Стратегія маркетингової діяльності

Під-во, яке орієнтує свою д-сть на задоволення потреб споживачів, тобто мають ринкову орієнтацію, першою з усіх функц.ст-й розробляють маркетингову, яка є вихідною для узгодження усіх інших.

Маркетингова ст-я – це комплексна програма дій, спрям.на аналіз і вибір ринків збуту, виготовлення товарів і послуг для них, встановлення цін і способів реал-ї на ринку.

При визначені ст-ї мар-гу врах.ха-ики ринку на якому буде реалізуватись прод-я під-ва і ха-ика товару, який виготовлятиметься для цього ринку. Тому для забезпечення конкурентоздатності під-ва форм.2 ст-ї – товарна і ринкова.

В залежності від номенклатури та асортименту про-ї, яку виготовляють та реалізують під-ва товарні ст-ї, які вони при цьому викор. под.на 3 групи:

1-монономенклатурна – це ситуація, якщо більше 90% обсягу реал-ї припадає на вироби 1 виду; 2- домінантно продуктивний тип – це ситуація, коли на прод-. Одного виду припадає від 70-90%; 3 – під-ва диверсифікованого типу – це ситуація, коли жодна з попередніх умов не відповідає.

Ринкова ст-я включає в себе такі ст-ї як: вибору ст-ри ринку збуту товару, ринкової експансії, ринкової конкуренції.

Ст-я вибору стр-ри ринку збуту зводиться до 3 варіантів, кожен з яких залежить від способу сегментації ринку обсягів прибутку цього під-ва, а саме: моносегментний ринок – це ринок на якому реаліз.не менше 90% про-ї; домінантно-сегментний ринок – на якому реаліз від 70-90% всієї про-ї; полі сегментний ринок – реаліз. менше 70% прод-ї.

Ст-я ринкової експансії визначає динаміку поведінки під-ва на тов.ринку. Варіанти можуть бути такі: розширення охопленого сегменту тов.ринку, збереження і скорочення.

Ст-я ринкової конкуренції включає такі 3 варіанти: концентрацію зусиль стосовно залучення споживача А, концентрацію зусиль щодо рекламування про-ї, концентрація зусиль відносно конкурентів.

Окрім існуючих ст-й конкуренції існують і інші, які концентрують увагу на позиції під-ва у конкур.сер.

Ст-я лідерства полягає у тому, що йде намагання зайняти провідне місце на ринку, розвинути нові технології і запроп.нові продукти. Як правило, таких під-в не багато, вони є відомими і володіють високим фін, технолог, інтелект.і рес.потенціалом.

Ст-я напівзахисту у цьому випадку під-во слідує за лідером і викор.його як тиран, що пробиває рикові бар’єри. Ця ст-я потребує значни витрат на адаптацію та швидке реагування на номенклатурну динаміку лідера.

Ст-я аудсайдера – при дотриманні цієї ст-ї під-во працює на хвостах ЖЦТ. Ненамагаючися вирватися вперед воно переймає відпрац.технології, випускає з невисокими затратами низько рентабельну апробовану прод-ю і реаліз.її на освоєних ринках. Під-ва, що викор.цю ст-ю, як правило, є середні чи малі за розміром. Вони є диверсифікованими і досить часто законно чи незаконно викор.торг.марки відомих виробників.

Однією з найб.важливих складових маркетингової ст – ї є цінова політика. ЇЇ суть полягає в тому, щоб встановити на товари чи послуги такі ціни і так змінювати їх в залежності від стану на ринку, щоб оволодіти його частиною і утримати завойовані позиції, забезпечити отримання планового прибутку. При розробці ЦП важливо не лише встановити рівень цін, але і сформ.лінію цінової поведінки під-ва на ринку, тобто його цінову ст-ю, яка буде основою при встановленні ціни.

Таким чином, в залежності від позиції під-ва на ринку та його можливостей викор.такі найб.відомі цінові стї-:

-ст-я зняття вершків – полягає у звищенні цін на нову прод-ю з метою компенсації витрат на її маркетинг та освоєння. Цю ст-ю викор.у випадку контролю над ринком при коротко терм.тов.інтервенції.

-ст-я полегшеного проникнення (ст-я низьких цін) – це свідоме заниження цін на нову прод-ю з метою подолання ринкових бар’єрів, полегшення боротьби з конкурентами, завоювання уваги споживачів. Цю ст-ю доцільно заст..невеликим під-вам, що відчувають себе не зовсім впевнено на певному сегменті ринку.

-ст-ї диференціації – це продаж одного і того ж товару в різних ринкових сегментах за різними цінами. В екстремальних умовах виникає так звана політика договірних цін, за яких ціна переходить від одного покупця до іншого. Такий персональний підхід є характ.для невеликих під-в та інтелект.товарів.

-ст-я гонки за лідером – це визначеня ціни на певний товар слідом за під-вом-лідером, яке встановило вже ціну на цю прод-ю. Подолання ринкового бар’єру в цьому випадку покладається на лідера, який реалізує пробну ціну на товар. Ціна дорогого удару може суттєво відрізнятися від 1-го, а отже може пом’якшити враження покупця стосовно першої ціни і навпаки. Таким чином, ціновим лідером виступає під-во, що випускає на ринок пробну партію товару.

Варто зазначити, що в умовах нестабільної економіки політика цін, що базується на аналізі ринкової ситуації є єдиним способом виживання. Йдеться про те, що збиткова торгівля в умовах інфляції може бути вихідною. Справа в тому, що гнучка комбінація вироб.і чисто комерц.підходів може надати шанс залишитися на плаву. Тому необхідно практикувати гнучкість цін та інших важелів, що впливають на реал-ю стратег.цілей. Тому необхідна максимально гнучкість тактичних рішень при мінім.відхиленні від стратег.мети.

Крім ЦП значне місце ст-ї маркетингу займає збутова політика. ЇЇ осн.призначення – це орг-я оптимальної збутової мережі для еф-го продажу товарів, техн..обслуговування та шляхів транспортування. Існують 3 методи збуту прод-ї:

1)прямий метод – передбачає ств.збутової мережі самим виробником. При цьому передбачається ств.мережі складів із необхідним обладнанням та кваліфікованим персоналом, автогосподарством для перевезення прод-ї і мережа під-в роздрібної торгівлі для реал-ї прод-ї. Викор.прямого методу потребує багатьох витрат і є не під силу всім під-вам. Тому його, як правило, викор.під-ва, що виготовляють прод-ю вироб.призначення або ж невеликими під-вами із незначним обсягом про-ї, які мають власну збутову мережу.

2)непрямий метод – під-ва, що спеціаліз.на в-ві товарів, споживчого характеру в осн.викор.побічний метод збуту товарів або ж користуються послугами посередників, які купують товар у свою власність і реаліз.на свій розсуд. При цьому виробнику немає потреби ств.власної збутової мережі, не потрібно нести витрат на неї. Однак при цьому втрачається частина прибутку через те, що виробник не може отримати максимальну ціну на свій товар, через оптову реал-ю. Цей метод викор.невеликі під-ва на протязі всієї своєї д-сті, а великі під-ва – тільки на поч.етапах.

3)комбінований метод – найб.пош.здобув цей метод збуту прод-ї, коли частина про-ї реаліз.на пряму, а частина – через посередника.

Стратегія виробництва

В-во завжди віддзеркалює головний напрямок підприємницької діяльності підприємства. Стратегія в-ва (виробнича стратегія)- це комплексна програма, цілями спрямована на налагодження виробничого процесу п-ва та успішного його функціонування. Ефективність виробничої стратегії залежить від взаємозв’язків з іншими функціональними стратегіями. Стратегія в-ва та НДПКР пов’язані через відповідні проекти:

· механізація, автоматизація, роботизація відповідних проектів, що сприяє економії живої праці;

· заміна дорожчіх матеріалів напівфабрикатів дешевшими, зміна обсягів використання;

· підвищення якості п-ї за рахунок якісних виробничо – технологічних процесів;

· спрощення виробничих і технологічних процесів, конструкцій, виробів.

В ринковій економіці стратегія в-ва підпорядковується маркетингу оскільки тип продукту та його властивостей досліджує маркетинг і визначає обсяги майбутнього продажу. Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масову продукцію та виробництво має приділяти увагу на сам перед собівартості п-ї. це можливо в умовах багатопартійного та масового в-ва із застосуванням відповідного спеціалізованого напівавтоматизованого обладнання та поточних методів орг.-ї в-ва. Крім того маркетингові дослідження можуть зорієнтуватись на виготовлення унікальних продуктів, тоді в-во має бути дрібносерійним або одиночним з усіма відповідними характеристиками.

Тому загальні бізнес стратегії п-ва можуть бути реалізовані на основі розроблення відповідної виробничої стратегії.

Таблиця: зв’язок бізнес стратегій та стратегії в-ва.

Бізнес стр-ї: найменші сукупні витрати-основні аспекти: контроль над витратами, технологічний рівень в-ва, використання досконалих методів в-ва, заохочення раціоналізації та винахідництва, високий рівень стандартизації. Бізнес стр-я: стр-я диференціації, виробничі чтр-ї: контроль якості п-ї, якість кожної операції, гнучкість виробничого циклу, високий рівень орг.-ї.

Стр-я в-ва тісно пов’язана з екологічними, соціальними, фінансовими та управлінськими стр-ми, тому що усі ці чинники використовують при переході до виготовлення нової п-ї, під час аналізу ситуації на ринку та п-ві.

Стр-я розвитку п-ва потребує відповідних стратегій розвитку в-ва. Рівень в-ва значною мірою формує конкурентну позицію і навпаки ринкові чинники впливають на зміст та характеристику стр-й в-ва.

Виробнича стр-я існує у вигляді плану (програми) розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на п-ві який може складатися з таких розділів:

1. вибір цілей виробничої діяльності п-ва.

2. за результатами маркетингових досліджень ринків збуту п-ї та обґрунтування того які товари чи послуги завойовувати споживача. Обґрунтувати рішення щодо вибору відповідної п-ї та їх обсягу.

3. освоєння в-ва нових видів п-ї.

4. підвищення якості п-ї.

5. впровадження прогресивних технологій та підвищення техніко-організаційного рівня в-ва.

6. удосконалення систем управління, планування та орг.-ї в-ва.

7. економія витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергіх тощо.

8. модернізація, технологічне переозброєння, реконструкція та придбання виробничих потужностей.

9. диверсифікація виробничих процесів.

Найважливіші параметри які потрібно враховувати при визначенні стратегій в-ва є:обсяги п-ї які необхідно забезпечити (тобто виробничий потенціал та виробнича потужність); озриви між наявним та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску п-ї; масштаб в-ва, рівень його гнучкості; швидкість перетворення в-ва та адаптації необхідних інновацій.

Виробничі стратегії формуються з використанням таких основних чинників які і відіграють роль обмежень:

1. обсяги капітальних вкладень потрібних для здійснення перетворень у в-ві.

2. Час необхідний для своєчасного переходу до випуску нової п-ї.

3. оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової п-ї.

4. цінові стратегії сформовані для різних продуктово – товарних стр-й.

5. техніко – організаційний рівень в-ва.

6. рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу.

7. інноваційна здатність управлінського персоналу

8. рівень впливу складових середовища

Прикладними виробничими стратегіями є:

1. використання існуючого виробничого потенціалу (в-во товарів на діючому в-ві,модернізація в-ва, технічне переобладнання в-ва, коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу в т.ч. передача частини замовлень субпідрядникам, зниження матеріало фондо трудо та енергомісткості в-ва, використання виробничих потужностей, підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.)

2. ст-ї створення нового в-ва (придбання нового обладнання створення нового структурного співвідношення між основними, допоміжними а обслуговуючими в-вами)

3. ст-ї змін у технологічному процесі (впровадження нових методів виготовлення п-ї та технології, зміни в технологічному рівні в-ва), використання нових матеріалів.

4. Ст-ї відносно орг.-ї в-ва (тип системи: дрібносерійна, сирійна, масова; спеціалізація в-ва, диверсифікація в-ва, ритмічність в-ва, оптимізація розміщення виробничих процесів,система управління якістю п-ї)

Фінансова стратегія

В процесі своєї д-ті п-ва отримують певні доходи, але для забезп-ня подальшого функт-ня їм треба понести певні вит-ти на придбання сировини, паливо-мастил мат-в, енергії, виплату з/п тощо.

Окрім того будь-які зміни в їх поведінці (напр. вихід на нові ринки збуту, розробл-ня нової прод-ї, перехід в ін галузь вимагають додатк фін вит-т, тому п-ва, які викор-ть відповідну фін політику, оптимізують свої фін потоки завдяки чому вони перебувають у значно більші можливості ніж ті п-ва, які обмежують у фін рес-ах.

Для утримання і еф-го викор-ня фін рес-в, фінанси-ня інших стр-й, на п-вах розробл-ся фін стр-я.

Вважається, що фінанси п-ва є основою розвитку с-ми самого п-ва.

Фін стр-я – комплексна програма дій, спрямив на форм-ня і викор-ня грош коштів, фінанси-ня капіт вкладень і поточних вит-т для забезп-ня досягнення цілей та здійснення місії п-ва. Тобто процес форм-ня фін стр-ї включає:

-визначення цілей викор-ня фін рес-в і кап-лу

-методів фін-ня

-часових х-к

-важелів і прийомів упр-ня рухом фін-х рес-в і кап-лу

-визначення ст.-ри специфічних фін стр-й

-фін план-ня.

Під час розробл-ня фін стр-ї треба дотримуватись таких гол принципів:

*збалансування мат-х і фін потоків

*най еф-ше фін-ня розширення, підтримки і в разі потреби скорочення окремих підс-м та п-ва загалом

*прогноз-ня альтернативних варіантів розвитку п-ва з т. з. фін х-к його д-ті в різних умовах

*фін контроль і аналіз д-ті п-ва.

Отже, фін стр-я визначає найкращу спрямованість фін д-ті, націлює на економію всіх видів вит-т, на мобілізацію кап-лу для підтримки виробн-х, наук-дослідних, маркетингових і ін стр-й на мах підвищення вар-ті п-ва.

Крім того фінанси як ресурс грають роль обмеження у д-ті п-ва. Спрямовуючи фін-ня в той чи ін напрямок забезп-ть їх розвиток або скорочення.

Розробка фін стр-ї є основою для підтримання життєздатності п-ва у довгострок перспективі. Найважливішою її частиною є прийняття рішення про доцільність для п-ва стр-ру кап-лу.

Найважливіше пит, напр. співвідношення між кап-лом осн-м і оборотним, власним і залученим, а упр-ня активами дає змогу підвищити прибутковість за рах більш швидкої оборотності кап-лу. Значну роль при цьому відіграє стр-ра майна п-ва.

В акціонер-х товариствах велике знач має співвідношу простих і привілейов акцій, облігацій і векселів, що дають змогу забезп-ти п-вом необхідним для д-ті і розвитку кап-лу.

Упр-ня дивідендами є важливаюскладовою фін стр-ї. напр. швидкозростаючі п-ва досить часто не сплачують дивіденди, а спрямовують гроші на подальший розвиток. Курс акцій підтримується завдяки іміджу процвітаючого п-ва, ща дає змогу залучати кап-л ч/з продаж простих акцій. На п-вах із незначними темпами зрост-ня вар-ть акцій свідомо підтрим-ся сплатою високих і стабільних дивідендів. Переваги того чи ін підходу знаходять відображення у дивідендній стр-ї.

Ще одним важливим компонентом фін стр-ї є стр-я щодо боргів. Майже кожне п-во інколи змушене позичати кошти за менш тривалий проміжок часу. Треба чітко усвідомлювати де, на який час, у яких обсягах і під який % п-во має змогу та планує взяти гроші в борг, тому що обсяги і форма боргів – 1 з показників сталості п-ва.

Фін стр-я передбач також визначення відносин з фін-ми, страх-ми, кредит-ми орг-ями, а також окремими підрозділами та посадовими особами в сер орг-ї. все це проявл-ся у специфіці орг-ї фін підс-ми упр-ня.

Фін стр-ї розроблш-ся у вигл програми або плану (бюджету) фін розвитку п-ва:

1)заг фін стр-я:

-упр-ня готівкою та ринковими цп

-упр-ня товарно-мат-ми запасами

-стр-я кредит-ня

-дивідентна стр-я

-інвестиц стр-я

2)фін прогнози щодо капіталовкладень, інших надходжень і виплат:

-проект фін балансу

-фін план зн фін-ня

3)механізм аналізу і контролю фін стану п-ва у процесі реал-ї програм.

Інструментом реал-ї фін-х стр-й є поточні бюджети, які відбивають стосунки з фін-ми, кредит і страхов п-вами.

Бюджет – поточний план д-ті, де визначено майб вит-ти і джерела їх покриття.

Бюджети форм-ся на аналізі д-ті п-ва, прогнозних обсягах майб реал-ї (на всіх СЗГ). За доп прогнозних даних та аналізу поточної фін документ склад-ся фін баланс, прогнози надходжень змін фін стану.

Важливе знач мають обґрунтовані поточні і прогнозні кошториси, що х-ть майб вит-ти і потребу в інвестиціях. Окремі стр-ні підрозділи мають обгрунтов свої вит-ти з метою включення їх у план.

Особливим джерелом фін-ня стр-ї зростання є інвестиції. Процес залучення інвестицій може складати як окрему стр-ю або ж як важливу складову фін стр-ї.

Отже інвест стр-я являє собою зростання стосовно довго строк вкладення кап-лу. Джерелами інвест-ня можуть бути:

=реінвестування власного прибутку

=залучення зн кап-в.

Інвест кап-л можу викор-ся в 2х напрямках:

1)інвестиції в цп (фін інвестиції)

2)вкладення у мат-ні активи

Для більшості стратег типів п-в більш доцільним є 2й напрямок.

Реальні інвестиції викор-ся для фін-ня таких напрямів:

-розширення в-ва

-буд-во нових виробн потужностей

-автоматизація в-ва

-диверсифік в-ва

-зрост-ня мат-вир запасів

-реал-ю соц програм тощо.

Прийняття рішення стосовно інвестиц-ї стр-ї п-ва повяз насамперед із вибором тих проектів, які найбільш відповідають політиці п-ва і даватимуть найбільш відчутні вигоди. Сам процес форм-ня інвест стр-ї скл-ся з таких етапів:

1-виявлення потенційних проектів ін вест-ня

2-визнач-ня вит-т і вигод, повяз з реал-єю проекту

3-оцін-ня запропонованих проектів

4-склад-ня бюджету інвест проекту.

Пропозиції стосовно інвест проектів виник-ть на різних рівнях упр-ня і у різних підрозділах п-ва. Так, напр., пропозиції відносно придбання дочірніх підрозділів або ж буд-ва нових п-в здебільшого ініціює вище керівництво, а необхідність придбання нового обл.-ня чи заміни існуючого може бути обґрунтована тими підрозділами, яким це обл.-ня треба.

Усі запропоновані проекти надходять для оцінки групі аналітиків або ж безпосередньо вищому керівництвуПри відборі проектів ін вест-ня необхідною умовою є відшкодування інвестицій за рах вигод (доходів), отриманих в результ їх впровадження.

Існує велика к-сть типів інвест стр-ї, але найбільш поширеними є:

1) «сам собі голова» - це стр-я орієнтує керівництво п-ва на викор-ня власних фін рес-в для проведення інвест заходів з розширення своєї д-ті. Така стр-я забезп-є високу надійність, але низьку еф-ть функт-ня п-ва. Вона викор-ся, як правило, середніми і великими вузькоспеціалізов п-вами.

2) стр-я консорціуму – це стр-я, яка викор-ся з метою мінімізації ризику від інвест проекту та вирішення проблем фін-ня. У цьому випадку п-во вкл-ся 1 або декілька інвест проектів разом з ін учасниками. Партнерами можуть бути інвест фонди і п-ва, що вовяз кредитними лініями з банків-м кап-лом.

3) стр-я «пошук нагороди» - це стр-я х-на для п-в, які мають в своєму розпорядженні значні кошти і є високоліквідними. Такі п-ва постійно ведуть пошук ін вест проектів. Така стр-я викор-ся також і малими і сер п-вами, що відрізняються швидкою мобільністю. Стр-я х-ся підвищеним ризиком, перевага надається швидким проектам і потребує кредитного фін-ня або ж розширення акціонер кап-лу.

4) стр-я «все для вас» - стр-я руху за найбільшим стабільним покупцем прод-ї в-ва. Досить часто здійсн-ня цієї стр-ї повяз з розвитком інтеграційних процесів і призводить до виникн-ня торгово-промисл корпорацій.

5) стр-я «черепаха» - це стр-я, що передбач захист інвестицій різними страхов компаніями, перехресними фін зобов’язаннями і договорами про розподіл ризику

6) стр-я «змія» - стр-я 1го інвест проекту, що реал-ся переважно ч/з пакет 2хсторонніх угод або договорів на окремий конкрет інвест проект.

18. Організація планування стратегії на підприємстві

Якщо в підприємства немає єдиної узгодженої стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблятимуть різнорідні суперечоиві і як наслідок неефективні рішення, а це може призвести до конфліктів, затримає переорієнтацію підприємства і зробить його діяльність неритмічною і неефективною. Напр.,Може виявитися, що переорієнтація почата запізно щоб гарантувати підприємству виживання, тому для його успішної діяльності необхідно щоб всі його функціональні стратегії були скоординованими та взаємоузгодженими, а не тільки переслідували свої вузькі цілі. В зв’язку з цим формується корпоративна стартегія і стратегії бізнесу.

У процесі планування стратегії на підприємстві задіяні такі категорії працівників як вище керівницто, керівники і спеціалісти підрозділів, фахівці з планування та консультанти. Їх роль та місце залежить від особливостей конкретного підприємства.

Організацію і планування стратегії на підприємстві здійснює вище керівництво, що має зробити цей процес доступнім і зрозумілим кожному працівнику.

Головна відповідальність за розроблення корпоративної стратегії покладена на виконавчого директора, він формує загальний напрямок розвитку підприємства на тривалу перспективу., визначає головні сфери діяльності, розробляє цілі, ставить задачі. Уточнюються і затверджуються стратегічні плани на нарадах вищого керівництва (щорічно). Розроблена корпоративна стратегія є обов’язковою для виконання для нижчих рівнів управління.

На диверсифікованих підприємствах вищому керівнику доволі важко враховувати особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба для передачі частини повноважень по розробленню стратегії керівникам стратегічних господарських центрів, що організовують планування стратегії і відповідають за їх успішну реалізацію.

Віцепрезиденти з виробництва (начальники відділів) фінансів, маркетингу, кадрів та інші функціональні керівники несуть відповідальність за розроблення функціональних стратегій, крім того як правило вони пропонують ключові напрямки і приймають участь в розробленні стратегій бізнесу та корпоративних стратегій.

Як свідчить досвід багатьох підприємців, часто до розроблення стратегії долучають консультантів.

Для збирання та опрацювання інформації, яка необхідна керівникам підприємства під час формування стратегії, ств0ня і подальшого упр-ня с-ми щорічного перебігу ст.-ї за доп якої перевір-ся і корегуються діючі стратег плани, на диверсифік п-вах створюються централ відділи стратегічного планування і служби стратег план-ня, які входять до складу СГЦ. При цтому відділ план-ня надає методичну доп і координує процес перегляду і затвердж-ня стратег планів цих СГЦ.

У невеликих приватних підприємствах, якими керує невелика к-сть керівників, як правило існує 1 чи 2 менеджера, які займаються розробкою та реалізацією стратегій.

Стратегія зосередження

П-ва, які мають можливість застос СНСВ, ні СФ, як правило для конкур боротьби обирають стратегію зосередження (СЗ). Ця стр-я озн зосередження на конкретн групу спож-в, сегменті ринку чи тов.-й номенклатурі.

Метою СЗ є найкраще обслужити конкретну цільову групу спож-в завдяки припущенню, що п-во таким чином спроможне досягти вузької стр-ї мети ефективніше ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються.

П-во зосередж зусилля, крім того може утрим приб у своїй галузі вище середнього рівня. Його зосередженість озн, що п-во або кор.-ся становищем низьких затрат поряд із своєю стр-ю метою (тобто зос-ня), диф-ю товару або працює в обох цих напрямках. Ця стр-я так само як і СНСВ та СД захищає від кожного з 5 чинників конкур-ї:

* відносно конкур-в: за рах відносно низьких цін диф-го товару та широкого асортим дає можл отрим приб вищий ніж середній по галузі

* відн-но спож-в: порівняно низькі ціни та широкий асортим прод-ї приваблюють покупців і спонукають їх до купівлі саме його прої і як правило у вел к-сті

* відн-но постачальників: займ відносно вел частку ринку, такі п-ва потребують вел обсягів поставок, що ств більш сприятливі умови і прихильність до них постач-в

* відн-но потенц конкур-в: лідерська позиція є орієнтиром для тих п-в, що встановлює певний рівень цін, яких потрібно притримуватись щоб успішно конкур на цьому ринку і на практиці знижує їх можливість входження в ринок

* від-но замінників: лідерська поз-я є орієнтиром і для цих п-в за рах рівня цін, диф-х товарів і їх асортименту.

Застос СЗ найбільш доцільно у вип.-х коли:

-вимоги пок-в до конкр товару різні

-відсутні ін. конкуренти, що спец-ся на цьому сегменті

-у п-ва немає можливості покращити на більш широкому сегменті чи ринку вцілому

-сегменти спож-в значно відрізн один від одного за розмірами, темпами росту, прибутковістю і впливу 5 сил конкур-ї, що робить одні сегменти більш привабливими ніж інші.

СЗ завжди передбачає певні обм-ня на розмір сукупн частки ринку і вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту.

Формулювання стратегій

Формулювання стратегії – це процес, у ході якого керівники встановлюють місію, формулюють систему цілей, створюють окремі стратегії та стратегічні набори, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління підприємством.

Загальний процес формулювання стратегії охоплює 4 взаємопов’язаних етапів, кожен з яких має свою важливість та спрямованість.

1 етап. Оцінка та аналіз існуючої Стратегії

2. етап. Коригування існуючої стратегії або ж формулювання нової

3.етап. Прогнозування потенційно-можливих госп ризиків.

4.етап. Обгрунтування і вибір стратегічних альтернатив.

1. етап Діагностика (оцінювання) існуюч. стратегії проводиться в кінці року і передбачає аналітичну оцінку його внут.можливостей, щодо задоволення потреб ринку та досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії повинна визначатися за допомогою відповідних критеріїв та умов, головні з них такі:

*Наскільки існуюч.стратегія адаптується до навколишнього ринкового середов з т.з. його швидких змін.

*Наскільки стратегія характеризується цілісністю, за яких умов кожна з її складових може працювати на заг.стратегію.

*Наскільки збалансовані між собою цілі і мат- фін ресурси підприємства.

*Наскільки стратегія враховує потенційну можливість комерційного ризику та передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної нейтралізації

*Наскільки стратегія відображає обґрунтований горизонт ділового планування та терміни реалізації;

*Наскільки стратегія опирається на дії лінійних та функціональних структур, їхні перспективні орієнтири та цінності.

Аналіз існуючої стратегії може засвідчити, що п-во:

1) перебуває у більш-менш повній відповідності із сучасною інвестиційною, виробничою та комерц-фін політикою підприємства (відповідає вимогам ринку);

2) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує коригування стратегічних альтернатив;

3) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.

Якщо при аналізі мають місце варіанти 2 і 3, то підприємство переходить до 2 етапу.

2 етап. Потреба у формулюванні нової стратегії назріває тоді, коли виникають нові цілі, або ж виявляється, що досягнути їх в межах існуючої стратегії неможливо. Водночас визначити як повинен змінитися вибраний напрямок розвитку досить складно. Кожне підприємство, реагуючи на різні можливості та загрози, маючи різні сильні та слабкі сторони, створює власний стратегічний вибір відповідно до змін, що відбуваються.

Т ч, залежно від того на якому етапі життєвому циклі перебуває п-во на час формулювання стратегії, його керівництво обирає певну корпоративну стратегію і відповідний стратегічний набір.

Також викор-ня цієї стр-ї необхідно і тоді, коли суспільство заставляє підприємство різко змінити свої орієнтири.

3 етап. Процес прогнозування потенційно можливих господарських ризиків передбачає такі процедури:

- визначення мах можливих критичних допущень і розрахунки величини ризику кожного виду;

- виявлення можливостей виникнення кожної з несподіванок;

- розроблення системи захисних дій за умови настання кризової ситуації на підприємстві.

4 етап. На основі результатів ситуаційного аналізу здійснюється конкретний вибір стратегічних альтернатив підприємства.

Вибір конкретної стратегії повинен здійснюватися на основі аналітичних оцінок господарських ризиків і шансів з врахуванням сучасної економічної ситуації.

Стратегічна сегментація

Розроблення корпоративної стратегії підприємства починається не тільки з визначення у якій галузі працювати чи яку прод-ю випускати, але і обґрунтування шляхів зростання, диверсифікації, а також виборів ринків сировини та збуту.

У першій пол. ХХ ст. більшість підприємства випускали однорідну продукцію і виходу з нею на численні ринки. Однак у другій половині ХХ ст. почалося насичення попиту, зростала конкуренція і підприємству було вже потрібно визначатися у яких галузях працювати, щоб зосередити свої зусилля саме на них. Для цього необхідно максимально врахувати особливості споживачів, що зумовлює необхідність поділу ринку на певні сегменти та поглибленого аналізу привабливості кожного з них.

У стратегічному управлінні ці сегменти прийнято називати стратегічними запасами господарювання.

Страт. зона господарювання (СЗГ) – окремий елемент оточення, на яке підприємство має, або хоче мати вихід (збутова мережа, постачальники, ринки сировини).

Стратегія сегментації передбачає вибір цільових СЗГ, які найбільш відповідають можливостям підприємства та особливостям розвитку ринку, тобто аналіз майбутньої стратегії починається саме з визначення відповідних СЗГ, результатом якого є оцінка перспектив, які відкривається у цій галузі з т.з. зростання, стабільності норми прибутку і технології. Ця інформація потрібна для того, щоб вирішити як підприємство збирається конкурувати у відповідній галузі.

В останні роки зростає тенденція до децентралізації великих підприємств, які охоплюють різноманітні форми діяльності та різні види бізнесу.

З цією метою на таких підприємствах створюють самостійні господарські підрозділи (стратег. господарські центри), які мають безпосередньо контакти з групами споживачів, є частиною п-ва, самостійно визначають свою стр-ю, реалізують її незалежно і відповідають за рез. своєї діяльності.

Стратег. господ. Центри (СГЦ) – самост. господарська од.(відділ, підрозділ, філія) для якої може були налагоджено облік доходів, витрат та капіталовкладень і яка відповідає за реал-ю стратегії п-ва у певних сегментах ринку.

Оцінювавання перспектив з т.з. завн. Середовища займається стратегічний бізнес центр (СБЦ) - організац. од. підприємства, яка відповідає за розроблення стратег. позиції підприємства одній або декільком СЗГ.

СБЦ може бути представленні у вигляді штабу, відділу, або служби стратегічного планування у яких працюють спеціалісти з науковим вирішення проблем, відомі як економісти-математики.

Функціонування системи елементів стратегії сегментації зображено на рис.

 

Верхня частина графіку показує, що СЗГ х-ся як певним видом попиту, так і певною технологією.

Нижня частина рис показує, що після вибору СЗГ підприємство повино розробити відповідний асортимент виробів, збутової стр-ї, винайти шляхи зрост-ня кокурентоспроможн-ті прод-ї тощо. Всі ці пит лягають на СБЦ. І як тільки все це розроблено, відповідальність за реалізацію цих стр-й (отримання приб) лягає на СГЦ.