Поняття та види стратегічного управління

З подальшим розвитком ринкових відносин, коли попит наблизився до межі насичення і більшість змін у зовн.сер.виникають настільки стрімко, що їх неможливо передбачити, для реа-ї ст-ї стає необхідним, щоб все під-во функт.у стратег.режимі, тобто потрібне стратег.упр.

Стратег.упр. – це упр.процес, який опирається на людський потенціал як основу п-ва, орієнтує д-сть п-ва на потреби споживачів, гнучко реагує і здійсн.своєчасні зміни на п-ві, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяє досягти конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість вижити п-ву у довгострок.перспективі, досягуючи при цьому поставлених цілей.

Більшість процвітаючих під-в досягли свого успіху завдяки стратег.упр. На суч.етапі багато під-в просто не справляються з великою к-стю несподіванок, які підносяться урядом, конкурентами, техн..прогресом; зміни настають надто швидко і не вписуються в плановий цикл під-в. Тому св.практика виробила 3 види стратег.упр.- Упр.на основі реагування стратег.завдань, за слабкими сигналами, в умовах неочікуваних подій.

Проблеми, які виявляються у ході спостереження за зовн.обстановкою по-різному забезпечені іф-цією. Одні – на стільки очевидні і конкурентні, що п-во може дати їм оцінку і прийняти відпов.заходи до вирішення. Вони наз. проблемами визначеними за сильними сигналами. Про інші проблеми відомо тільки за слабкими сигналами. Такі сигнали з часом міцніють і перетворюються в сильні. Якщо ситуація буде змінюватися досить швидко, то п-во, чекаючи на сильний сигнал може запізнитися з рішенням або ж виявитись не готовим прийняти його в той момент, коли нова проблема поставить його під удар. Тому упр.за слабкими сигналами передбачає підготовлення рішень ще тоді коли, коли із зовн.оточення надходять слабкі сигнали.

Потреба в упр.в умовах неочікуваних подій виникає тоді, коли деякі проблеми випадають з під уваги спостерігачів. Це означає, що проблема виникла раптово і всупереч очікування. По-друге, ця проблема ставить завдання, які не відповідають минулому досвіду п-ва. По-третє, не вміння прийняти конкретні заходи призводить до великих фін.збитків або до погіршення отримання прибутку. Коли заходи потрібно прийняти терміново, а п-во та існуючий на ньому порядок не можуть цього дозволити, у таких випадках на п-ві потрібно здійснити перерозподіл вищого керівництва, а саме потрібно ств.3 роб.групи. 1 група – повинна вести контроль і зберігати здоровий клімат у в-тві. 2 група – орг.проведення звич.роботи з мінім.рівнем зривів. 3 група – зайсається розробленням та прийняттям надзв.заходів. Ця шрупа форм.за рах.спеціаілстів різних підрозділів та різних напрямків д-сті. До функц.обовязків цієї групи входить розробка великої к-сті рішень, приймаються до уваги навіть самі неймовірні і на перший погляд нездійсненні

Стратегічний набір підприємства

Стратегічний набір – набір стратегій різного типу, який розробляє під-во на певний проміжок дія-ті та розвитку, який враховує його специфіку, а також рівень претендування на місце і роль в зовнішньому середовищі.

Кожне під-во розробляє власний стратегічний набір, який враховує специфіку його дія-ті, залежить від умов функціонування і особливостей адаптації внутрішнього сер-ща до вимог зовнішнього оточення.

Ієрархія для диверсифікації під-ва: Для однопрофільного під-ва:

Корпоративна стр-гія

Стр-гія бізнесу Стр-гія бізнесу

Функціональні стр-гії Функціональні стр-гії

Операційні стр-гії Операційні стр-гії

Процес побудови стратегічного набору здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. На диверсиф. під-вах він здійснюється на 4 рівнях, на однопрофільних – на 3 рівнях.

Стратег. набір повинен відповідати вимогам:

- орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей

- ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору

- ієрархічний характер, оскільки можна виділити заг. стр-гію продуктово-товарні стр-гії окремих підрозділів, основні і забезпечуючи стр-гії для кожного напрямку дія-ті

- надійність, яка передбачає його всебічну обґрунтованість і зваженість

- відображення господарських процесів в їхній сукупності і взаємозв’язку

- гнучкість і динамічність стратегічного набору

- баланс рівноваги між прибутковими і витратними стр-ми

Для того, щоб ств. ефективний стратегічний набір, кожну з його складових стр-гій треба формувати із залученням фахівців, які знаходяться в тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватись на основі обраних стр-гій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стр-гій стратег. набору та виконання дій, що зумовлені стратег. планами, розробленими для реалізації стратег. набору.

 

Поняття і зміст стратегії бізнесу

СБ -Стр-я бізнесу(конкурентні стр-ї) – це сукупність наступальних чи оборонних дій, спрямив на ств стійкого становища у галузі з метою успішного подолання 5 чинників конкур-ї і гарантування мах віддачі від інвестованого капіталу.

СБ призначені для упр кожним окремим видом д-ті п-ва. Для 1-но профільного п-ва СБ і корпоративна ст.-я співпадають.

Підходи до форсув бізнес тр-ї окремого підрозділу не відрізн від формув заг стр-и п-ва.

Специфіка цієї стр-ї полягає у підпорядкованості її осн ел-в провідним структурним напрямкам п-ва вцілому та в особливому аспекті на формуванні функт-х стр-й.

Головну відпов за розробл СБ несуть керівники підрозділів із залученням спеціалістів.

Затверджуються ці стр-ї вищим керівництвом п-ва.

Поняття і зміст корпоративної стратегії підприємства

Корпоративна стр-гія – це загальна стр-гія управління під-вом, яка охоплює всі напрямки його дія-ті.

Корпоративна стр-гія передбачає створення і управління господарським високопродуктивним портфелем структурних підрозділів під-ва (розширення портфеля через освоєння нових видів дія-ті, ств. нових СГЦ, придбання компанії, зміцнення існуючих ділових позицій, перегляд стратег. планів деяких СГЦ для поліпшення їх дія-ті, припинення неефективного бізнесу, відмова від слабких або збиткових СГЦ, досягнення синергізму серед споріднених структурних підрозділів, встановлення інвестиційних пріоритетів, перегляд цілей під-ва)

Отже, корпоративна стр-гія вирішує питання щодо загальних стратегічних рішень, таких як визначення сфер і напрямів розвитку бізнесу під-ва, визначає як повинен змінюватися розвиток під-ва.

За розроблення і затвердження корпоративної стр-гії відповідає вище керівництво (рада директорів, правління).

Стратегія зростання

В процесі управління під-вом, використовуються такі основні типи корпоративних стр-гій:

1. зростання, 2. стабілізації, 3. скорочення

Стр-гія зростання – це найефективніша стр-гія стабільного збільшення під-ва, зростання обсягів вир-ва і продажу, кап-лу, зокрема через проникнення на нові ринки і їх захоплення. Цю стр-гію найчастіше обирають під-ва у галузях із ліквідними змінами технологій.

З метою досягнення стр-гії зростання використовують такі основні стр-гії:

- стр-гія проникнення на ринок – полягає в інтенсифікації руху товару, наступального просування та використання конкурентноздатних цін.

За рахунок цього під-во залучає до купівлі продукції тих споживачів, які раніше не купували його продукцію і споживачів конкурентів. Вона ефективна, коли ринок зростає і при цьому він є ненасиченим.

- стр-гія диверсифікації – це процес проникнення в нові сфери дія-ті не характерні раніше для під-ва, які покликані змінити, доповнити продукцію, що вже випускається. Зростання через диверсифікацію знімає залежність від одного виду продукції чи виду дія-ті. Втрати, які понесе під-во при виході на ринок будуть компенсовані за рахунок прибутку від інших видів дія-ті, а це дозволить під-ву не лише виживати, але і покращити результати своєї дія-ті.

- стр-гія глобалізації – полягає у входженні під-ва до міжнародних альянсів та союзів. Такі об’єднання надають переваги за рахунок масштабів вир-ва, що дозволяє під-ву проникнути на світовий ринок та отримати доходи від наукових розробок та досліджень. Інколи глобальні стр-гії націлені на краще використання певних технологій чи нових методів, розробок.

Об’єднання під-тв на основі стратегічної глобалізації є засобом стабілізації конкуренції у світовому масштабі. Ці стр-гії рекомендують використання під-вам, які конкурують на світовому ринку.

Стратегія стабілізації

Стр-гія стабілізації – стр-гія дія-ті під-ва, яка передбачає зосередження на існуючих видах дія-ті та їх підтримку. Її переважно обирають під-ва, які домінують на ринку, або діють у сформованих галузях з відносно стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене існуючим станом під-ва, то воно буде дотримуватись тієї ж стр-гії, оскільки це найменш ризикований шлях. Стр-гію стабілізації обирають і у тому випадку, коли бізнес з різних причин не може зростати або його зростання є неефективним. Варіанти призупинення дія-ті під-ва є також різновидами стр-гії стабілізації.

Стабілізацію можна проводити за рахунок модифікації власної продукції, підтримки власного потенціалу або захисту частини ринку.

Для реалізації стр-гії стабілізації використовують такі основні стр-гії:

- стр-гія диференціації – передбачає проведення модифікації або удосконалення традиційної продукції, що виробляється під-вом за рахунок використання у вир-ві нових техн. принципів, додавання в продукцію таких змін, які можуть викликати нові потреби чи нові сфери споживання. Стабілізація дія-ті під-ва відбувається за рахунок концепції постійного удосконалення продукції, яка має певні перспективи збуту. Це характерно для підприємств, яким притаманна інноваційно-пдприємницька дія-ть

- стр-гія паузи – спрямована на підтримку власного потенціалу за умов, коли виробничі потужності мають надто високий рівень (80-85%) завантаження або, коли збутова дія-ть знаходиться за межею можливості. Суть цієї стр-гії полягає у навмисному призупиненні вир-ва або темпів росту збуту. Для того, щоб не зростала питома вага витрат, погіршувалася якість обслуговування споживачів та знижувалася якість продукції, під-во повинне стабілізувати свій потенціал за рахунок зниження кількості споживачів або підвищити ціни на окремі вироби.

- стр-гія обережного просування – полягає у підтримці стабільної роботи бізнесу сприятливій, але незрозумілій перспективі. Ця стр-гія спрямована на підготовку під-ва за різними напрямками допоміжної дія-ті для створення відповідного потенціалу при умові можливого «сплеску попиту».

- стр-гія «нічого не змінювати» - полягає у свідомому «заморожуванні» ситуації на ринку і відповідному зберіганні існуючого бізнесу. Стр-гія передбачає проведення звичайної дія-ті, але без залучення перспективних інвестицій, розміщення виробничих потужностей, проникнення на нові ринки, відсутності розробок нової або удосконаленні існуючої продукції. При цьому стратегічною задачею для під-ва є утримання традиційних споживачів за рахунок різних заохочувальних заходів.

- стр-гія концентрації – передбачає, що під-во для захисту частини ринку використовує низькі ціни або унікальні пропозиції. Таким чином, під-во може контролювати витрати за рахунок концентрації зусиль на кількох ключових видах продукції, яка розрахована на використання специфічними споживачами.

Під-во може також створювати при обслуговуванні ринку відповідну репутацію, якої немає у конкурента.