ТОП 10:

Цілі перспективного розвитку підприємства: інноваційна стратегія.



Європейський вибір України і, відповідно, необхідність її інтег­рації у високотехнологічне конкурентне середовище зумовили необхідність формування інноваційної моделі розвитку, в якій роль головного джерела довготривалого економічного зростання відіграють наукові надбання та їхнє технологічне застосування, яке дасть можливість, передусім, підвищити конкурентоспромож­ність економіки, гарантувати їй економічну безпеку та чільне міс­це в Європейському Союзі за стабільних і високих темпів економічного зростання.

Політика будь-якого підприємства є відображенням його місії, основного характеру діяльності, ціннісних установок та орієнти­рів. Політика підприємства задає загальну спрямованість дій на тривалий час. Постійна мінливість зовнішнього середовища та високий ступінь невизначеності зумовлюють необхідність застосу­вання конкретних засобів і прийомів реагування, успіх яких мож­ливий тільки за наявності у підприємства чіткої тактики реагу­вання. Це зумовлює необхідність розробки стратегії вирішення існуючих і можливих проблем розвитку виробництва. У цій ситуа­ції основною умовою ефективності діяльності будь-якого підпри­ємства стає його реальний та потенційний рівень інноваційності. Тому цілком логічно визначити інноваційну стратегію як ключову ланку в загальній стратегії підприємства.

За останні десятиріччя в теорії стратегічного управління відбулися певні зміни, внаслідок чого стратегія розглядається як інструмент переорієнтації і розвитку підприємства.

Стратегія — це усвідомлена і продумана сукупність норм і пра­вил, тобто єдина цілісна система, що складається з окремих під­систем (елементів), які діють одночасно й спрямовані на досяг­нення стратегічних цілей підприємства та мають як взаємний вплив, так і вплив на майбутній його стан в цілому. Згідно з цим визначенням стратегія враховує основні процеси не тільки на підприємстві, але й у його зовнішньому середовищі. Основою вироблення і практичної реалізації стратегії є стратегічні управ­лінські рішення, які:

— орієнтовані на майбутнє і на постійну динаміку зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;

— пов'язані з широким використанням інтелектуального потен­ціалу і технологій, що безупинно розвиваються;

— мають значну невизначеність через постійне врахування неконтрольованих підприємством зовнішніх факторів;

— характеризуються гнучкістю та адаптацією до динаміки ринкових умов.

Стратегія — як один з декількох наборів правил ухвалення рішення щодо поводження організації і її майбутнього розвитку. При цьому поняття «зростання» та «розвиток» мають певні особли­вості та розбіжності.

Так, автори Горемикін В.А., Богомолов О.А.* зазначають, що зростання — складова частина економічного розвитку (життєвого циклу) підприємства — містить у собі періоди становлення, росту (підйому), зрілості, спаду, стабілізації, реорганізації й ін. Зростання — це позитивна траєкторія економічної динаміки.

В свою чергу деякі автори Путятін Ю.А., Пушкар А.И., Тридід А.Н. ** пов'язують поняття розвитку з поняттям інтенсифікації, що припускає підвищення ефективності роботи системи, при цьому, з погляду системного підходу, виділя­ються зовнішні і внутрішні групи факторів розвитку підприємст­ва. До першої групи факторів відносяться форми державного еко­номічного регулювання; політичну стабільність; розвиток науки і техніки; рівень інфляції та безробіття тощо. Місія, цілі, стратегія і принципи фірми; виробничий і управлінський потенціали; орга­нізація праці і виробництва — друга група факторів.

Тому розуміти стратегію підприємства необхідно як стратегію розвитку, а саме систему управлінських рішень, що служать засобом зв'язку із зовнішнім середовищем та спрямовані на процес вдосконалення стратегічного потенціалу підприємства.

Інноваційна стратегія — це, перш за все, вираження цілей перс­пективного розвитку підприємства, досягнення яких можливо за допомогою взаємозалежних дій щодо визначення інноваційних пріоритетів і їх досягнення, наслідком чого є нова позитивна якість виробництва і управління. Реальність реалізації інноваційної стратегії будь-якого підприємства визначається, перш за все, обсягом і характером його ресурсного потенціалу, а також пози­цією на внутрішньому і зовнішньому ринках. Результати аналізу цих складових впливають на відповідний вибір підприємством своєї інноваційної стратегії, яка формується на базі власної вже визначеної стратегії розвитку. У той же час прогресивна іннова­ційна стратегія за допомогою сформованої системи взаємозв'язків робить можливою зміну напряму загальної стратегії розвитку підприємства в цілому.

8.2. Прийоми та методи ви­бору інноваційної стратегії розвитку підприємства.

Кожне підприємство обирає засоби управління інноваціями на підставі

* Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия пред­приятия. — М.: «Филинъ», Рилант, 2009. — 506 с.

** Путятин Ю.А., Пушкарь А.И., Тридед А.Н. Финансовые механиз­мы стратегического управления развитием предприятия. — Х.: Основа, 1999. — 488 с.

 

загальних принципів розробки інноваційних стратегій і здійснення стратегічного управління інноваціями з урахуванням передового досвіду країн з розвинутою ринковою економікою. Ви­бір інноваційної стратегії здійснюється, виходячи з її особливостей та за допомогою певних прийомів і методів, що містять такі еле­менти подальшої її розробки:

— вдосконалення раніше освоєних продуктів і технологій;

— створення, освоєння і використання нових продуктів та про­цесів;

— підвищення якісного рівня техніко-технологічної бази вироб­ництва;

— забезпечення екологічної безпеки інноваційної діяльності;

— підвищення якісного рівня науково-дослідної і дослідно- конструкторської бази;

— підвищення ефективності використання кадрового й інфор­маційного потенціалів;

— вдосконалення організації і управління інноваційною діяль­ністю;

— раціоналізація ресурсної бази;

— досягнення конкурентних переваг інноваційного продукту над аналогічними продуктами на внутрішньому і зовнішньому ринках.

Ці процеси відбивають базові напрямки виробничого розвитку підприємства у ході реалізації його загальної стратегії та потребу­ють комплексного вирішення. Однак остаточний висновок про ви­бір варіанта інноваційної стратегії та її обґрунтування для кожно­го конкретного підприємства вимагає додаткового дослідження.

За останні десятиріччя в теорії стратегічного управління відбулися певні зміни, внаслідок чого стратегія підприємства націлена на реалізацію задач, які сприя­ють різкій зміні його становища на ринку. Це зумовлює розгляд інноваційної стратегії як інструменту переорієнтації і розвитку підприємства, що визначає головний напрямок діяльності підпри­ємства щодо формування та реалізації інноваційної стратегії на основі: визначення стратегічних цілей та задач з їх реалізації за допомогою сучасних ефективних засобів стратегічного менедж­менту; досягнення запланованих стратегічних показників внаслі­док свідомого вибору, планування та прогнозування інноваційної стратегії; адаптації підприємства до результатів постійних змін у ринковому середовищі; внесення відповідних коригувань в цілі та стратегію підприємства в цілому на основі нових умов і можливос­тей, що виникли внаслідок мінливості зовнішнього середовища.

Крім того, інноваційна стратегія дозволяє конкретно виокремити цілі, методи, засоби впровадження і сферу застосування будь-яких інновацій на підприємстві, а також провести оцінку реальних та потенційних інноваційних можливостей підприємства з ураху­ванням сучасного стану і прогнозованої динаміки економічного розвитку в цілому.

Відносно формування вітчизняного механізму функціонуван­ня інноваційного менеджменту в структурі стратегічного управління саме інноваційна стратегія визначає в багатьох випадках зміст і спрямованість загальної стратегії підприємства. При цьому основними елементами загальної та інноваційної стратегій, що забезпечують в остаточному підсумку їхній взаємозв'язок, пого­дженість і ефективність, є цілі, задачі, ресурси, інформаційна забезпеченість та сфера реалізації. У цьому аспекті особливості інноваційної стратегії полягають у такому:

— по-перше, якщо цілі загальної стратегії визначаються екзо­генними факторами розвитку підприємства, то цілі інноваційної стратегії формуються орієнтовно ендогенних факторів;

— по-друге, загальна стратегія підприємства здійснює розподіл ресурсів з метою розвитку виробництва в цілому, в той час, як ре­сурсне забезпечення інноваційної стратегії повинне раціонально розподілити їх між окремими проектами;

— по-третє, якщо сферою реалізації загальної стратегії підпри­ємства є виробничо-господарська діяльність, то сферою реалізації інноваційної стратегії являються інноваційні процеси, які дозво­ляють більш ефективно реалізувати й загальну економічну стра­тегію підприємства в цілому;

— по-четверте, загальна стратегія підприємства залежить від повноти та достовірності більшої кількості інформаційних потоків порівняно з інформаційним забезпеченням інноваційної стратегії.

Українські підприємства мають кілька можливих шляхів роз­витку. По-перше, вони можуть залишитися поза межами міжна­родної конкурентної боротьби. По-друге, шляхом закупівлі висо- котехнологічної продукції та об'єктів інтелектуальної власності спробувати зайняти відповідне місце на міжнародному ринку. Ще одним можливим шляхом розвитку може бути спроба технологіч­ного ривка, яка дозволить на основі власного ресурсного потен­ціалу досягти і подолати світовий бар'єр технологічного розвитку провідних фірм.

Серед основних причин, що будуть зумовлювати вибір вітчиз­няними підприємствами інноваційних стратегій як основи свого стійкого розвитку, можна відзначити такі: прагнення досягти сві­тових орієнтирів соціально- економічних стандартів життя; неза­довільний стан виробничої бази більшості підприємств України; вимоги, що посилюються, до охорони навколишнього середовища; обмежені можливості придбання інновацій на стороні; постійна зміна законодавчої бази; суб'єктивні фактори, що спонукають розробляти інноваційні стратегії тощо.

Усі ці обставини будуть не тільки зумовлювати вибір підпри­ємствами інноваційних стратегій і реально враховуватися при їхзмістовному наповненні і реалізації, але й сприяти досягненню відчутного макроекономічного ефекту від структурнотехнологічної модернізації економіки, інноваційного інвестування та зростання на цій основі продуктивності праці, а також відповідного зростан­ня конкурентоспроможності української економіки. Крім того, вибір українськими підприємствами інноваційних стратегій як основи свого стійкого розвитку може бути одним з найголовніших чинників інтеграції України у світогосподарську систему і, насам­перед, в економічні структури Європейського Союзу.

Вибір (розроблення) інноваційної стратегії підприємства здійснюється на основі аналізу й оцінки відповідності внутрішніх можливостей розвитку (потенціалу інноваційного розвитку) зовнішнім, що генеруються ринком (ри­нковим можливостям і загрозам) з урахуванням темпів розвитку НТП і спри­чинених цим змін внутрішнього і зовнішнього (макро- і мікро) середовища.

Інноваційну стратегію можна визначити як взаємопов'язаний ком­плекс дій задля забезпечення умов тривалого виживання й розвитку підпри­ємства на ринку на основі створення і впровадження інновацій. Її головні за­вдання:

- ефективний розподіл і використання наявних ресурсів і можливостей, необхідних для розвитку на основі інновацій і інноваційної діяльності (поте­нціалу інноваційного розвитку);

- адаптація до змін умов зовнішнього середовища шляхом пошуку нових способів і сфер реалізації потенціалу підприємства, приведення у відповід­ність внутрішніх можливостей розвитку до зовнішніх, які генеруються рин­ком.

Розроблення стратегії починається з формулювання головної мети, яка повинна бути чітко сформульованою, вираженою у чисельних вимірювачах (грошових, натуральних тощо), бути досяжною в принципі, обмеженою в ча­сі.

Далі виконується декомпозиція головної мети - її конкретизація - у ре­зультаті чого формується комплекс цілей. Так зазначена вище мета може бу­ти конкретизована стосовно: прибутковості, цін, продуктивності праці, фі­нансових ресурсів, людських ресурсів, організації, соціальної відповідально­сті і т.п. Виділені цілі не повинні суперечити одна одній і головній меті.

Розглянемо детальніше особливості формування (розроблення) іннова­ційної стратегії розвитку підприємства. Її доцільно розглядати на трьох рів­нях узагальнення (рис. 8.2):

1) корпоративному, на якому розробляються загальні засади інновацій­ної стратегії як складової загальноекономічної стратегії розвитку (поряд з маркетинговою, кадровою, фінансовою, технологічною та іншими складови­ми), проводиться її взаємне узгодження з іншими функціональними стратегі­ями. Особливу увагу слід приділяти взаємному узгодженню інноваційної, маркетингової та фінансових стратегій, які, власне, і визначають успіх інно­ваційної діяльності, у тому числі товарних інновацій;

2) бізнес-рівні, що передбачає розробку в межах інноваційної стратегії заходів щодо розроблення й упровадження інновацій для кожної зі стратегіч­них зон господарювання (для кожного з бізнес-проектів, які охоплюють окремий ринок, його сегмент чи нішу або окрему товарну групу). На цьому рівні приймають стратегічні рішення щодо модифікації існуючої товарної номенклатури й товарного асортименту, які передбачають генерування ідей нових (модифікованих) товарів і їх відбір, розроблення задуму товарів і пере­вірку;

3) власне товарному рівні, на якому розробляють товарну інноваційну стратегію і маркетингові програми з просування кожної з товарних інновацій (у межах окремих бізнес-проектів) на ринку. Вони містять: аналіз поточної маркетингової ситуації на ринку і перспектив її розвитку, аналіз ринкових позицій і перспектив підприємства та його продукції (як традиційної, так і нової), детальний опис комплексу маркетингу для кожної асортиментної гру­пи і товарної одиниці.

Примітка

Розробка інноваційної стратегії розвитку передбачає застосування інструментарію стратегічного маркетингу: SWOT-аналізу - на корпоративному рівні; Gар-аналізу, стратегічної моделі Портера, матриці Бостонської консультативної групи, матриці "Мак Кінсі - Дженерал Електрик" - на бізнес-рівні; сегментації ринку - на товарному рівні. Застосування цих інструментів базується на результатах серйозних ринкових кон'юнктурних досліджень, у ході яких визначають: маркетингові характеристики ринку; позиції підприєм­ства у НДДКР, виробництві, управлінні; ринкові і конкурентні позиції підприємства і його продукції; харак­теристики зовнішнього мікро- і макросередовища.

Як додатковий елемент вмотивованості керівників, що працюють на бізнес-рівні (рис. 8.2), доцільно застосовувати систему виокремлення центрів фі­нансової відповідальності (ЦФВ). Виокремлення центрів може відбуватися як на рівні керівника портфеля бізнес-проектів, так і на рівні окремих бізнес- проектів.

Проблемі мотивації персоналу приділяють увагу не тільки сучасні захі­дні і вітчизняні науковці, але й багато консалтингових фірм, працівників кад­рових відділів підприємств тощо. При цьому одним з найвпливовіших видів мотивації називають внутрішню мотивацію на підприємстві. Згідно, найбільш внутрішньо мотивованим на підприємстві є його власник, а воло­діння власним бізнесом відповідно - найкращим мотиваційним інструмен­том.

Таким чином, зробити менеджера самомотивованим може часткова пе­редача елементів володіння бізнесом в його особисте розпорядження. Мова в даному випадку не йде про включення працівника до складу співвласників бізнесу, тобто перерозподіл відсотка акцій та включення його до акціонерів компанії, а лише про передачу певних повноважень управління бізнес- одиницею підприємства як окремим самостійним суб'єктом господарювання, покладання на даного керівника повної відповідальності за кінцевий резуль­тат, ризик, фінансові показники, стратегічний розвиток ЦФВ тощо.

Як результат, виділення центрів фінансової відповідальності дозволить самореалізувати підприємницькі ініціативи окремих, найбільш талановитих, менеджерів щодо стратегічного розвитку бізнес-портфеля, або стратегічної бізнес-одиниці, підвищити їх відповідальність, сумлінність виконання служ­бових обов'язків, ефективність аналізу бізнес-середовища; прискорити про­цес реакції на запити потенційних споживачів та вмотивованість налаго­дження управлінської діяльності з досягнення максимального кінцевого ре­зультату.

Зі схеми на рис. 8.2 випливає, що стратегічне управління інноваційним процесом відбувається відповідно до вимог системного підходу - від загаль­ного до окремого, - при цьому через зворотні зв'язки відбувається уточнення (коригування) стратегій більш високих рівнів. Тобто процес є ієрархічним і циклічним, він може містити декілька ітерацій (їх кількість визначається на основі розрахунків економічної доцільності).

Серед основних рис сучасних підходів до управління слід зазначити такі:

- підприємства повинні постійно модифікувати свої конкурентні перева­ги, якщо вони прагнуть утримати позиції лідера;

- слід відходити від логічно раціональних тривіальних рішень, оскільки вони легко передбачаються конкурентами, необхідні нетрадиційні рішення;

- стратегія, у принципі, повинна бути короткотерміновою, оскільки умо­ви господарювання швидко змінюються і ці тенденції все посилюються, що вимагає постійного перегляду стратегічних рішень.

З урахуванням викладеного рекомендується переходити від планування до організації як функції управління. У цій ситуації слід формувати стратегі­чне бачення як можливі напрямки розвитку підприємства, а в його руслі, від­повідно до існуючих тенденцій на ринку, формувати інноваційну стратегію розвитку. Вона повинна передбачати декілька можливих сценаріїв (крайньою мірою - найбільш імовірних) і відповідних їм дій, у тому числі варіанти змі­ни (модифікації чи реструктуризації) організаційної структури підприємства.

Виходячи з цього, інноваційна стратегія розвитку повинна містити: 1) заходи з управління формуванням пакету продуктово-ринкових ін­новаційних пропозицій: аналіз і виявлення можливих напрямків розвитку, для реалізації яких є зовнішні і внутрішні умови, генерування інноваційних пропозицій у межах кожного з напрямів;

2) заходи з управління продуктово-ринковим портфелем підприємства (товарною номенклатурою, товарними лініями, окремими товарними одини­цями): модифікація товарної номенклатури (зняття з виробництва існуючих товарних ліній і введення нових); модифікація товарних ліній (доповнення їх новими товарними одиницями - витягування, виведення безперспективних товарних одиниць); модифікація існуючих товарних одиниць;

3) орієнтовний план-графік виконання робіт з розроблення, виготов­лення і просування на ринку конкретних інновацій: послідовність робіт щодо створення і впровадження інновацій, зняття з виробництва існуючої продук­ції;

4) визначення і обґрунтування джерел і механізмів інвестування, пла­нування витрат за етапами робіт, оцінку ефективності, визначення порядку контролю і перегляду стратегії.

Ураховуючи динаміку розвитку ринкових процесів, а також значний ступінь невизначеності відносно розвитку подій у майбутньому, скласти де­тальну стратегію інноваційної діяльності і план заходів щодо її реалізації до­сить важко. Їх слід формувати у вигляді стратегічного бачення, тобто визна­чати основні орієнтири на перспективу (але й вони можуть змінюватися), а детально планувати необхідно лише найближчі дії на період один рік, макси­мум - на 2-3 роки. При цьому необхідно розглядати кілька можливих сцена­ріїв розвитку подій у майбутньому, як мінімум, песимістичний, оптимістич­ний, найбільш вірогідний.

Конкретне підприємство-інноватор у своїй діяльності може використо­вувати такі типи інноваційних стратегій:

- наступальну, яка передбачає активне проведення НДДКР, розро­блення й упровадження нових продуктів і технологій. Вона може бути реко­мендована підприємствам, які мають сильні науково-дослідні і дослідно- конструкторські підрозділи й відповідну базу;

- захисну, яка передбачає поліпшення продуктів і технологій. Тако­го роду стратегію доцільно застосовувати на підприємствах, що мають сильні маркетингові підрозділи, стійкі до конкурентного тиску, здатні активно про­тидіяти конкурентам;

- змішану, що є комбінацією двох перших, вона притаманна підп­риємствам зі значною диверсифікацією продукції і ринків збуту;

- ліцензування (продаж патентів та ліцензій, див. п. 3.2). Його ре­комендують для невеликих підприємств, які не спроможні самостійно органі­зувати масштабне впровадження своїх розробок.

Вибір стратегії залежить від положення підприємства на ринку, його конкурентного статусу, стадії життєвого циклу галузі і характеру портфеля бізнес-проектів (стратегічних зон господарювання). Останнє - для диверси- фікованого підприємства.

Укрупнені оцінки ймовірності реалізації різних типів інноваційних стратегій у залежності від указаних факторів подані в табл. 8.1.

Таблиця 8.1.




Последнее изменение этой страницы: 2016-04-06; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su не принадлежат авторские права, размещенных материалов. Все права принадлежать их авторам. Обратная связь - 54.198.246.116