Матричні методи формування корпоративної стратегії підприєства

Більшість найвідоміших модельних інструментів стра­тегічного управління були розроблені за такою логічною схемою: «ефективна стратегія — це в основному результат ряду типових стратегічних рішень, що включають вибір однієї альтернативи із заданого набору типових стратегій для кожного конкретного бізнесу організації». Тому є сенс і необхідність виклас­ти кілька найбільш відомих моделей подібного виду з короткими коментарями і рекомендаціями з їх практичного використання. До них можна віднести моделі Бостонської консалтингової ірупи (ВСС), «Дженерал Електрик» (СЕ/Мс/Кіпsеу), ADL-LC. Найбільш широко використовувана матриця портфеля діло­вої активності, що складається з чотирьох квадрантів, розроблена провідними консалтинговими компаніями БКГ). По горизонталі фіксується відносна частка конкретного бізнесу організації за да­ним продуктом на конкретному ринку досліджуваного продукту. Вертикальна вісь — вимір темпів приросту ринків відповідного продукту. Тому дану модель ще називають матрицею «зростан­ня/частка» чи матрицею «частка ринку — темп зростання». Кожен господарський підрозділ представлений у вигляді круга, розмір якого визначається часткою прибутку даного підрозділу (бізнесу) у загальному прибутку корпорації від усіх видів діяльності.

Матриця БКГ порівнює позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання продукту і його відносної частки ринку.

БКГ стверджує, що існують дві стратегічні можливості для господарських підрозділів на стадії знаку питання:

1) агресивна стратегія інвестицій і експансії, спрямована на використання можливостей швидкозростаючої галузі;

2) згортання, якщо витрати на розширення потужностей і завоювання частки ринку переважають потенційну віддачу від вкладень і значно збільшують фінансовий ризик.

 

 

Модель McKincey-GE включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Чинник зростання ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття „привабливість ринку-галузі”, а чинник частки ринку – у стратегічне положення (конкурентні позиції). Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці, проміжні позиції часто важко інтерпретувати.

Комплексність показників – критеріїв випливає з того, що при оцінці привабливості галузі враховується ряд показників (розмір ринку, темп зростання ринку, конкурентна ситуація, рівень цін, прибутковість, технологічний рівень, державне регулювання і т.д.) Для кожного з чинників визначають істотні критерії оцінки, вагу, дають оцінку ринку по кожному з критеріїв, і множенням відповідних ваг і оцінок отримують зважену оцінку привабливості ринку. При оцінці конкурентної позиції використовують аналогічну процедуру по факторам, що характеризують „силу бізнесу”: розмір СОБ, темп зростання СОБ, частка ринку за сегментами, прихильність покупців, прибутковість, гнучкість, організаційна структура, технологічний потенціал і т.д. Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці, проміжні позиції часто важко інтерпретувати. Недоліком є труднощі обліку ринкових відносин, суб’єктивність оцінок позицій СОБ, статичний характер моделі і дуже узагальнений характер рекомендацій, важкість інтерпретування проміжних позицій.

В матриці виділяють такі зони:

Зона А (низька привабливість – слабка конкурентоспроможність) – це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація – продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії „собак”.

Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає „знакам питання”. Стратегія – інвестування або вихід з ринку.

Зона С (висока привабливість ринку - сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне „зіркам”.

Зона D (низька привабливість – сильна конкурентоспроможність) відповідае „дійним коровам”. Пріоритетна стратегія – низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

 

В основі підходу до портфельного аналізу фірми „Arthur D. Little” лежить концепція життєвого циклу галузі, або стратегічної одиниці бізнесу, відповідно до якої кожна СОБ проходить чотири стадії.

Відповідно до даного підходу всі бізнеси організації позиціонуються на сітці цієї матриці.

Побудовані в такий спосіб позиції бізнесів дають менеджерам організації необхідну інформацію:

Про загальний бізнес-простір, що складається з усіх бізнесів організації, і їх взаємне розташування;

Про можливі приватні стратегічні рішення по кожнім бізнесі, виходячи з його конкретної позиції;

Про інформацію для прийняття загальних стратегічних рішень, тобто по кооперативній стратегії в цілому.

Перевага: крім відображення конкретного положення СОБ, дана модель демонструє її фінансовий внесок у корпоративний портфель (розмір позиційованих кіл, в них можуть наводитись відповідні цифри). Застосування. Дана матриця особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий і де бізнес може не досягнути своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію.

 

Матриця ADL-LC

 

 

Але починати роботу за кожною з трьох представлених моделей, а також з будь-якою іншою подібною моделлю необхідно з суворим ураху­ванням правила відповідності. Іншими словами, глибокому і не­формальному аналізу повинне бути піддане ключове питання: чи відповідає дана конкретна бізнес-ситуація істотним переду­мовам й іншим значимим особливостям даної конкретної мо­делі

Методи комплексного стратегічного аналізу: SWOT, SPASE

 

метод SWOT-аналізу в основ: якого лежить відповідна матриця яка описує зв'язки між слабкими і сильними сторонами фірми, з одного боку, та загрозами і можливостями у зовнішньому оточенні, з іншого, і встановлює їх парні комбінації. Метод SWOT-аналізу дозволяє ідентифікувати і оцінити мір; впливу, а також визначити силу взаємодії різноманітних факторів зовнішнього оточення і внутрішнього середовища фірми з метою встановлення стратегічно позиції фірми і вироблення напряму її стратегії.

Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них:

Сильні сторони — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурент­ної переваги.

Слабкі сторони — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Можливості — сукупність факторів, що пере­важно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегіч­них цілей (результатів).

Загрози — сукупність факторів, що переважно нега­тивно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

 

 

Метод SРАСЕ - оцінка стратегічної позиції та дій). Це метод комплексного, перспективного, в тому числі фінансового, аналізу, який дозволяє здійснити оцінку стратегічного положення підприємства' і визначитись щодо подальших дій його розвитку на основі двох груп факторів: внутрішнього стану (чи потенціалу) підприємства; зовнішнього положення підприємства.

Оцінка здійснюється за 4-ма групами критеріїв оцінки стратегічного положення підприємства.

- фінансової сили підприємства;

- привабливості сектора економіки;

- конкурентоспроможності підприємства і його положення на ринку;

- стабільності галузі.

 

 

Сутність SWOT – аналізу.

З метою оцінки впливу факторів зовнішнього середовища на організацію в закордонній практиці широко застосовують метод SWOT, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішньо­го і внутрішнього середовища організації.

Оцінка сили фірми і її слабостей, а також її можливостей для неї звичайно називається " SWOT -аналізом" (S — strength — сила, W— weakness — слабість, О — орроrtunities — можливість, Т — threats, тобто небезпеки чи погрози). SWOT- аналіз — перевірений практикою інструмент для одержання огляду стратегічної ситу­ації фірми. Він підлеглий основному принципу — стратегія повин­на забезпечувати гарну відповідність внутрішніх можливостей компанії (її сильних і слабких сторін) з її зовнішньою ситуацією (відбитої частково в її можливостях і небезпеках).

Методологія SWOT допускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, а далі — встанов­лення ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути вико­ристані для формулювання стратегії фірми.

Деякі фахівці вважають, що найбільш традиційний підхід до стратегічного аналізу внутрішнього середовища як ресурсу організації – це SWOT підхід, але в частині SW, тобто з позицій сильних і слабких сторін організації.

Сильні сторони	Слабкі сторони
1.Широкий асортимент продукції;	1.Відсутність захисту від підробок;
2. Висока якість продукції;	2.Використання старого обладнання;
3.Позитивний гудвіл;	3.Зрілий життєвий цикл багатьох видів продукції;
4.Висока конкурентоспроможність;	4.Слабке реагування на попит споживачів;
5.Становище лідера на ринку безалкогольних напоїв;	5.Ринок знаходиться у стадії зрілості;
6. Доступні ціни;	6.Відсутність реклами на телебаченні;
7. Оптимальні співвідношення ціна/якість;	7.Залежність обсягів збуту від посередників;
8. Оновлена матеріало-технічна база, сучасне обладнання;	тощо
9. Інвестиційна привабливість;
10. Високі темпи зростання прибутку;
11. Висока корпоративна культура;
12.Високий рівень автоматизації і механізації;
13.Відсутність іноземних інвестицій;
тощо
Можливості	Загрози
1.Збільшення попиту на міжнародному ринку;	1.Поява сильних конкурентів;
2.Вплив НТП на покращення характеристик товару;	2.Припинення зростання ринку;
3.Збільшення попиту на національному ринку;	3.Несприятлива зміна курсів іноземних валют;
4.Вертикальна інтеграція;	4.Зміна потреб і смаків покупців;
5.Зниження цін на сировину постачальниками;	5.Падіння попиту;
6.Зниження ставки кредитування банку;	6.Несприятлива зміна законодавства;
7.Поява нових економічних видів сировини;	7.Підвищення цін на сировину;
8.Залучення нових інвестицій;	8.Швидкий моральний знос обладнання;
9.Сприятлива зміна іноземних валют.	9.Інфляція;
10.Вихід з ринку частини конкурентів;	10.Підвищення митних бар"єрів;
11.Розширення ринкової ніші;	тощо
тощо

У таблиці наведені потенційні зовнішні можливості, зовнішні загрози, можливі сильні та слабкі сторони організації.

Для розробки заходів щодо згладжування, усунення чи пом’якшення погроз і посилення можливостей підприємства варто виявити зв’язки між силою і слабістю фірми з погрозою і її можливостями. Тому доцільно скласти наступну матрицю SWOT:

SWOT	Можливості 1. 2. 3.	Погрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	Поле „СіМ”	Поле „СіП”
Слабкі сторони 1. 2. 3.	Поле „СлМ”	Поле „СлП”

Дана матриця допомагає вибрати найбільш придатну стратегію. На кожному з даних полів (СіМ, СіП, СлМ, СлП) потрібно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії.

СіМ – стратегія з використанням сильних сторін для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з’явилися в зовнішньому середовищі.

СлП – стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що зявилися, спробувати перебороти наявні в організації слабкості.

СіП – стратегія повинна допускати використання сили організації для усунення погроз.

СлП – стратегія, що позволила б організації позбутися слабкості і запобігти навислій над нею погрозі.

Необхідно оцінити силу впливу факторів зовнішнього середовища в діапазоні від -5 балів (сильна небезпека) через 0 (відсутність впливу) до +5 балів (сильна можливість). Визначають значущість кожного фактора через групи факторів. Вплив групи факторів можна визначити перемножуючи оцінку сили впливу сили впливу фактора на значущість групи факторів. (Приклад: екон.фактор-3,політ-1,ринк-2,виробничі-3,конкурентні-2,міжнарод-1,соц-2)

Для визначення найвпливовіших факторів складають матрицю „ Ймовірність посилення фактора – вплив фактора на організацію”:

Ймовірність Вплив	Висока	Середня	Низька
Високий	ВВ	ВС	ВН
Середній	СВ	СС	СН
Низький	НВ	НС	НН

Фактори, що попадають на поля ВВ, ВС, СВ вимагають найбільш пильної уваги при розробці стратегії (аналогічна матриця використовується для оцінки можливостей, фактори і можливості, що потрапляють на поля НС, НН, СН можна не брати до уваги)

Матриця для оцінки загроз

Ймовірність реалізації загрози	Можливі наслідки реалізації стратегії
Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	легкі удари"
Висрока	ВР	ВК	ВВ	ВЛ

 

Метод SPACE-аналізу.

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), (оцінка стратегічного оцінювання дій) – являє собою комплексний метод, призначений для аналізу позицій на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств.Він дає можливість проаналізувати наявну стратегію суб’єкта підприємництва навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді.

Під час проведення стратегічного аналізу за методом SPACE стратегічне становище підприємства визначається на основі двох груп факторів: внутрішнього та зовнішнього становища підприємства;

У методі SPACE передбачено виділення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства, а саме:

· фінансова сила підприємства (економічний потенціал);

· конкурентноздатність підприємства і його становище на ринку;

· привабливість сектора (галузі), в якому (якій) функціонує підприємство;

· стабільність сектора (галузі), в якому (якій) функціонує підприємство[1, с. 135].

Автори методу SPACE - аналізу пропонують застосовувати багатокритеріальний підхід, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентативної вибірки характеристик, їх об’єднання у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали.

Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, в якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою. Кожний із вихідних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами P(x,y) в одному з квадрантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.

Метод SPACE виконується за наступними етапами:

· початковий етап – підготовка стратегічної сесії-семінара. Метою цього етапу є вибір серед співробітників підприємства тих осіб, яких передбачається включити в групу розробки стратегії;

· розробка критеріїв оцінки – на цьому етапі під час сесії-семінару необхідно розробити конкретні критерії оцінки, їх ієрархію, а також визначити фактори для кожного критерію оцінки. При визначенні ієрархії критеріїв потрібно враховуватися на їхні ваги, сума яких завжди має дорівнювати одиниці.

· узгодження стратегії між підгрупами – підсумком цього етапу стратегічної сесії-семінару є розробка стратегії для підприємства однієї чи декількох можливих стратегій.Отож, з вищезазначеного, можна зробити висновок, про те, метод SPACE дає можливість проаналізувати наявну стратегію суб’єкта підприємництва навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді.