Об'єкти інноваційного менеджменту

Об'єктами управлінського аналізу інноваційної діяльності виступають:

1 — мета інновації (в ім'я чого народжується інновація — педаго­гічна мода, демонстративність вчителя, бажання реальних змін);

2 — розвиток творчого мислення педагогів під впливом інноваційної діяльності (необхідна допомога, консультації, семінари, курси);

3 — зміни в навчальному процесі школи (відстеження результатів, моніторинг);

4 — вплив інновації на педагогічний колектив, мікроклімат колек­тиву (чи набула прихильників? Чи викликала нові ініціативи? Чи стала поштовхом до професійного зростання вчителів?);

5 — включення самого керівника в інноваційний режим (оновлення власної діяльності).

Методи вибору інноваційної діяльності 1) Метод сценаріїв

Сценарій (від італійського — scenario) означає сюжетну схему, тобто детальний план здійснення чогось.

Сценарій інноваційної діяльності — це послідовність логічно Пов'язаних між собою епізодів щодо вибору та впровадження інновацій. Метод сценаріїв передбачає створення групи людей, які беруть участь у виборі та подальшій реалізації інновації, з'ясовують потенційні на­слідки, умови впровадження. Головна мета методу сценаріїв полягає у висвітленні гіпотетичної майбутньої ситуації, пов'язаної з інновацією. Як правило, заздалегідь формулюються спеціальні питання, добира­ються вірогідні ситуації. Під час роботи над сценарієм вимальовується логічна та правдива послідовність дій, які пов'язані між собою у часі та іншими наявними ресурсами. Великого значення надають критич­ним точкам розгалуження, в яких певні події, фактори, умови можуть змінити хід подій та суттєво вплинути на результат.

Переваги методу сценаріїв:

— дозволяє мислити не традиційно, а інноваційно;

— дозволяє розглядати не прості проекції теперішнього у майбутнє, а складні явища;

— дозволяє спеціалістам приділити увагу деталям, розрахун­кам, пошукам оптимальних шляхів, відмовившись від загальних абстрактних уявлень про кінцеві результати.

2) Ділова гра

Можливості ігрових форм роботи невичерпні: вони дають шанс випробувати себе в різних ролях; відтворюють структури та функції управлінської діяльності в моделі гри; розвивають сам процес спіл­кування; створюють умови для розкриття індивідуальності, прояву творчості, кмітливості.

Ознаками гри слід вважати, передусім, наступні: створення пев­них умов; створення ситуації невизначеності; неможливість повної формалізації ситуації; динамічність, зміни обставин, умов; наявність зворотних зв'язків ведучого гри з її учасниками.

Більш детально слід зупинитись на вимогах до підготовки та про­ведення ділових ігор. Ділова гра передбачає превентивне змалювання таких чинників, як: змалювання ігрового комплексу; деталізований опис об'єкта управління; уточнення умов діяльності об'єкта управ­ління; виокремлення збуджувальних факторів, які діють (протидіють), впливають на діяльність; визначення системи зворотних зв'язків під час гри. Цінність ділової гри полягає в колегіальності прийняття рішень. Публічний захист своїх, аналіз та критика інших рішень викликає в учасників гри відчуття єдиного колективу та разом з тим персональну відповідальність за це.

Розробка гри передбачає такі обов'язкові елементи: мета та завдання гри; формулювання проблеми та розробка задуму (в чому сутність проблеми, яка саме діяльність повинна моделюватись тощо); вибір об'єкта ігрового моделювання; розробка ігрового комплексу (учасни­ки, сценарій); технічне та навчально-методичне забезпечення; система оцінювання (гри, учасників, рішень і т. д.).

Структура гри складається із наступних компонентів:

1. Підготовка учасників до сприйняття змісту гри (лекційно-семі­нарський блок та спеціальний інструктаж).

2. Введення в гру: комплектування груп, висування та вибір лідерів, розподіл ролей та знайомство з ними учасників, ознайомлення із сценарієм, завданнями.

3. Проведення гри — реалізація сценарію.

4. Рефлексія гри — аналіз та самоаналіз результатів гри, підведення підсумків.

Поширеними формами ділових ігор під час навчального процесу є наступні: «мозкова атака», ринг, аукціон, конгрес, конференція, «діамант», «вертушка», «акваріум», фестиваль, управлінська вітальня, майстерня, творча лабораторія, майстер-клас тощо.

Найбільш суттєвими недоліками в організації ділових ігор є такі:

1. Нав'язування гри — викликає небажання грати, спричиняє відсут­ність інтересу, гальмує прояви творчості.

2. Штучно утворені, нереальні ситуації — відривають теорію від прак­тики, знижують продуктивність роботи.

3. Надмірна прив'язаність до сценарію — стримує ініціативу, виключає елементи емоційного напруження, пошуку.

4. Відсутність правил, регламенту — веде до конфліктів, нетактовної поведінки, невиправданого збільшення часу гри.

5. Не відповідає інтересам персоналу з огляду на відсутність зв'язку сюжету з їхньою реальною професійною діяльністю та закладу освіти.

6. Гравці не залучаються до її підготовки, тим самим не спрацьовує мотиваційний елемент в організації гри.

7. Некомунікабельність, нетактовність, некомпетентність ведучого.

8. Тривалість породжує втому, втрачається інтерес, падає настрій.

Сценарії ігор

Для використання ігрових технологій в інноваційному управлінні навчальним закладом пропонуємо декілька сценаріїв ігор.

МНГ

Для прийняття колегіального рішення із залученням фахівців, відповідних спеціалістів доцільно використовувати метод номінальної групи (МНГ). Це один із варіантів «мозкового штурму», який дозволяє виявити та співставити різні точки зору, доведення, пропозиції. Як правило, МНГ проводять до наради, де персонал знайомлять із певним управлінським рішенням, умовами та засобами його реалізації. МНГ саме дозволяє знайти ці оптимальні умови і зумовлює той чи інший варіант рішення.

Організація ділової гри

1. Чітко сформулювати проблему.

2. Запросити спеціалістів для її обговорення.

До групи входять 5-7 чоловік. Якщо консультантів більше, то фор­мується декілька груп по 5—7 чоловік.

3. Узгодити з персоналом термін проведення зустрічі.

4. Призначити розпорядника гри, до обов'язків якого будуть належа­ти:

, • реєстрація учасників;

• облік голосів;

• забезпечення умов проведення гри та ін.

Кількість робочих столів дорівнює кількості учасників. На кожному столі повинні бути:

— табличка із номером групи;

— аркуш паперу із надрукованою проблемою;

— чистий папір, олівці, ручки, відповідна наочність (у разі по­треби).

Правила МНГ

1. За робочим столом всі сідають по колу обличчям один до одного.

2. Знайомство з проблемою.

• Чи заслуговує проблема на увагу?

• Що дає її вирішення?

• Кому і навіщо це потрібно?

• Що буде, якщо проблему не вирішувати?

Висловлюються думки учасників. Виступи до 1 хвилини. Не можна перебивати, критикувати, коментувати. Кожен говорить тільки про себе.; ■ І

3. Етап генерування ідей. Висловлюються різні версії. Таким чином, набирається певний спектр варіантів рішення.

4. Всі учасники пишуть свої варіанти рішення (анонімно) і віддають розпоряднику гри.

5. Обговорення цих варіантів. Знаходження позитиву і вузьких міс­ць. На цьому етапі відбувається процес впорядкування висунутих ідей. На аркуші паперу розпорядник гри це фіксує таким чином:

6. Етап аналізу, рангування та адаптації ідей. Розпорядник віддає заповнені картки в групу, де вони аналізуються, рангуються ja

адаптуються до конкретних умов. Представник від групи висуває і обґрунтовує найбільш надійну версію вирішення проблеми. 7. Підведення підсумків гри, подяка за участь.

Післямова. Вважається, що до роботи МНГ слід також залучати людей, які зовсім не знають проблеми, або знають її дуже поверхово. Саме вони найбільше першокласних питань та пропонують нетради­ційних рішень.

«Пряма атака»

Основні положення мозкової атаки належать Ф. Осборну. Гра розрахована на роботу невеликої групи учасників (до 12 чоловік). Всі учасники сідають колом і протягом певного часу виказують різні ідеї з означеної проблеми.

Під час гри є ведучий (як правило, замовник теми) та секретар (той, хто швидко, розбірливо і грамотно фіксує ідеї).

Основні правила гри

1. Заборонені сперечання, критика.

2. Заохочуються творчі, нестандартні підходи.

3. Всі ідеї фіксуються.

4. Проблема аналізується всебічно: можливість реалізації, витрати, умови, кадри, фінанси тощо.

5. Обговорюється тільки проблема, а не її автор.

«Зворотна атака»

Сценарій такий же як під час «Прямої атаки», але ідеї не генеру­ються. Критикуються вже висунуті иаріанти рішень, точки зору, пропо­зиції. У такий спосіб можна виявити найбільш слабкі місця питання, що аналізується.

«Подвійна атака»

Сутність полягає у тому, що ідеї генерують окремо дві групи. Вони прагнуть всебічно проаналізувати ситуацію, внести пропозиції щодо рішень та відстояти їх під час дискусії. До цього виду «атаки» обов'язково входить вільне генерування ідей, їх обґрунтування, відсто­ювання та узгодження.

«Конференція ідей»

Цей вид «мозкової атаки» передбачає сценарій «Прямої атаки», яко­му передує етап обговорення проблеми спочатку в цілому, а вже потім за окремими питаннями в групах. Завершується гра теж колегіальним обговоренням обраного варіанту рішення та узгодженням позицій.

«Персоналізована атака»

Даний вид гри передбачає в цілому реалізацію сценарію «Вертуш­ки», але ролі в кожній групі розподіляються таким чином: аналітики, генератори, критики, оптимісти, песимісти та ін. Такий розподіл ролей дає можливість оптимізувати процес обговорення варіантів рішення.

«Метод 635»

•

1. Комплектується 3 групи по 6 чоловік. З них дві групи генераторів протягом 5 хвилин висувають ідеї, обговорюють їх та формують список з найкращих.

2. Наступні 5 хвилин групи генераторів обмінюються списками ідей, вивчають їх.

3. Ще 5 хвилин групи готуються до захисту своїх ідей та до ди- \ скусії.

4. Весь цей час (15 хвилин) третя група аналітиків розробляє критерії та показники оцінювання ідей, виступів груп.

5. Протягом 3 хвилин кожна група виступає з доведенням своїх про­позицій. Група суперників ставить провокаційні запитання, прагне піймати на нечітких визначеннях тощо.

6. В цей час група аналітиків за розробленими критеріями оцінює ідеї та виступи груп.

7. Підведення підсумків.

«Подвійне коло Сократа»

Гра розрахована на велику кількість учасників. Формуються дві групи. Одна — з 7-Ю чоловік, друга — з 15—20 чоловік.

Учасники першої групи утворюють коло і сідають на стільці один проти одного. Один стілець залишається вільним. Навколо них друга група теж утворює коло.

Обговорюється проблема тільки у малому колі. Якщо хтось із учас­ників великого кола хоче виказати думку, то він займає вільний стілець. Після цього він знову повертається на своє місце. Проте в цей час І хтось із учасників малого кола може вийти з нього і зайняти місце у великому колі.

«Рада піратів»

Формується команда з 6-10 чоловік. Основне завдання гри: на­працювати ідеї, варіанти рішення. Всі учасники сідають по колу. Оби­рається старший пірат. З нього починаються генеруватись ідеї. Кожен

виказує пропозицію. Той, хто не може внести пропозицію, за рішен­ням головного пірата вибуває з гри. Так проблема може проходити декілька кіл. Головний пірат має захист від виходу з гри до тих пір, доки не залишиться сам на сам з одним піратом. Остання ідея вирішує долю переможця. 3) Метод Дельфі

Метод Дельфі — це груповий метод прогнозування, який перед­бачає дослідження, під час якого виключається пряма взаємодія між членами групи і проводиться індивідуальне опитування експертів з використанням індивідуальних анкет для з'ясування їх думок щодо гіпотетичних подій.

Основні особливості методу:

— повна відмова від безпосередніх особистих контактів між екс­пертами;

-г забезпечення експертів необхідною інформацією;

— проведення декілька турів опитування;

— доведення до відома експертів інформації про результати дослі­дження після кожного етапу.

Переваги методу:

— результати прогнозів, зроблених за допомогою методу Дельфі, мають вищий ступінь дійсності, аніж думка одного спеціаліста;

— дозволяє запобігти неприємних психологічних факторів, а саме: відмови від своєї точки зору, особистої антипатії, надмірної уваги до точки зору вищих осіб тощо.

Опитування експертів проводиться за допомогою опитувальних бланків, які обробляються після кожного етапу дослідження і повна інформація про результати надається кожному експерту, що дозволяє їм врахувати обставини, якими раніше знехтували або яких просто не помітили.

Процедура роботи експертів:

1. Перший тур — експерти дають відповіді на висунуті питання.

2. Другий тур — експерти знову дають відповіді на ті ж питання, але, попередньо ознайомившись із відповідями інших експертів (можна анонімно давати коментарії до думок інших, обґрунтовувати свої відповіді).

3. Третій тур — експерти ще раз аналізують відповіді, анонімні комен­тарі, зауваження до відповідей та остаточно заповнюють експертні

• бланки.

Можна робити 3—4 тури опитування.

Бланки експертів передаються у групу спеціалістів, і далі — за ме­тодом сценаріїв — розробляються шляхи розвитку системи. Централь­ним елементом у подальшій груповій роботі є побудова «дерева цілей», у якому визначаються такі чинники:

— призначення об'єкта;

— мета — направлення діяльності, бажаний стан;

— критерії — способи досягнення цілей. '

Загальна схема методу Дельфі показана на рис. 38.

Рис. 38. Загальна схема розробки інноваційної політики за методом Дельфі

4) Метод Монте-Карло

Цей метод має назву міста, відомого своїми гральними закладами. Він передбачає побудову моделі за умов мінімальної інформації, даних, гарантій. Базується на теорії вірогідності, імітаційних іграх, логічних схемах та обчисленнях. За цих умов метод Монте-Карло має досить високий ступінь ризику.

5) Екстраполяція — це метод дослідження, який передбачає розповсю­дження висновків, які одержані з результатів спостережень за однією частиною явища на іншу частину. Основним передбаченням буде те, що середовище не зміниться, тобто стан процесу в недавньому минулому є моделлю цього стану в недалекому майбутньому.

Модифікація досягається завдяки питанням: «Що станеться, якщо один із факторів зміниться?», «Що буде, якщо...?». Для прогнозування змін члени групи інноваційного проекту розробляють моделі «дерева

рішень», «дерева критеріїв», «дерева відносної важливості» та ін. Це дає змогу здійснити аналіз функціональних можливостей, цілей, задач усіх можливих стратегій та основних точок зору. В основі екстраполя­ції лежить аналіз тенденцій, який забезпечує розуміння причин змін і точність прогнозів.

Система управління інноваційними процесами

Особливості управління впровадженням нових технологій передбачає:

1. Цілеспрямованість управління процесом впровадження технологій; розробка політики керівництва на період впровадження техноло­гії.

2. Утвердження серед працівників переконання у необхідності вико­ристання нової технології та її ефективності.

3. Організацію технологічного моніторингу інновації:

• узагальнення та розповсюдження інформації про нову техно­логію;

• оцінка наявної технології, прогнозування подальших реальних можливостей її використання;

• прогнозування розвитку закладу за умов впровадження нової технології;

• розробка програм впровадження нової технології;

• зосередження уваги на місці та ролі кожного у реалізації нової технології;

• створення умов щодо впровадження нової технології;

• уточнення та внесення необхідних змін у засоби роботи, режим, стосунки тощо;

• увага до позитивних наслідків застосування нової технології та виниклих труднощів;

• розвиток «почуття власності» педагогів на знання про техноло­гію;

• мотивація та стимулювання працівників;

• уточнення та внесення необхідних змін у засоби роботи, режим, стосунки тощо;

• залучення «користувачів» — тих, хто вже працює за даною тех­нологією.

Управління інноваційними процесами повинно мати системний характер {таблиця ЗО).

Слід звернути увагу на те, що на таблиці відстежено не тільки етапи діяльності керівника, але й визначено основні об'єкти управлінського аналізу та відповідні управлінські дії і рішення. Без претензії на до­сконалість запропонованої системи управління інноваційними про­цесами в закладі освіти, вважаємо, що вона дає змогу впорядкувати процес інноваційного пошуку педагогів, виявляти найбільш ефективні технології та дозволяє організувати роботу шкільної адміністрації з означеної проблеми.

Не кожен педагог може проявляти здатність до творчо-пошукової роботи, що, як правило, завжди супроводжує інноваційні процеси.

Риси педагога-новатора:

— інтуїція;

— неординарність;

— уміння визначати тенденції розвитку освіти;

— особистий інтерес до всього нового;

— широта знань;

— гнучкість розуму;

— бажання постійно вчитись;

— комунікабельність;

— ініціативність;

— здатність брати на себе відповідальність;

— вміння працювати в команді;

— холоднокровне ставлення до успіхів та невдач;

— особиста привабливість;

— наполегливість;

— рішучість.

В центрі управлінської роботи з такими педагогами повинні бути: ^демократизація та гуманізація стосунків;

2) безпосереднє спілкування з вчителями;

3) надання всебічної допомоги та підтримки вчителям-новаторам;

4) своєчасне вивчення потреб вчителя, складностей, проблем;

5) мотивація та стимулювання вчительської творчості;

6) визнання успіху.

Критеріями оцінки творчо-пошукової та інноваційної роботи вчителів

можна вважати наступні:

1. Актуальність обраної проблематики, її зв'язок з проблемами онов­лення закладу освіти.

2. Спрямованість пошукової творчої роботи на:

• оновлення змісту (розробка нових навчальних програм, курсів, факультативів, інтегративних курсів і т. п.);

• розробку нових технологій навчання і виховання (розробка нових типів уроків, способів навчання, методик виховання і т. д.);

• концептуальну освіту і моделювання нових освітніх закладів;

• пошук діагностичних методик, нових способів оцінювання пізна­вальної діяльності і розвитку учнів;

• розробку систем управління і самоуправління в освіті.

3. Характер творчої пошукової роботи:

• узагальнення новаторського досвіду;

• упровадження досвіду вчителів-новаторів;

• розробка авторської програми, методики;

4. Науково-методична розробка проблеми:

• робота спирається на аналіз психолого-педагогічної і методичної літератури;

• використовується комплекс різних методів дослідження (спосте­реження, анкетування, експеримент тощо);

• дається технологічний опис висунутих ідей.

5. Результати творчо-пошукової роботи та їх оформлення:

• видані посібники, підручники, програми, науково-методичні рекомендації;

• підготовлені дидактичні матеріали;

• представлено звіт зробленої роботи.

6. Апробація роботи:

• обговорення на методичних об'єднаннях, педагогічних радах;

• виступи на науково-практичних конференціях в районі, місті, регіоні;

• публікації в освітянській пресі;

• захист досвіду на експертній раді;

7. Використання результатів іншими педагогами:

• впровадження у школі;

• впровадження в інших школах;

• використання в регіоні, країні.

Зрозуміло, що інноваційна діяльність в закладі освіти провокує зміни в управлінні навчальним закладом, його системами та суб'єктами. К. Ушаков пропонує класифікувати інновації за рівнями в залежності від зміни діяльності керівника:

1 рівень — вимагають підвищення кваліфікації одного чи декількох педагогів;

2 рівень — потребують зміни усталених в організації процедур, форм діяльності;

3 рівень — необхідна зміна структури організації, функцій підпо­рядкованості, перерозподіл повноважень;

4 рівень — стає необхідною зміна стратегії організації;

5 рівень — доцільна зміна організаційної культури, ціннісних орієнтацій.

Співвідношення масштабності та витрат часу зумовлює міру складності нововведення. Чим більше людей залучено в інноваційний проект, тим більше часу та зусиль необхідно для його підготовки та реалізації.

Типові помилки керівництва інноваційною роботою та шляхи їх уникнення

Привертають увагу описані в науково-методичній літературі ти­пові помилки керівництва інноваційною роботою та шляхи їхнього уникнення.

Частіше всього опір нововведенням виникає в таких випадках:

1. Не пояснені цілі змін. Таємничість породжує тривожність, ворожість до всього нового. Люди чинять опір загальним реформам більше, ніж окремим змінам, а тому слід уникати «глобальності» в новаторстві, краще тримати її в голові.

2. Співробітники не брали участі в плануванні реформ. Люди підтри­мують будь-які реформи, якщо вони брали участь у їх підготовці, щось радили, пропонували, рекомендували.

3. Якщо традиції та звичний стиль роботи відкинуті. Люди будуть чинити опір, якщо нововведення загрожує або руйнує звичні сто­сунки.

4. Зміни пояснені, але інформація про них неповна. Будуть прагнути досконало з'ясувати сутність, переконатись, що їм особисто ніщо не загрожує, не хочуть бути піддослідними кроликами.

5. Людям здається, що при підготовці реформи помилились. Це по­чуття загострюється, якщо люди запідозрять, що над ними загроза: зниження заробітної платні, пониження в посаді і т. д.

6. Якщо реформа загрожує різким збільшенням обсягу робіт. Загроза є коли керівник не запланував зміни завчасно, щоб люди звикли, розібрались.

7. «Нам добре і без реформ. Дайте можливість спокійно працювати». За цими словами криються або втома, або лінь.

8. Ініціатор реформи не користується авторитетом. Люди дивляться не стільки на проект_гскільки на його автора.

9. «Це у нас і так є». Педагоги не розуміють різниці між традиційним та тим, що пропонується.

10. «Це нам ніколи не вдасться». Педагоги не вірять у власні сили, можливості колективу, підтримку адміністрації.

11. «Це не вирішує основних проблем». Педагоги не бачать зв'язку між новими технологіями і наявними проблемами.

12. «Чому саме цю? Є інші». Педагоги не розуміють переваг саме за­пропонованої до впровадження технології.

Мотиви творчо-пошукової діяльності

Для залучення вчителів до творчо-пошукової та інноваційної діяль­ності необхідно визначитись із домінуючими мотивами такої діяльності. Основними є такі:

— зовнішні стимули, пов'язані із матеріальним винагородженням;

— мотиви зовнішнього самоствердження (через оцінку оточую­чих);

— власне професійні мотиви, які пов'язані із підвищенням компетентності, самооцінки, що являють собою певні умови комфортності педагога;

— мотиви особистісної самореалізації (передбачають можливість особистісного росту, самоактуалізації);

— креативні мотиви, пов'язані із потребами у творчості.

Основними засобами подолання опору педагогів змінам можна вва­жати наступні:

— освіта і консультування педагогів;

— залучення педагогів до участі у розробці планів впровадження новацій;

— своєчасна допомога і підтримка;

— переговори та угоди спільної діяльності;

— кооптація (надання пріоритетної ролі тому, хто чинить опір);

— спонукання, переконання;

— власний приклад творчої діяльності.

Сучасні теорії керівництва рекомендують іти назустріч новому, планувати, готуватись до нього, до того, що воно принесе з собою. Це позбавляє керівника від принизливого почуття невизначеності, дозволяє активно впливати на хід змін.

Контрольні питання та завдання

Тестовий контроль

1. Об'єктами розвитку навчального закладу можуть виступати:

а) цілі, завдання, зміст діяльності;

б) люди (їхні цінності, кваліфікація, комунікації);

в) усе правильно.

2. Об'єктом інноваційного управління виступають:

а) інноваційні процеси та процеси, що їх забезпечують;

б) навчально-виховний процес та процеси, що його забезпечують;

в) результати діяльності та процеси, що їх забезпечують.

3. Ініціація — це:

а) вивчення попиту на інновацію;

б) діяльність, яка передбачає иибір мети інновації, пошук ідеї ін­новації, її обґрунтування та матеріалізацію;

в) комплекс заходів, пов'язаних із відстеженням інновації, аналізом інформації про неї. '

4. Маркетинг інновації — це:

а) вивчення попиту на інновацію; б) діяльність, яка передбачає вибір мети інновації, пошук ідеї ін­новації, її обґрунтування та матеріалізацію;

в) комплекс заходів, пов'язаних із відстеженням інновації, аналізом інформації про неї.

5. Моніторинг інновації — це:

а) вивчення попиту на інновацію;

б) діяльність, яка передбачає вибір мети інновації, пошук ідеї ін­новації, її обґрунтування та матеріалізацію;

в) комплекс заходів, пов'язаних із відстеженням інновації, аналізом інформації про неї.

6. Дифузія інновації передбачає:

а) оцінку ефективності інновації;

б) розповсюдження інновації в нових умовах, ситуаціях, колективах тощо;

в) діяльність з упровадження інновації.

7. Управління розвитком спирається на закон Гегеля переходу кіль­кісних змін У якісні, сутність якого полягає у:

а) русі від поодиноких, локальних змін до системних;

б) руйнації старих норм, традицій та створенні новацій, які су­проводжуються опором, небажанням педагогів щось змінювати в своїй діяльності;

в) формуванні новощ,ла підґрунті старого, традиційного, устале­ного.

8. Управління розвитком спирається на закон Гегеля боротьби та єдності суперечностей, сутність якого полягає у:

а) русі від поодиноких, локальних змін до системних;

б) руйнації старих норм, традицій та створенні новацій, які су­проводжуються опором, небажанням педагогів щось змінювати в своїй діяльності;

в) формуванні нового на підґрунті старого, традиційного, устале­ного.

9. Управління розвитком спирається на закон Гегеля «Заперечення заперечуваного», сутність якого полягає у:

а) русі від поодиноких, локальних змін до системних;

б) руйнації старих норм, традицій та створенні новацій, які су­проводжуються опором, небажанням педагогів щось змінювати в своїй діяльності;

в) формуванні нового на підґрунті старого, традиційного, устале­ного.

10. Вилучіть зайве з-поміж ознак організації в режимі розвитку:

а) сприятливі умові для росту та самовдосконалення персоналу;

б) обов'язкова участь кожного у обговоренні цілей та рішень;

в) більшість педагогів закладу мають вищу категорію.

11. Інноваційний процес — це,комплексна діяльність, яка передбачає логічний ланцюг:

а) створення, засвоєння, використання, розповсюдження;

б) засвоєння, створення, розповсюдження^ використання;

в) створення, використання, засвоєння, розповсюдження.

12. Функція інноваційного менеджменту передбачає упорядкування діяльності під час впровадження інновації, розподіл повноважень та відповідальності за окремі ланки роботи — це:

а) планування;

б) організація;

в) контроль.

13. Функція інноваційного менеджменту, яка дозволяє перевірити хід впровадження інновації, результативність інноваційного підхо­ду, — це:

а) планування;

б) організація;

в) контроль.

14. Види нововведень в організації, які не пов'язані між собою, це:

а) локальні;

б) модульні;

в) системні.

15. Види нововведень, які охоплюють діяльність різних груп людей та підсистем:

а) локальні;

б) модульні;

в) системні.

16. Види нововведень, які охоплюють весь навчальний заклад, усі.його підсистеми та людей:

а) локальні;

б) модульні;

в) системні.

17. Менеджмент інновацій полягає у:

а) забезпеченні умов для інноваційної освітньої діяльності;

б) оновленні управління навчальним закладом;

в) інноваційних підходах до методичної роботи.

18. Яке з тверджень є правильним?

а) Нове завжди прогресивне;

б) нове завжди раціональне;

в) нове завжди створює додаткові труднощі.

19. Інновація — це:

а) завжди відхилення від стандарту, норми;

б) інколи відхилення від стандарту, норми;

в) не передбачає відхилення від стандарту, норми.

20. Педагогічні винахідники:

а) приходять до нового в результаті власних пошуків;

б) вдосконалюють і по-новому використовують елементи створених систем задля позитивного результату;

в) швидко сприймають і досконало використовують як традиційні, так і нові підходи та методи.

21. Педагогічні модернізатори:

а) приходять до нового в результаті власних пошуків;

б) вдосконалюють і по-новому використовують елементи створених систем задля позитивного результату;

в) швидко сприймають і досконало використовують як традиційні, так і нові підходи та методи.

22. Інновації в змісті освіти — це:

а) оновлення програм, підручників, посібників;

б) оновлення методик, форм, засобів навчання, виховання, розвит­ку;

в) оновлення структури навчального закладу, організації колективу, управлінської діяльності.

23. Інновації в організації педагогічного процесу — це:

а) оновлення програм, підручників, посібників;

б) оновлення методик, форм, засобів навчання, виховання, розвитку;

и) оновлення структури навчального закладу, організації колективу, управлінської діяльності.

24. Інновації в управлінні освітою — це:

а) оновлення програм, підручників, посібників;

б) оновлення методик, форм, засобів навчання, виховання, розвитку;

в) оновлення структури навчального закладу, організації колективу, управлінської діяльності.

25. Розробка системи інформаційного забезпечення про педагогічні інновації здійснюється на етапі:

а) пропаганди інноваційного пошуку;

б) формулювання проблем та визначення шляхів їх розв'язання;

в) теоретичної та науково-методичної підготовки педагогів до роботи - в інноваційному режимі.

26. Оцінка інновації здійснюється за критерієм актуальності, який ₍ передбачає:

а) можливість розв'язати певну проблему саме зараз;

б) інноваційний потенціал, надійність та вірогідність очікуваних результатів;

в) можливість ресурсного, кадрового, програмно-методичного, ма­теріально-технічного та інших видів забезпечення.

27. Оцінка інновації здійснюється за критерієм корисності, який пе­редбачає:

а) можливість розв'язати певну проблему саме зараз;

б) інноваційний потенціал, надійність та вірогідність очікуваних результатів;

в) можливість ресурсного, кадрового, програмно-методичного, ма­теріально-технічного та інших видів забезпечення.

28. Оцінка інновації здійснюється за критерієм реалістичності, який передбачає:

fa) можливість розв'язати певну проблему саме зараз; б) інноваційний потенціал, надійність та вірогідність очікуваних

результатів; в) можливість ресурсного, кадрового, програмно-методичного, ма­теріально-технічного та інших видів забезпечення.

29. До соніально-педагогічних умов впровадження інновацій відносять­ся:

а) розвиток творчого потенціалу педагогів; реалізація принципів демократизації навчально-виховного процесу;

б) налагодження взаємовигідних зв'язків із фондами, центрами що сприяють впровадження нових технологій; відповідне фі­нансування та матеріально-технічне забезпечення інноваційної діяльності;

в) формування інноваційної культури педагогів підвищення фахо­вого рівня суб'єктів інноваційного процесу.

30. До організаційно-педагогічних умов впровадження інновацій від­носяться:

а) розвиток творчого потенціалу педагогів; реалізація принципів демократизації навчально-вихонного процесу;

б) налагодження взаємовигідних зв'язків із фондами, центрами що сприяють впровадження нових технологій; відповідне фі­нансування та матеріально-технічне забезпечення інноваційної діяльності;

в) формування інноваційної культури педагогів підвищення фахо­вого рівня суб'єктів інноваційного процесу.

31. До психолого-педагогічних умов впровадження інновацій відно­сяться:

а) розвиток творчого потенціалу педагогів; реалізація принципів демократизації навчально-виховного процесу;

б) налагодження взаємовигідних зв'язків із фондами, центрами що сприяють впровадження нових технологій; відповідне фі­нансування та матеріально-технічне забезпечення інноваційної діяльності;

в) формування інноваційної культури педагогів підвищення фахо­вого рівня суб'єктів інноваційного процесу.

32. Інновацію слід обирати:

а) під проблему школи;

б) за критерієм її розповсюджепості та популярності;

в) заради набуття іміджу інноваційної школи.

33. До антиінноваційних соціальних бар'єрів відносяться:

а) протидія керівних органів впровадженню інновацій, відсутність координаційних центрів з розроблення та впровадження іннова­цій;

б) несумісність нового з наявним досвідом та цінностями в суспіль­стві;

в) брак методичного забезпечення, відсутність поінформованості про інновації.

34. Активне несприйняття нововведення через невідповідність цінно­стям особистості формується такими причинами:

а) невідповідність ціннісних орієнтацій особистості і цілей інно­вації; невідповідність уявлень про професійно-рольову позицію реальному функціонуванню організації;

б) спосіб життя відносини між людьми, смаки;

в) розходження у знаннях із приводу предмета нововведень, кри­тичний підхід до ситуації.

35. До бар'єрів творчості відносяться:

а) схильність до конформізму (прагнення бути подібним до інших, не відрізнятися), ригідність (негнучкість мислення);

б) особиста тривожність, невпевненість у собі, негативне самосприй-няття;

в) усе правильно.

Завдання

Розробити проект впровадження інновації в навчальному закладі за схемою:

1. Формулювання проблеми.

2. Мета та завдання діяльності (відповідно до проблеми).

3. Сутнісна характеристика обраної інновації.

4. Джерельна база про інновацію.

5. Критерії та показники ефективності (результативності) інновації.

6. Об'єкти та суб'єкти інноваційної діяльності.

7. Нормативно-правова база для впровадження інновації.

8. Ресурсне забезпечення інноваційного процесу.

9. Алгоритм управлінської діяльності з упровадження інновації (етапи та види робіт).

Зразки інноваційних технологій для впровадження

— Школа здоров'я.

— Обдарована дитина.

— Школа успіху та радості (С. Френе).

— Школа діалогу культур (В. Біблера).

— Розвивальне навчання (Л. Занкова).

— Інші технології (за узгодженням з викладачем).

Література

1. Дичківська І. М. Інноваційні педагогічні технології: Навчальний посібник.— К.: Академвидав, 2004.— 352 с

2. Лазарев В. С. Системное развитие школы.— М.: Педагогическое общество России, 2002.— 304 с.

3. Мармаза О. І. Інноваційні підходи до управління навчальним за­кладом.— X.: Видав, гр. «Основа», 2004.— 240 с

4. Освітній менеджмент/За ред. Л. Даниленко, Л. Карамушки.— К.: Шкільний світ, 2003.- 400 с

5. Оцінювання та вибір педагогічних інновацій: теоретико-прикладний аспект/За ред. Л. І. Даниленко.— К.: Логос, 2001.— 185 с

6. Селевко Г. К. Современные образовательные технологи.— М.: На­родное образование, 1998.

7. Сластенин В. А., Подымова Л. С. Педагогіка: инновационная де­ятель