Матриця конкурентних переваг Бостонської консалтингової групи.

Найбільш широко використовувана матриця портфеля ділової активності, що складається з чотирьох квадрантів, роз­роблена провідними консалтинговими компаніями Бостонська консалтингова група (БКГ),, представлена на рис. 3. По гори­зонталі фіксується відносна частка конкретного бізнесу ор­ганізації за даним продуктом на конкретному ринку досліджува­ного продукту. Вертикальна вісь — вимір темпів приросту ринків відповідного продукту. Тому дану модель ще називають матри­цею "ріст/частка" чи матрицею "частка ринку — темп росту". Кожен господарський підрозділ представлений у вигляді круга (пухирця), розмір якого визначається часткою прибутку даного підрозділу (бізнесу) у загальному прибутку корпорації від усіх видів діяльності.

Матриця БКГ порівнює позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів росту продукту і йо­го відносної частки ринку.

Спочатку методологія БКГ довільно поділяла темпи росту галузі на високі і низькі, проводячи границю на рівні подвоєного темпу росту ВНП плюс темпи інфляції. Однак ця границя могла бути встановлена на будь-якому рівні (5%, 10% чи на якомусь іншому), що менеджери вважали прийнятним. Господарські підрозділи, що діють у швидкозростаючих галузях, повинні по­падати в квадранти з високими темпами росту.

У свою чергу, підрозділи, що діють у повільнозростаючих галузях, попадають у квадранти з низькими темпами росту (по-малозростаючими можна назвати ті галузі, що знаходяться в стані зрілості чи стагнації спаду). Практично не має сенсу встановлювати границю між високими і низькими темпами росту на рівні нижче 5%.

Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольо­ваної основним конкурентом, виражене у відносних одиницях, а не в доларах. Приміром, якщо бізнес А займає 15% від загальної місткості ринку, а частка найбільшого конкурента дорівнює 30%, то відносна частка ринку для А складає 0,5.

У матриці, запропонованої БКГ, границя між "високою" і "низькою" відносними частками ринку проходить на рівні 1, як це показано на рис. 3.2.

Коли границя встановлена на 1, кола, розташовані в лівій частині таблиці, характеризують компанії, що є лідерами на своїх ринках. Кола, що знаходяться в правій частині матриці, показу­ють компанії, що займають другорядні позиції у своїх галузях. Ступінь їхнього відставання від лідерів визначається відносною часткою ринку.

Використання відносної частки ринку замість реальної ча­стки компанії на ринку при складанні матриці аналітично більш виправдано, тому що в такому випадку краще відбиті порівняль­на ринкова сила і позиція компанії в конкуренції.

Усвідо­мивши суть матриці "ріст/частка" на рис. 3, розглянемо становище кожного з напрямків діяльності, що входять у портфель компанії, у квадрантах матриці.

Знаки питання і важкі діти. Компанії, що попадають у праву верхню клітку матриці, БКГ назва­ла "знаками питання" чи "важкими дітьми". Високі темпи росту роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Однак низька відносна частка ринку піднімає питання про те, чи зможуть ці підрозділи успішно конкурувати з великими, ефектив­но діючими суперниками — таке призначення "знаків питання" чи "важких дітей".

Бізнес на стадії "знаків питання", до того ж, є "загарбником ресурсів" — його називають так, оскільки потреби даного бізне­су у фінансуванні високі (через те, що швидкий ріст і розвиток ви­робництва нових товарів вимагає значних вкладень). Розмір йо­го низки доходів (через низьку частку на ринку, обмежені можли­вості використання економії на масштабах виробництва, а в результаті — більш низького рівня прибут­ку). Бізнес на стадії "знак питання/загарбник ресурсів" у швидкозростаючій галузі може зажадати значних фінансових коли­вань тільки для того, щоб встигати за високими темпами росту галузі; він може бідувати навіть у більш великих витратах, щоб обігнати темпи росту ринку і завоювати достатню частку ринку, якщо ставиться мета стати лідером галузі. Корпорація, що поро­дила загарбника ресурсів, повинна вирішити, чи варто фінансу­вати такий напрямок діяльності.

БКГ стверджує, що існують дві стратегічні можливості для господарських підрозділів на стадії знаку питання:

3) агресивна стратегія інвестицій і експансії, спрямована на використання можливостей швидкозростаючої галузі;

4) згортання, якщо витрати на розширення потужностей і завоювання частки ринку переважають потенційну віддачу від вкладень і значно збільшують фінансовий ризик.

Зірки. Компанії (господарські підрозділи) з високою віднос­ною часткою ринку в швидкозростаючих галузях названі в таб­лиці БКГ зірками, оскільки вони обіцяють найбільші прибутки і перспективи росту. Від таких компаній залежить загальний стан господарського портфеля корпорації. Зайнявши домінуючі по­зиції на швидкозростаючому ринку, компанїї-зірки звичайно ма­ють потребу в значних інвестиціях для розширення виробничих можливостей і збільшення оборотного капіталу. Але вони також самі генерують значний приплив готівки через низький рівень ви­трат за рахунок економії на масштабах виробництва і накопиче­ного виробничого досвіду.

Компанії-зірки розрізняються за їхніми потребами в інвес­тиціях. Деякі з них можуть покривати свої інвестиційні потреби за рахунок надходжень від власної діяльності; інші потребують фінансової підтримки з боку материнської компанії для того, щоб не відстати від високого темпу росту галузі.

Дійні корови. Компанії (господарські підрозділи), що мають високу відносну частку ринку в повільно зростаючих галузях, на­звані в схемі БКГ дійними коровами. Компанії — дійні корови за­робляють засоби в обсягах, що перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Існують дві причини, по яких бізнес, що попадає в даний квадрант, стає дійною коровою. У зв'язку з тим, що відносна частка ринку цього господарського підрозділу велика, і вона займає лідируючі позиції в галузі, обсяги продажів і гарна репутація дозволяють йому одержувати істотні доходи. Оскільки темпи росту галузі невеликі, компанія одержує від поточної діяльності засобів більше, ніж необхідно для збереження лідиру­ючих позицій на ринку і капітальних реінвестицій.

Багато хто з дійних корів це — вчорашні зірки, що опуска­ються в лівий нижній квадрант матриці в міру переходу попиту в даній галузі в стадію зрілості. Хоча дійні корови і менш приваб­ливі, з погляду перспектив росту, це дуже цінні господарські підрозділи. Додатковий приплив засобів від них може бути вико­ристаний на виплату дивідендів, фінансування придбань і забез­печення інвестування в зірки, що розвиваються, і у важких дітей, з яких можуть вирости майбутні зірки.

Табл. 3. Характеристика товарів і маркетингових стратегій

Товар	Характеристика	Маркетингова стратегія
„Важке дитя”	Проблематичний товар. Невелика частка ринку, високий темп росту ринку – сильна конкуренція	Стратегія підсилювання. Інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку.
„Зірка”	Товари-лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає	Стратегія втримування. Активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікація
„Дійна корова”	Товар у стадії зрілості. Не потребує інвестицій, приносить великий прибуток	Стратегія підтримування. Реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту
„Собака”	Нежиттєздатні товари, які не приносять прибутку	Стратегія скорочування (елімінування). Мінімізація витрат

 

Собаки. Компанії (господарські підрозділи) з низькою від­носною часткою ринку в повільно зростаючих галузях назива­ються собаками, через слабкі перспективи їхнього росту, що відстають від позицій на ринку і тому, що перебування за лідера­ми на кривій досвіду обмежує розмір їхнього прибутку. Собаки, що слабшають, (вони розташовуються в нижньому правому куті квадранта собак) найчастіше нездатні заробляти значні засоби в довгостроковій перспективі. Іноді цих засобів недостатньо навіть для підтримки ар'єргардної стратегії зміцнення і захисту, особли­во якщо на ринку тверда конкуренція і норма прибутку хронічно низька. Отже, за винятком особливих випадків, до собак, що слабшають, БКГ рекомендує застосувати стратегію збору вро­жаю чи скорочення ліквідації, в залежності від того, який варіант може принести найбільші вигоди.