Поняття, зміст, виникнення та необхідність стратегії підприємства

Поняття, зміст, виникнення та необхідність стратегії підприємства

Слово стр-я досить стародавнє і походить від грецького strategia що в перекладі означає stratos-військо, ago-вести. Поняття стр-я використовувалось такими полководцями як Ю.Цезар, Б.Наполеон, О.Македонський та ін. Поняття стр-я використовувалось також у Стар. Китаї де в період з 480 до 280 рр. до н.е.китайцем Сун Цу була написана книжка під назвою „Мистецтво стр-ї”. Там стр-ї надавалось значення норми оптимальної поведінки.

Запозичення поняття стр-я з військового лексикону пояснюється тим, що під-ва розвинутих країн у 50рр.ХХст. опинилися в умовах близьких до „військових дій” пов’язаних із насиченням ринку, неочікуваною появою численних конкурентів, появою змін у технологіях, як всередині так і за межами під-ва, коли для того, щоб вижити потрібно було боротися. Технічний прогрес викликав не тільки за старіння певних галузей, але й створення інших нових, а зміни в структурі між нар ринків поставили під-ва перед лицем не тільки нових небезпек, але і нових можливостей.

Вищезазначені умови і були реальною причиною виникнення стр-ї, як науки, адже такі „військові дії” вимагали систематизації знань і теоретичного забезпечення. Тоді ж стр-я замінила те, що раніше називали політикою під-ва. Стр-я під-ва відносно нова наукова дисципліна формування якої пов’язано із розвитком ринкових відносин. Як наука стр-я під-ва розробляє теоретичні основи господарської дія-сті під-ва в умовах ринку та підвищення їх ефективності. Стратегія– це наука пов’язана із економ. політикою держави та посликана вирішувати головні завдання цієї політики. На основі знань стратег. планування та управління розробляються певні шляхи підвищення економічної ефективності дія-сті під-ва.

2. В заг. розумінні стр-я це план дія-сті під-ва спрямований на покращення його позицій, задоволення потреб споживачів і досягнення певних цілей. Стр-я розробляється для того. Щоб визначити у якому напрямку буде розвиватися під-во та приймати обґрунтовані рішення при визначенні способу дій.

Вибір конкретної стр-ї керівниками під-ва означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дій, що відкривалися перед під-вом було обрано 1 найбільш оптимальний напрямок розвитку під-ва.

Стр-я під-ва – це комплексна програма дій спрямована на ефективну виробничу, науково-дослідну, фінансову, комерційну та ін. дія-сть реалізація якої забезпечить здійснення місії та досягнення цілей під-ва.

Отже стр-я:

1. дає визначення основ-х напрямків і шляхів досягнення цілей зростання, зміцнення та виживання під-ва у довгостроковій перспективі.

2. є способом встановлення взаємодії під-ва із зовнішнім оточенням.

3.формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації.

4. постійно уточнюється в процесі дія-сті, чому має сприяти добре налагоджений зворотній зв'язок.

5. через багатоцільовий характер дія-сті під-ва має складну внутрішню структуру.

6. є основою для розробки стратегічних планів і програм.

7. є способом досягнення синергії (співіснування).

8. є основою для формування і проведення змін в організаційній структурі під-ва.

9. є основним змістовним елементом дія-сті вищого управлінського персоналу.

10. є фактором стабілізації відносин під-ва.

11. дає змогу налагодити об’єктивну мотивацію, контроль, облік та аналіз виступаючи як стандарт, який визначає успішний розвиток і результат.

Стр-я м охоплює усі функції та підрозділи під-ва: вироб-во, маркетинг, матеріало-технічне забезпечення, фінанси, наукові дослідження тощо. Зробити стратегічний вибір означає повязати бізнес-рішення і конкурентноздатні дії з усього під-ва в єдине ціле. Ця єдність підходів і буде відображати поточну срт-ю під-ва.

Чого не дає стр-я:

1. негайного результату

2. 100% передбачення майбутнього котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття винятково правильних рішень.

3. продажу товарів у запланованих обсягах.

4.забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресутасми за низькими цінами саме тими постачальниками, які заздалегідь були визначені.

5. визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стр-й для всіх без винятку суб’єктів господарської дія-сті.

6. обов’язкового виживання під-ва у довгостроковій перспективі.

2. Виникнення планування спрямованого назовні підприємс

В суч.умовах успешна д-сть п-ва можлива лише у випадку наявності еф-го упр. Сам процес упр.під-вом здійсн.шляхом реаліз.4 ф-цій, які виникли внаслідок поділу і спеціаліз.праці: планування, орг-я, мотивация і контроль. Найважлив.з цих ф-цій є планування д-сті під-ва.

Планування – це відокремлений вид упр.д-сті, який визнач.перспективу і майб.стан д-сті під-ва.

Период економіки до ринкових відносин зумовив необхідність змін у си-мі упр., в т.ч. і у плануванні д-сті під-ва та призвав до існування 2 концепцій п-ва як ек си-ми – закрите п-во (техніко-ек.си-ма) і відкрите (соц.-ек.си-ма). Гол.відмінність між ними полягає в орг-ції планування та упр.їхньою д-стю.

Табл. Порівняльна ха-ика

Філософія – 1 – закрите п-во) упр.раціоналізм; 2 - відкрите) системний, ситуаційні підходи;

Умови д-сті – 1) стабільні; 2) змінюються

Успіх досягається завдяки – 1) рац.орг.вир., зниженню витрат за рах.внутр.резервів, зростанню ПП, ефективному викор.ресурсів; 2) адаптації до зовн.факторів, пошуку та реаліз.нових можливостей розвитку, техніко-орг.факторам.

Цілі і задачі – 1) структуровані цілі досягнення певних параметрів; діють тривалий час, викор.кооперація та концентрація; 2) різноманітність цілей, перевага надається цілям розвитку.

Стратегія – 1) зростання обсягів ви-цтва, поглиблення спеціалізації; 2) підпорядкування вир.споживанню, задоволення ринкового попиту, викор.диверсифікації та інновації;

Орг.структури упр. – 1) основа побудови – функц.ознака, чіткй розподіл праці, спеціаліз., концентрація, викор. визначення обов’язків у нестандартних документах; 2) основа – децентралізація різних типів, багатоваріантність форм, гнучкість, універсальність, частина ланок мають тимчасовий характер, викор.си-ма автономних вироб.-упр.підрозділів.

Механізм упр. – 1) основою є довгострок.планування та еф-ний контроль усіх видів; 2) основа виявлення проблем і генерація нових рішень; викор.стратегія упр.переважно за слабкими сигналами.

Вимоги до персоналу – 1) гол.вимога – знання техн..компонентів вироб.процесу, знання економіки та орг.д-сті п-ва, чітке та орг.виконання планів та ін. рішень, які доводяться згори, чітке виконання встановлених задач; 2) поєднання спец.проф.знань з широким світоглядом, ініціатива на всіх рівнях упр., можливість прояву талантів, орг.культура як основа поведінки.

3. Еволюція систем планування розвитку підприємства

Залежно від тенденції розвитку економіки та галузі під-ва, як правило, впродовж свого існування проходять в дещо скороченому вигляді іст.розвиток планування та упр.під-вом за останні 100 років. Помірі зміни нестабільності у зовн.сер.практика планування за цей час виробила ряд методів в орг-ї д-сті під-ва, умовах зростаючої непередбачуваності, новизни і складності оточення. Чим більш складнішим і передбачуванішим ставало сер., тим більш складнішим ставало планування. При чому, кожна наступна фаза доповнювала попередню. Таким чином, виділяють 4 фази еволюції си-ем планування:

1)фін.(поточне) планув. – цей вид планув.характ.від періоду зародження планув.до 1950 р.Цей період характ.порівняною стабільністю, коли вважалося, що майб.є повторенням минулого.

2) довгострок.(екстраполятивне) – характ.від 50 до 70-их рр., коли для під-в були характерні високі темпи зростання тов.ринків і при тому висока передбачуваність розвитку подій на ринку.

3)стратег.планув. – характ.для періоду вд 1970-1990 рр., в цей період поч.проявлятися неочікувані явища і темп змін пришвидшився, однак не на стільки, щоб їх не можна було б передбачити. У цей час домінує концепція під-ва як відкритої си-ми і розробляються плани дій під-ва з урахув.ситуації у зовн.сер.

4)стратег.упр. – характ.для нинішнього часу поч. з 90-их років 20 ст.Цей період характ.тим, що більшість завдань виникають на стільки стрімко, що їх неможливо своєчасно заобачити.

4. Довгострокове планування

Кожне під-во для того, щоб обґрунтувати свій розвиток оцінює перспективу. У си-мі довгострок.планув.передбачається, що майбутнє можна заобачити шляхом екстраполяції історично складених тенденцій розвитку під-ва, тобто воно базується на гіпотезі про можливість людини передбачити та контролювати майбутнє.

Переваги довгосторк.планування: 1) забезпечує ек.підхід до викор.усіх типів ресурсів та контроль витрат залежно від цілей; 2) дає змогу прогнозувати надходження та викор.коштів протягом року та встановлювати фікс.межі в яких вдбув.д-сть пд.-ва, при цьому заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування; 3) визначає місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, забезпечує координацію усіх підрозділів; 4) ств.передумови для контроль за грош.ресурсами.

Сам процес довгострок.планув.можна зобразити за доп.графіка.

Отже, на рис.хвиляста пунктирна лінія – показано прогноз розвитку під-ва, а ламана із зубцями лінія – описує типову процедуру установки цілей, що викор.у довгострок.планув. Вище керівництво вважало, що в майбутньому результати д-сті значно покращаться, ніж в минулому. І тому ставить за мету досягти більш високих показників.

Отже, довгострок.планув.поч.викор.у країнах з ринковою ек., таких як Франція, Індонезія, ВБ, Тайвань з 1950 – 1970 рр. і сприяло їх розвитку. У цей час було ств.багато ек-мат.моделей з викор. ЕОМ, які дозволяли опрацьовувати великі масиви інф-ї та розробляти довгострок.прогнози розвитку зовн.сер. і на цій основі сформувати плани розвитку під-ва. При цьому скл.поточні бюджети та бюджети к/в на основі яких і здійсн.планув.

На відміну, від країн з ринковою економікою в СРСР довгострок.планув.поч.ще в 20-ті роки 20 ст, коли розроблялися 5-річні плани розвитку, які призвели до своєрідного планового буму. Радянська ек.досягла високих темпів ек.розвитку. Однак, у країнах з ринковою ек.в кінц.60-их років темп змін у зовн.сер.сильно прискорився, що викликало істотні розбіжності в змісті планів і реального життя. Тому подальше викор.довгострок.планув.стало неможливим і під-ва перейшли до на наступного етапу – стратег.планув.

5. Стратегічне планування

Поч.з кін.60-их років під-ва все більш ставили залежними від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення і подальшого існування. Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майб.розвитку під-ва з урахувюситуації, що складалася на під-ві та в його зовн.оточенні. Орієнтуватися передусім на ринок і визначати перспективи на основі альтернативів розвитку.

Стратег.планув.характ.тим, що воно розробляє стратег.відповіді на дії конкурентів і спрям.на зменшення впливу загроз на д-сть під-ва та викор.шансів, що сприяють його успіху.

Стратег.планування – це адаптивний процес, за доп.якого здійсн.розроблення та коригування си-ми порівняно формаліз.планів на основі безперервного контролю та оцінюванні змін, що відбув.в середині та ззовні під-ва. Стратег.пл.лежить в основі стратег.упр.і у ньому на відмінну від довгострок.планування відсутнє передбачення того, що майбутнє має бути кращим за минуле і вже не вважається можливим передбачити шляхом екстраполяції.

На 1 етапі виконується аналіз перспектив п-ва, завданням якого є вияснення тих тенденцій, небезпек, шансів, а також надзв.ситуацій, які здатні змінити складні тенденції.

2 етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі, його завданням є визначити те на стільки можна підняти результати роботи п-ва, покращивши конкурентну стратегію у тих видах д-сті чкими воно займається. Як правило, аналіз конкурентних позицій показує, що навіть, якщо п-во збирається дотримуватись оптимальних стратегій у всіх видах д-сті, одні з них є більш перспективними, інші –менш, а деякі взагалі безперспект.Тому необхідний 3 етап – вибір стратегії. На цьому етапі порівнюються перспективи п-ва у різних видах д-сті, встановлюються пріоритети в розподіляються ресурси між різними видами д-сті для забезпечення майб.стратегії.

4 етапом є аналіз шляхів диверсифікації, його завдання є оцінка недоліків нинішнього набору видів д-сті і певних видів д-сті до яких п-во бажано перейти. Поєднуючи результати, які очікуються від нових видів д-сті з лінією існуючого потенціалу п-ва виходить на заг.цілі та завдання. 5 етапом є форм.короткострок.(орієнтують підрозділи п-ва у їх повсякденній роботі, направленої на забезпечення поточної рентабельності) та стратег.цілі (закладають основи майб.рентабельності).

Стратегія зростання

В процесі управління під-вом, використовуються такі основні типи корпоративних стр-гій:

1. зростання, 2. стабілізації, 3. скорочення

Стр-гія зростання – це найефективніша стр-гія стабільного збільшення під-ва, зростання обсягів вир-ва і продажу, кап-лу, зокрема через проникнення на нові ринки і їх захоплення. Цю стр-гію найчастіше обирають під-ва у галузях із ліквідними змінами технологій.

З метою досягнення стр-гії зростання використовують такі основні стр-гії:

- стр-гія проникнення на ринок – полягає в інтенсифікації руху товару, наступального просування та використання конкурентноздатних цін.

За рахунок цього під-во залучає до купівлі продукції тих споживачів, які раніше не купували його продукцію і споживачів конкурентів. Вона ефективна, коли ринок зростає і при цьому він є ненасиченим.

- стр-гія диверсифікації – це процес проникнення в нові сфери дія-ті не характерні раніше для під-ва, які покликані змінити, доповнити продукцію, що вже випускається. Зростання через диверсифікацію знімає залежність від одного виду продукції чи виду дія-ті. Втрати, які понесе під-во при виході на ринок будуть компенсовані за рахунок прибутку від інших видів дія-ті, а це дозволить під-ву не лише виживати, але і покращити результати своєї дія-ті.

- стр-гія глобалізації – полягає у входженні під-ва до міжнародних альянсів та союзів. Такі об’єднання надають переваги за рахунок масштабів вир-ва, що дозволяє під-ву проникнути на світовий ринок та отримати доходи від наукових розробок та досліджень. Інколи глобальні стр-гії націлені на краще використання певних технологій чи нових методів, розробок.

Об’єднання під-тв на основі стратегічної глобалізації є засобом стабілізації конкуренції у світовому масштабі. Ці стр-гії рекомендують використання під-вам, які конкурують на світовому ринку.

Стратегія стабілізації

Стр-гія стабілізації – стр-гія дія-ті під-ва, яка передбачає зосередження на існуючих видах дія-ті та їх підтримку. Її переважно обирають під-ва, які домінують на ринку, або діють у сформованих галузях з відносно стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене існуючим станом під-ва, то воно буде дотримуватись тієї ж стр-гії, оскільки це найменш ризикований шлях. Стр-гію стабілізації обирають і у тому випадку, коли бізнес з різних причин не може зростати або його зростання є неефективним. Варіанти призупинення дія-ті під-ва є також різновидами стр-гії стабілізації.

Стабілізацію можна проводити за рахунок модифікації власної продукції, підтримки власного потенціалу або захисту частини ринку.

Для реалізації стр-гії стабілізації використовують такі основні стр-гії:

- стр-гія диференціації – передбачає проведення модифікації або удосконалення традиційної продукції, що виробляється під-вом за рахунок використання у вир-ві нових техн. принципів, додавання в продукцію таких змін, які можуть викликати нові потреби чи нові сфери споживання. Стабілізація дія-ті під-ва відбувається за рахунок концепції постійного удосконалення продукції, яка має певні перспективи збуту. Це характерно для підприємств, яким притаманна інноваційно-пдприємницька дія-ть

- стр-гія паузи – спрямована на підтримку власного потенціалу за умов, коли виробничі потужності мають надто високий рівень (80-85%) завантаження або, коли збутова дія-ть знаходиться за межею можливості. Суть цієї стр-гії полягає у навмисному призупиненні вир-ва або темпів росту збуту. Для того, щоб не зростала питома вага витрат, погіршувалася якість обслуговування споживачів та знижувалася якість продукції, під-во повинне стабілізувати свій потенціал за рахунок зниження кількості споживачів або підвищити ціни на окремі вироби.

- стр-гія обережного просування – полягає у підтримці стабільної роботи бізнесу сприятливій, але незрозумілій перспективі. Ця стр-гія спрямована на підготовку під-ва за різними напрямками допоміжної дія-ті для створення відповідного потенціалу при умові можливого «сплеску попиту».

- стр-гія «нічого не змінювати» - полягає у свідомому «заморожуванні» ситуації на ринку і відповідному зберіганні існуючого бізнесу. Стр-гія передбачає проведення звичайної дія-ті, але без залучення перспективних інвестицій, розміщення виробничих потужностей, проникнення на нові ринки, відсутності розробок нової або удосконаленні існуючої продукції. При цьому стратегічною задачею для під-ва є утримання традиційних споживачів за рахунок різних заохочувальних заходів.

- стр-гія концентрації – передбачає, що під-во для захисту частини ринку використовує низькі ціни або унікальні пропозиції. Таким чином, під-во може контролювати витрати за рахунок концентрації зусиль на кількох ключових видах продукції, яка розрахована на використання специфічними споживачами.

Під-во може також створювати при обслуговуванні ринку відповідну репутацію, якої немає у конкурента.

Стратегія виробництва

В-во завжди віддзеркалює головний напрямок підприємницької діяльності підприємства. Стратегія в-ва (виробнича стратегія)- це комплексна програма, цілями спрямована на налагодження виробничого процесу п-ва та успішного його функціонування. Ефективність виробничої стратегії залежить від взаємозв’язків з іншими функціональними стратегіями. Стратегія в-ва та НДПКР пов’язані через відповідні проекти:

· механізація, автоматизація, роботизація відповідних проектів, що сприяє економії живої праці;

· заміна дорожчіх матеріалів напівфабрикатів дешевшими, зміна обсягів використання;

· підвищення якості п-ї за рахунок якісних виробничо – технологічних процесів;

· спрощення виробничих і технологічних процесів, конструкцій, виробів.

В ринковій економіці стратегія в-ва підпорядковується маркетингу оскільки тип продукту та його властивостей досліджує маркетинг і визначає обсяги майбутнього продажу. Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масову продукцію та виробництво має приділяти увагу на сам перед собівартості п-ї. це можливо в умовах багатопартійного та масового в-ва із застосуванням відповідного спеціалізованого напівавтоматизованого обладнання та поточних методів орг.-ї в-ва. Крім того маркетингові дослідження можуть зорієнтуватись на виготовлення унікальних продуктів, тоді в-во має бути дрібносерійним або одиночним з усіма відповідними характеристиками.

Тому загальні бізнес стратегії п-ва можуть бути реалізовані на основі розроблення відповідної виробничої стратегії.

Таблиця: зв’язок бізнес стратегій та стратегії в-ва.

Бізнес стр-ї: найменші сукупні витрати-основні аспекти: контроль над витратами, технологічний рівень в-ва, використання досконалих методів в-ва, заохочення раціоналізації та винахідництва, високий рівень стандартизації. Бізнес стр-я: стр-я диференціації, виробничі чтр-ї: контроль якості п-ї, якість кожної операції, гнучкість виробничого циклу, високий рівень орг.-ї.

Стр-я в-ва тісно пов’язана з екологічними, соціальними, фінансовими та управлінськими стр-ми, тому що усі ці чинники використовують при переході до виготовлення нової п-ї, під час аналізу ситуації на ринку та п-ві.

Стр-я розвитку п-ва потребує відповідних стратегій розвитку в-ва. Рівень в-ва значною мірою формує конкурентну позицію і навпаки ринкові чинники впливають на зміст та характеристику стр-й в-ва.

Виробнича стр-я існує у вигляді плану (програми) розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на п-ві який може складатися з таких розділів:

1. вибір цілей виробничої діяльності п-ва.

2. за результатами маркетингових досліджень ринків збуту п-ї та обґрунтування того які товари чи послуги завойовувати споживача. Обґрунтувати рішення щодо вибору відповідної п-ї та їх обсягу.

3. освоєння в-ва нових видів п-ї.

4. підвищення якості п-ї.

5. впровадження прогресивних технологій та підвищення техніко-організаційного рівня в-ва.

6. удосконалення систем управління, планування та орг.-ї в-ва.

7. економія витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергіх тощо.

8. модернізація, технологічне переозброєння, реконструкція та придбання виробничих потужностей.

9. диверсифікація виробничих процесів.

Найважливіші параметри які потрібно враховувати при визначенні стратегій в-ва є:обсяги п-ї які необхідно забезпечити (тобто виробничий потенціал та виробнича потужність); озриви між наявним та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску п-ї; масштаб в-ва, рівень його гнучкості; швидкість перетворення в-ва та адаптації необхідних інновацій.

Виробничі стратегії формуються з використанням таких основних чинників які і відіграють роль обмежень:

1. обсяги капітальних вкладень потрібних для здійснення перетворень у в-ві.

2. Час необхідний для своєчасного переходу до випуску нової п-ї.

3. оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової п-ї.

4. цінові стратегії сформовані для різних продуктово – товарних стр-й.

5. техніко – організаційний рівень в-ва.

6. рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу.

7. інноваційна здатність управлінського персоналу

8. рівень впливу складових середовища

Прикладними виробничими стратегіями є:

1. використання існуючого виробничого потенціалу (в-во товарів на діючому в-ві,модернізація в-ва, технічне переобладнання в-ва, коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу в т.ч. передача частини замовлень субпідрядникам, зниження матеріало фондо трудо та енергомісткості в-ва, використання виробничих потужностей, підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.)

2. ст-ї створення нового в-ва (придбання нового обладнання створення нового структурного співвідношення між основними, допоміжними а обслуговуючими в-вами)

3. ст-ї змін у технологічному процесі (впровадження нових методів виготовлення п-ї та технології, зміни в технологічному рівні в-ва), використання нових матеріалів.

4. Ст-ї відносно орг.-ї в-ва (тип системи: дрібносерійна, сирійна, масова; спеціалізація в-ва, диверсифікація в-ва, ритмічність в-ва, оптимізація розміщення виробничих процесів,система управління якістю п-ї)

Фінансова стратегія

В процесі своєї д-ті п-ва отримують певні доходи, але для забезп-ня подальшого функт-ня їм треба понести певні вит-ти на придбання сировини, паливо-мастил мат-в, енергії, виплату з/п тощо.

Окрім того будь-які зміни в їх поведінці (напр. вихід на нові ринки збуту, розробл-ня нової прод-ї, перехід в ін галузь вимагають додатк фін вит-т, тому п-ва, які викор-ть відповідну фін політику, оптимізують свої фін потоки завдяки чому вони перебувають у значно більші можливості ніж ті п-ва, які обмежують у фін рес-ах.

Для утримання і еф-го викор-ня фін рес-в, фінанси-ня інших стр-й, на п-вах розробл-ся фін стр-я.

Вважається, що фінанси п-ва є основою розвитку с-ми самого п-ва.

Фін стр-я – комплексна програма дій, спрямив на форм-ня і викор-ня грош коштів, фінанси-ня капіт вкладень і поточних вит-т для забезп-ня досягнення цілей та здійснення місії п-ва. Тобто процес форм-ня фін стр-ї включає:

-визначення цілей викор-ня фін рес-в і кап-лу

-методів фін-ня

-часових х-к

-важелів і прийомів упр-ня рухом фін-х рес-в і кап-лу

-визначення ст.-ри специфічних фін стр-й

-фін план-ня.

Під час розробл-ня фін стр-ї треба дотримуватись таких гол принципів:

*збалансування мат-х і фін потоків

*най еф-ше фін-ня розширення, підтримки і в разі потреби скорочення окремих підс-м та п-ва загалом

*прогноз-ня альтернативних варіантів розвитку п-ва з т. з. фін х-к його д-ті в різних умовах

*фін контроль і аналіз д-ті п-ва.

Отже, фін стр-я визначає найкращу спрямованість фін д-ті, націлює на економію всіх видів вит-т, на мобілізацію кап-лу для підтримки виробн-х, наук-дослідних, маркетингових і ін стр-й на мах підвищення вар-ті п-ва.

Крім того фінанси як ресурс грають роль обмеження у д-ті п-ва. Спрямовуючи фін-ня в той чи ін напрямок забезп-ть їх розвиток або скорочення.

Розробка фін стр-ї є основою для підтримання життєздатності п-ва у довгострок перспективі. Найважливішою її частиною є прийняття рішення про доцільність для п-ва стр-ру кап-лу.

Найважливіше пит, напр. співвідношення між кап-лом осн-м і оборотним, власним і залученим, а упр-ня активами дає змогу підвищити прибутковість за рах більш швидкої оборотності кап-лу. Значну роль при цьому відіграє стр-ра майна п-ва.

В акціонер-х товариствах велике знач має співвідношу простих і привілейов акцій, облігацій і векселів, що дають змогу забезп-ти п-вом необхідним для д-ті і розвитку кап-лу.

Упр-ня дивідендами є важливаюскладовою фін стр-ї. напр. швидкозростаючі п-ва досить часто не сплачують дивіденди, а спрямовують гроші на подальший розвиток. Курс акцій підтримується завдяки іміджу процвітаючого п-ва, ща дає змогу залучати кап-л ч/з продаж простих акцій. На п-вах із незначними темпами зрост-ня вар-ть акцій свідомо підтрим-ся сплатою високих і стабільних дивідендів. Переваги того чи ін підходу знаходять відображення у дивідендній стр-ї.

Ще одним важливим компонентом фін стр-ї є стр-я щодо боргів. Майже кожне п-во інколи змушене позичати кошти за менш тривалий проміжок часу. Треба чітко усвідомлювати де, на який час, у яких обсягах і під який % п-во має змогу та планує взяти гроші в борг, тому що обсяги і форма боргів – 1 з показників сталості п-ва.

Фін стр-я передбач також визначення відносин з фін-ми, страх-ми, кредит-ми орг-ями, а також окремими підрозділами та посадовими особами в сер орг-ї. все це проявл-ся у специфіці орг-ї фін підс-ми упр-ня.

Фін стр-ї розроблш-ся у вигл програми або плану (бюджету) фін розвитку п-ва:

1)заг фін стр-я:

-упр-ня готівкою та ринковими цп

-упр-ня товарно-мат-ми запасами

-стр-я кредит-ня

-дивідентна стр-я

-інвестиц стр-я

2)фін прогнози щодо капіталовкладень, інших надходжень і виплат:

-проект фін балансу

-фін план зн фін-ня

3)механізм аналізу і контролю фін стану п-ва у процесі реал-ї програм.

Інструментом реал-ї фін-х стр-й є поточні бюджети, які відбивають стосунки з фін-ми, кредит і страхов п-вами.

Бюджет – поточний план д-ті, де визначено майб вит-ти і джерела їх покриття.

Бюджети форм-ся на аналізі д-ті п-ва, прогнозних обсягах майб реал-ї (на всіх СЗГ). За доп прогнозних даних та аналізу поточної фін документ склад-ся фін баланс, прогнози надходжень змін фін стану.

Важливе знач мають обґрунтовані поточні і прогнозні кошториси, що х-ть майб вит-ти і потребу в інвестиціях. Окремі стр-ні підрозділи мають обгрунтов свої вит-ти з метою включення їх у план.

Особливим джерелом фін-ня стр-ї зростання є інвестиції. Процес залучення інвестицій може складати як окрему стр-ю або ж як важливу складову фін стр-ї.

Отже інвест стр-я являє собою зростання стосовно довго строк вкладення кап-лу. Джерелами інвест-ня можуть бути:

=реінвестування власного прибутку

=залучення зн кап-в.

Інвест кап-л можу викор-ся в 2х напрямках:

1)інвестиції в цп (фін інвестиції)

2)вкладення у мат-ні активи

Для більшості стратег типів п-в більш доцільним є 2й напрямок.

Реальні інвестиції викор-ся для фін-ня таких напрямів:

-розширення в-ва

-буд-во нових виробн потужностей

-автоматизація в-ва

-диверсифік в-ва

-зрост-ня мат-вир запасів

-реал-ю соц програм тощо.

Прийняття рішення стосовно інвестиц-ї стр-ї п-ва повяз насамперед із вибором тих проектів, які найбільш відповідають політиці п-ва і даватимуть найбільш відчутні вигоди. Сам процес форм-ня інвест стр-ї скл-ся з таких етапів:

1-виявлення потенційних проектів ін вест-ня

2-визнач-ня вит-т і вигод, повяз з реал-єю проекту

3-оцін-ня запропонованих проектів

4-склад-ня бюджету інвест проекту.

Пропозиції стосовно інвест проектів виник-ть на різних рівнях упр-ня і у різних підрозділах п-ва. Так, напр., пропозиції відносно придбання дочірніх підрозділів або ж буд-ва нових п-в здебільшого ініціює вище керівництво, а необхідність придбання нового обл.-ня чи заміни існуючого може бути обґрунтована тими підрозділами, яким це обл.-ня треба.

Усі запропоновані проекти надходять для оцінки групі аналітиків або ж безпосередньо вищому керівництвуПри відборі проектів ін вест-ня необхідною умовою є відшкодування інвестицій за рах вигод (доходів), отриманих в результ їх впровадження.

Існує велика к-сть типів інвест стр-ї, але найбільш поширеними є:

1) «сам собі голова» - це стр-я орієнтує керівництво п-ва на викор-ня власних фін рес-в для проведення інвест заходів з розширення своєї д-ті. Така стр-я забезп-є високу надійність, але низьку еф-ть функт-ня п-ва. Вона викор-ся, як правило, середніми і великими вузькоспеціалізов п-вами.

2) стр-я консорціуму – це стр-я, яка викор-ся з метою мінімізації ризику від інвест проекту та вирішення проблем фін-ня. У цьому випадку п-во вкл-ся 1 або декілька інвест проектів разом з ін учасниками. Партнерами можуть бути інвест фонди і п-ва, що вовяз кредитними лініями з банків-м кап-лом.

3) стр-я «пошук нагороди» - це стр-я х-на для п-в, які мають в своєму розпорядженні значні кошти і є високоліквідними. Такі п-ва постійно ведуть пошук ін вест проектів. Така стр-я викор-ся також і малими і сер п-вами, що відрізняються швидкою мобільністю. Стр-я х-ся підвищеним ризиком, перевага надається швидким проектам і потребує кредитного фін-ня або ж розширення акціонер кап-лу.

4) стр-я «все для вас» - стр-я руху за найбільшим стабільним покупцем прод-ї в-ва. Досить часто здійсн-ня цієї стр-ї повяз з розвитком інтеграційних процесів і призводить до виникн-ня торгово-промисл корпорацій.

5) стр-я «черепаха» - це стр-я, що передбач захист інвестицій різними страхов компаніями, перехресними фін зобов’язаннями і договорами про розподіл ризику

6) стр-я «змія» - стр-я 1го інвест проекту, що реал-ся переважно ч/з пакет 2хсторонніх угод або договорів на окремий конкрет інвест проект.

18. Організація планування стратегії на підприємстві

Якщо в підприємства немає єдиної узгодженої стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблятимуть різнорідні суперечоиві і як наслідок неефективні рішення, а це може призвести до конфліктів, затримає переорієнтацію підприємства і зробить його діяльність неритмічною і неефективною. Напр.,Може виявитися, що переорієнтація почата запізно щоб гарантувати підприємству виживання, тому для його успішної діяльності необхідно щоб всі його функціональні стратегії були скоординованими та взаємоузгодженими, а не тільки переслідували свої вузькі цілі. В зв’язку з цим формується корпоративна стартегія і стратегії бізнесу.

У процесі планування стратегії на підприємстві задіяні такі категорії працівників як вище керівницто, керівники і спеціалісти підрозділів, фахівці з планування та консультанти. Їх роль та місце залежить від особливостей конкретного підприємства.

Організацію і планування стратегії на підприємстві здійснює вище керівництво, що має зробити цей процес доступнім і зрозумілим кожному працівнику.

Головна відповідальність за розроблення корпоративної стратегії покладена на виконавчого директора, він формує загальний напрямок розвитку підприємства на тривалу перспективу., визначає головні сфери діяльності, розробляє цілі, ставить задачі. Уточнюються і затверджуються стратегічні плани на нарадах вищого керівництва (щорічно). Розроблена корпоративна стратегія є обов’язковою для виконання для нижчих рівнів управління.

На диверсифікованих підприємствах вищому керівнику доволі важко враховувати особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба для передачі частини повноважень по розробленню стратегії керівникам стратегічних господарських центрів, що організовують планування стратегії і відповідають за їх успішну реалізацію.

Віцепрезиденти з виробництва (начальники відділів) фінансів, маркетингу, кадрів та інші функціональні керівники несуть відповідальність за розроблення функціональних стратегій, крім того як правило вони пропонують ключові напрямки і приймають участь в розробленні стратегій бізнесу та корпоративних стратегій.

Як свідчить досвід багатьох підприємців, часто до розроблення стратегії долучають консультантів.

Для збирання та опрацювання інформації, яка необхідна керівникам підприємства під час формування стратегії, ств0ня і подальшого упр-ня с-ми щорічного перебігу ст.-ї за доп якої перевір-ся і корегуються діючі стратег плани, на диверсифік п-вах створюються централ відділи стратегічного планування і служби стратег план-ня, які входять до складу СГЦ. При цтому відділ план-ня надає методичну доп і координує процес перегляду і затвердж-ня стратег планів цих СГЦ.

У невеликих приватних підприємствах, якими керує невелика к-сть керівників, як правило існує 1 чи 2 менеджера, які займаються розробкою та реалізацією стратегій.

Стратегія зосередження

П-ва, які мають можливість застос СНСВ, ні СФ, як правило для конкур боротьби обирають стратегію зосередження (СЗ). Ця стр-я озн зосередження на конкретн групу спож-в, сегменті ринку чи тов.-й номенклатурі.

Метою СЗ є найкраще обслужити конкретну цільову групу спож-в завдяки припущенню, що п-во таким чином спроможне досягти вузької стр-ї мети ефективніше ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються.

П-во зосередж зусилля, крім того може утрим приб у своїй галузі вище середнього рівня. Його зосередженість озн, що п-во або кор.-ся становищем низьких затрат поряд із своєю стр-ю метою (тобто зос-ня), диф-ю товару або працює в обох цих напрямках. Ця стр-я так само як і СНСВ та СД захищає від кожного з 5 чинників конкур-ї:

* відносно конкур-в: за рах відносно низьких цін диф-го товару та широкого асортим дає можл отрим приб вищий ніж середній по галузі

* відн-но спож-в: порівняно низькі ціни та широкий асортим прод-ї приваблюють покупців і спонукають їх до купівлі саме його прої і як правило у вел к-сті

* відн-но постачальників: займ відносно вел частку ринку, такі п-ва потребують вел обсягів поставок, що ств більш сприятливі умови і прихильність до них постач-в

* відн-но потенц конкур-в: лідерська позиція є орієнтиром для тих п-в, що встановлює певний рівень цін, яких потрібно притримуватись щоб успішно конкур на цьому ринку і на практиці знижує їх можливість входження в ринок

* від-но замінників: лідерська поз-я є орієнтиром і для цих п-в за рах рівня цін, диф-х товарів і їх асортименту.

Застос СЗ найбільш доцільно у вип.-х коли:

-вимоги пок-в до конкр товару різні

-відсутні ін. конкуренти, що