Оцінка зовнішнього середовища

Конкурентне оточення: сила та лінія поведінки конкурентів, мож­ливості у майбутньому.

Структурний аналіз внутрішнього середовища організації пред­ставлено на рис. 48.

Рис. 48. Структурний аналіз внутрішнього середовища організації

1. Організація аналізується з точки зору системного підходу. Знахо­дження критичних точок, або наріжних каменів, не говорить про другорядність інших проблем. Йдеться про те, як казав К. Прутков: «Нельзя объять необъятное», що не можна діяти багатовекторно.

(Правильне й прислів'я: «За двома зайцями поженешся — жодною не піймаєш»). Важливо постійно вирішувати основні проблеми, які за законом систем впливають і залежать від усіх елементів системи, а відтак їхнє вирішення забезпечує якість всієї системи і якість її складових. 2. Засоби створення і наповнення інформацією бази про «критичні точки»:

• сканування, тобто актуалізація наявної інформації;

• моніторинг передбачає постійне відстеження нової інформації;

• прогнозування слід розглядати як формування прогнозів на основі аналізу інформації, встановлення тенденцій та закономірностей розвитку.

Аналіз зовнішнього середовища:

— дії конкурентів;

— коливання ділової активності у галузі та суспільстві;

— ринкова кон'юнктура на освітні послуги;

— радикальні економічні, політичні, технологічні зміни;

— нові соціальні пріоритети;

— рівень безробіття та рівень соціальної захищеності працівників галузі.

Характер зовнішніх змін:

Характер зовнішніх змін залежить від їх частоти виникнення, темпу зростання.

1. Неперервні еволюційні зміни відбуваються постійно. Вони передбачу­вані. Організації здатні їх адекватно сприйняти та завчасно адапту-ватисьідо них, щоб ці зміни негативно не відбились на діяльності. Наприклад, зміна демографічна в країні, місті, районі. Управління, яке грунтується на передбаченні змін, передбачає

превентивні заходи, дії гнучкого реагування. Це дає можливість звести до мінімуму негативні впливи на організацію, відхилити загрози.

2. Неочікуванірадикальні зміни в країні, місті, районі. Нони, як правило, небажані деструктивні, з не прогнозованими наслідками. Іноді управ­ління може набути реактивних характеристик, що передбачають досить різні реакції на зміни. Як правило, це стосується або досить «старих» фірм, де є стара традиційна система стосунків із зовніш­нім середовищем, або «молодняку», який ще не знає значення швидких дій у подібних випадках. Реактивне управління на зміни зовнішнього середовища можна пояснити також низьким рівнем

професіональності або відповідальності керівництва, факторами психологічного ступору в умовах критичної ситуації, низьким рівнем" творчої активності або боязкістю взяти на себе відповідальність, відсутністю необхідної законодавчої бази або перешкодами та забо-• ронами з боку вищого керівництва. Проте результати у будь-якому випадку залишаються невтішними: хто не встиг, той запізнився.

Проте іноді саме такі зміни відкривають певні нові можливості деяких організацій. їх називають «стратегічними вікнами». Ці «вікна» необхідно побачити, швидко захопити і таким чином використати можливості ситуації невизначеності для конкурентів. Американські стратеги менеджменту кажуть: «Хто раніше влізе, той і закриє вікно». Можливо нашими аналогами є прислів'я: «Немає худа без добра», «Хто рано встає, тому Бог дає», «Не було б щастя, так нещастя помогло». Проте зрозуміло одне, що той, хто не розгубиться у складній ситуації, хто не пасуватиме перед невизначеністю і першим гідно відреагує, той буде більш конкурентоспроможним та успішним. З огляду на це задача стратегічного менеджменту полягає у своєчасному реагуванні на зовнішні зміни та зведення небажаних факторів для організації до мінімуму. Це активне управління.

Управління, яке ґрунтується на передбаченні змін, передбачає пре­вентивні заходи, дії гнучкого реагування. Це дає звести до мінімуму негативні впливи на організацію, відхилить загрози.

Таким чином, 1-й етап розробки програм розвитку — аналітич­ний (діагностичний, інформаційно-аналітичний). Він передбачає такі складові: 1. Планування майбутньої школи розпочинається з відповідей на пи­тання:

• Що являє собою школа сьогодні? Які її сильні та слабкі сто­рони?

• Якою ми б хотіли бачити школу в майбутньому?

• Які можливості існують для реалізації мети? Що нам може за­важати?

• Які дії і в якій послідовності ми повинні здійснити, щоб досягти мети?

Для відповіді на ці запитання керівнику школи необхідно зібрати та обробити інформацію стосовно внутрішнього та зовнішнього сере­довища закладу: 1. Збір інформації про:

а) внутрішнє середовище:

• статистичні відомості про учнів;

• режим роботи школи;

• стан матеріально-технічної бази;

• відомості про здоров'я учнів;

• результати поточної та підсумкопої успішності;

• інтелектуальний та творчий потенціал учителів;

• історія, традиція школи;

• характеристика виховної роботи;

• зв'язки з науковими центрами тощо.

б) зовнішнє середовище:

• нормативно-правова база;

• регіональна програма розвитку освіти;

• статистичні дані про соціум мікрорайону школи, міграції;

• культурні традиції, національні особливості регіону;

• соціальне замовлення на освіту;

• оточуючі підприємства, культурні центри, ВНЗ;

• наукові концепції та теорії;

• інформація про досвід роботи інших шкіл тощо.

2. Аналітична обробка інформації за напрямками:

• аналіз досягнень і наявних результатів школи;

• анаіііз навчально-виховного процесу;

• аналіз умов функціонування і розвитку школи.

3. Здійснення КОС (комплексної оцінки ситуації).

4. Співставлення бажаного з реальним, знаходження розбіжностей.

5. Виявлення недоліків у роботі, які призвели до нинішнього стану.

6. Виявлення внутрішніх резервів розвитку школи.

7. Прогнозування змін, тенденцій розвитку.

Вимогами до проблемно-орієнтованого аналізу с наступні:

— Операціональність проблеми, що досягається через кількісні чи якісні шкали встановлення ступеня складності чи прояву.

— Повнота аналізу обмежень (недосягнення) високих результатів школи.

— Обгрунтування суттєвості проблеми, її ступеня впливу на ре­зультати освіти.

— Прогностичність, що означає значущість розв'язування проблеми для майбутнього. Узагальнення результатів аналізу.

Цілепокладання, розробка концепції розвитку та плану реалізації стратегії

Крок 5. Формулювання місії організації

Місія — це певний кодекс організації, її філософія. Чітко сфор­мульована місія слугує підвищенню якості діяльності організації, управлінню організацією з огляду на те, що в місії закладено такі чинники, як:

Ділова філософія — це певний перелік правил успішності організації.

Соціальна відповідальність — це можливість бути конкурентно-спроможною, якщо залишатись орієнтованою на споживача та захист його інтересів.

Корпоративний дух — це можливість відчути причетність кожного працівника до організації, її успіху, проблем, проявляти підтримку, солідарність.

Стратегічний вибір — це можливість вибору та втілення стратегічної домінанти, яка є найбільш привабливою для організації.

Позиціонування на ринку — це можливість визначати та впевнено тримати свою нішу на ринку освітніх послуг.

В системі координат розробка місії являє собою задачу пошуку компромісів: вісь «треба» — відображає потреби ринку; вісь «можу» — відображає реальні можливості організації (ресурси); вісь «хочу» — від­ображає філософію організації (цінності, принципи).

Соціальна відповідальність організації є обов'язковим елементом її існування, відтак повинен враховуватись під час розробки стратегії розвитку організації. К. Девіс та Р. Бломстр визначають соціальну відповідальність як обов'язки діяти таким чином, щоб захищати та покращувати добробут суспільства в цілому у відповідності до своїх власних інтересів.

Соціальна відповідність передбачає:

а) підвищення рівня життя населення (через створення робочих місць, підтримку малозабезпечених, фінансування та меценатство науки, мистецтва);

б) соціальну захищеність працівників організації (зарплата, страху­вання, оплата відпустки, оплата лікарняного листа і т. д.);

в) самоконтроль діяльності (якість продукції та послуг, продумана політика цін на платні послуги, цивілізована боротьба з конку­ренцією);

Приміром, місія корпорації Inhnsonandjohnwin»Ми відповідаємо перед лікарями, медсестрами, нйнімінши, матерями т» Іншими людьми, які використовують нашу продукцію і и послуги».

Місія спрямована на майбутнє орі'йнітції, тому не иинииип за­лежати тільки від наявних ресурсів, можлииостей внутрішньою 'ти зовнішнього середовища. Під місію форму ним стратегії цілі, серед яких є ті, що зумовлюють її ресурсне забезпечити.

У заміні цінностей організації на індивідуальні цінності керівника є велика небезпека щодо успіхів саме організації, об'гдиииня зусиль колективу, прийняття об'єктивних рішень, сприятливою мікроклімату.

Існує декілька основних підходів до розробки місії оргипіїнції. Проте всі пов'язують успіх організації та задоволення потрео кміппіи. Споживачі повинні відчувати турботу організації та прагнення вирішити їхні проблеми, а персонал — моральне задоволення від якісних послу і та відповідно матеріальне заохочення.

У цьому випадку мета менеджменту — створити умови для доенг нення таких результатів, тобто місії.

Як правило, формування місії розгортається навколо таких еле­ментів, як: 1) Визначення (уточнення) сфери діяльності. Фактично дається від­повідь на запитання:

Що виробляти?

Для кого виробляти?

Як виробляти та задовольняти потреби? '

Якими є цінності організації?

Приклади

1. П. Друкер оцінює цю організацію як найкращу у світі по стилям управління. Компанія Marks&Spenser. «До наших ціннісних активів належать:

• Доброзичливе ставлення та довіра громадськості.

• Лояльність та відданість справі з боку керівництва та співробіт­ників усіх рівнів.

• Довіра та співробітництво із нашими постачальниками.

Наші принципи:

• Пропозиція споживачам за розумними цінами широкого спектру товарів високої якості.

• Спонукання постачальників до використання найсучасніших та найефективніших способів виробництва та методів контролю якості.

• Забезпечення співробітництва із постачальниками, контроль якості відповідно до найвищих стандартів.

• Збільшення магазинів, що дозволяє представити в них розширений асортимент товарів та забезпечити максимум зручностей для наших покупців.

• Побудова стійких взаємовигідних стосунків з нашими споживачами, постачальниками та співробітниками».

2. Постійне удосконалення (Японська фірма Sony);

3. Особистісно орієнтована освіта (система освіти в Україні).

Під час формування місії у полі зору робітників повинні бути такі чинники, як:

Споживачі (хто користується послугами організації).

Послуги (які саме послуги надавати).

Технології (які передбачаються основні сучасні ефективні техно­логії, способи організації діяльності, методи роботи із споживачами, персоналом).

філософія (моральні цінності споживача, персоналу, керівництва організації).

Імідж (бажаний образ організації).

Соціальна відповідальність (перед споживачем, персоналом).

Самоідентифікація (особливості, переваги, конкурентоспроможність організації).

Матеріальні, економічні цінності (прибутки, рівень економії, зар­плати, порівняння з іншими, ціна товарів та послуг).

Місія — це декларативна мета організації. Місія повинна надихати. Обговорення місії не повинно заходити занадто у наукову чи філософ­ську площину. Бажано, щоб ведучий обговорення сформулював слушні запитання за Сократівським методом, які б дозволили аудиторії бути активною, зацікавленою, думати, дискутувати, робити висновки.

Розглянемо та прокоментуємо запитання Дж. Брайсона:

1. Хто ми такі? (Уявіть, що вас на вулиці запитали про вашу органі­зацію і необхідно пояснити її сутність.)

2. Які головні соціальні та політичні проблеми ми повинні задоволь­няти? Які головні соціальні та політичні проблеми ми покликані розв'язувати? (Це запитання дає можливість побачити мету існу­вання організації, а не тільки її самоціль.)

3. Що ми робимо, щоб виявляти, передбачати та задовольняти ці потреби? (Це питання дозволяє вести розмови не самим із со­бою (що виглядає з точки зору психіатра нездорово), а із іншими.

Мати на увазі не тільки персонал організації, його цілі та бажання, а й соціально значущі завдання, що є пріоритетними для успішної діяльності організації.)

4. Як ми маємо реагувати на наших головних стейкхолдерів? (Відповідь на запитання дає можливість визначатись із системою, комунікацій та спільних цінностей із основними освітніми замовниками; знайти ключик, який одночасно відкриває двері, де криється задоволення потреб стейкхолдерів, та двері, де криється задоволення потреб членів організації).

5. Якими є наша філософія, цінності та культура? (Усвідомлено чи ні, але вони вже існують. УСПІШНИМИ стратегії будуть лише ті, які співзвучні із філософією організації. Відтак необхідно цінності з'ясувати, тобто вони повинні стати усвідомленими. Ті пропозиції, ідеї, які не співпадають із організаційною культурою, можна буде чесно, аргументовано відхилити.)

6. Що вирізняє нас з-поміж інших, або у чому полягає наша унікаль­ність? (Винятковість організації, її особливості роблять її конку­рентоспроможною, помітною, привабливою, відтак це є сильним аргументом організації і потребус осмислення і подальшого куль­тивування.)

Таким чином, місія повинна бути благородною, соціально корисною. Цілі повинні бути моральні, соціально справедливі. Це запорука їх гро­мадської підтримки, успішної реалізації. Стратегія повинна розв'язати стратегічні проблеми, тобто ті завдання, які перед нею постають.

Стратегія укладається у ланцюжок (рис. 49):

Рис. 49. Стратегічний ланцюг

Місія — це ідеологія організації; клей, який не дозволяє їй роз­пастися. Вона формулюється як провідна ідея, еталон діяльності. Місія

може бути представлена навіть у вигляді крилатого виразу, прислів'я, дотепного вислову, декларації, слогану.

Місія розробляється і відповідно підтримується всіма учасниками навчально-виховного процесу (керівниками, вчителями, учнями, бать­ками). Вона формується таким чином, щоб була зрозуміла сутність закладу освіти, щоб її можна було конкретизувати генеральною метою розвитку і реалізувати через стратегічні та тактичні плани діяльності.

Розробка місії є необхідною і доцільною для сучасного навчального закладу. Це пов'язано із тим, що місія об'єктивно існує у будь-якому колективі. Інша справа — вона може усвідомлюватись чи ні, бути сфор­мульованою чи ні. Зрозуміло, що виграють ті школи, де колектив чітко розуміє призначення, обговорює систему цінностей, втілює послідовну політику розвитку.

Місію не можна визначити раз і назавжди. Вона може змінюва­тись, оновлюватись, трансформуватись разом із системою культурних цінностей, соціальним замовленням на освіту.

Місія є засобом самовизначення і самовиреження колективу шко­ли. Відтак місія розробляється колегіально. Вона є продуктом пошуку, творчості, дискусій, сумнівів, переконань багатьох людей. Тому доцільно виокремити декілька етапів:

— пошук «обличчя» закладу (забезпечується наступними організа­ційними формами: анкетування, бесіди, «мозкова атака», брейн-ринг, методики проектів);

— формулювання місії, її узгодження (основні організаційні форми етапу: «філософський стіл», узгоджувальна комісія);

— моніторинг реалізації (досягається через роботу експертної групи відстеження, звітність керівників програми розвитку та окремих цільових проектів).

Місія закладу освіти конкретизується системою цілей. Залеж­ність:

«мета — потреби» означає актуальність,

«мета — можливість» = реалістичність,

«мета — результати» = контрольованість,

«мета — час» = визначеність у часі,

«мета — місце» = просторова визначеність.

Це означає, що під час розробки цілей необхідно забезпечити на­явність усіх вище означених властивостей.

Крок 6. Формулювання стратегії через систему цілей

На підставі місії організації формуються її цілі. Цей процес має назву цілеутворення, або цілепокладання, декомпозиція мети. Про­цес декомпозування мети дозволяє відстежити реалізацію стратегії. Він пов'язує усі компоненти стратегічного управління між собою: місію — генеральну мету — цілі — завдання — конкретну діяль­ність — результати.

Мета — категорія філософська, психологічна, соціальна, педагогіч­на, управлінська, економічна і т. д. Мета — запрограмований, ідеалізо­ваний результат. Філософ А. Спіркін стверджував, що «мета — модель бажаного майбутнього». Вона виступає у якості засобу об'єднання у єдине ціле, у певну послідовність або систему різних дій людини. Мета — це свого роду фокус, навколо якого і відповідно до якого організується поведінка, діяльність, свідоме життя людини. Цілком природно, що людина повинна знати, куди вона хоче дістатись, перш ніж туди йти. М. Твен казав: «Хто не знає, куди направляється, дуже здивується, коли потрапить не туди». Будь-яка свідома діяльність по­чинається із формулювання мети, а завершується її досягненням. Тобто мета — це один із обов'язкових і першочергових елементів поведінки та діяльності людини. «Все життя, його поліпшення, його культура стають рефлексом мети» (І. Павлов).

Проблемі мети присвячено досить багато досліджень, автори яких вивчали свідому діяльність людини. Різні підходи до визначення, ролі, значення цілей дозволяють укласти їх у певну класифікаційну систему {таблиця 39).

Таблиця 39

Класифікація цілей

№
з/п	Ознаки	Види
1.	Зміст	Соціальні. Організаційні (управлінські). Педагогічні. Економічні. * Науково-методичні. Технічні.
		Комплексні
2.	Пріоритетність	Головні (основні, ключові). Другорядні (побічні, допоміжні)

свідоме передбачення результату діяльності, передвизначення шляхів його досягнення за допомогою певних засобів. Воно дозволяє розкрити сутність стосунків між змістом та формою, між процесом та засобами, загальними та конкретними цілями; викриває механізми складних та різнобічних стосунків між учасниками педагогічного процесу: керів­ником та персоналом, між членами адміністративної команди, між педагогічними працівниками, між учнями та педагогічним колективом тощо.

Бачення мети — це мультисенсорний образ результату проекту. До­сягнення успіху програмується через органи почуттів, символи. Бачення можна представити у вигляді емблеми, гербу, талісману.

Цілі організації утворюють ієрархію, яка є контуром плану в май­бутньому (duc. 50).

Рис. 50. Фрагмент схеми «дерева цілей» організації

Правила цілепокладання: '

— Загальна мета, яка знаходиться на верхівці «дерева цілей», по­винна містити змалювання кінцевого результату діяльності

... організації.

— Реалізація кожного попереднього рівня цілей в ієрархії цілей повинна бути необхідною та достатньою умовою для досягнення цілей наступного рівня.

— Під час формулювання цілей різних рівнів необхідно змалювати бажані результати,

— Підґрунтям операційних цілей повинні бути конкретні результати та показники, які досягаються упродовж усієї стратегічної діяль­ності організації.

— Цілепокладання повинно бути тісно пов'язане із логікою різних типів стратегій (рис. 51).

Рис. 51. Піраміда цілей-стратегій

На підставі місії формується загальна (генеральна, глобальна) мета організації, яка має довгострокову перспективу розвитку організації в цілому. На її підґрунті розробляються специфічні цілі, які стосуються основних видів, функціональних напрямів діяльності

Щоб цілі вели до ефективних рішень та діяльності, вони повинні мати такі характеристики власної ефективності:

1. Цілі повинні бути конкретними та вимірюваними. Чим конкретніше сформульовано мету, тим легше її досягти.

2. Цілі повинні бути орієнтованими у часі.

3. Цілі повинні бути реалістичними. Будь-яка конкретна мета повинна бути досяжною.

4, Цілі повинні бути взаємопідтримуючими, тобто скоординованими на горизонтальному рівні та підтримуючими в управлінській вер­тикалі організації. Тобто вони умовно являють собою сітку.

Вимоги до цілеутворення:

— ієрархічність цілей;

— чітке формулювання;

—■ орієнтація на тенденції зовнішнього ділового середовища;

— непротирічність цілей; ч — скоординованість;

; ■■ \ — можливість для планування та контролю.