Психологічний клімат у педагогічному колективі. Структура колективу

У структурі колективу виділяють два зрізи: діловий і соціально-психологічний.

Ділова структура «обслуговує» виробничу функцію. Передбачає ділове спілкування у ході виконання посадових обов'язків директора, членів шкільної адміністрації, вчителів, учнів, батьків. Ця взаємодія у вертикальному зрізі має здебільшого управлінський характер (дирек­тор — вчитель), а в горизонтальному зрізі — професійно-педагогічний характер (між вчителями).

Соціально-психологічна структура колективу має психологічну осно­ву. Вона складається із невидимих низок: симпатій та антипатій, поваги та неповаги, інших духовних зв'язків, які мають назву міжособистісні відносини. Кожен член колективу має свій соціально-психологічний статус (високий чи низький його рівень). Члени колективу з найбільш високим статусом мають більшу моральну владу, можуть впливати на інших людей, тобто вони стають у колективі неформальними авто­ритетами, лідерами.

Колективом добре керувати тоді, коли ділова та соціально-психо­логічна структури співпадають або близькі. Кожен з нас може уявити, що відбувається у колективі:

— коли у керівників школи низький соціально-психологічний статус;

— коли у колективі з'являється негативний лідер.

Це буде свідчити про незрілість колективу та його неблагополуч-чя. Відтак доцільно визначити два шляхи покращення психологічного мікроклімату в колективах:

1. Підвищення статусу адміністрації, зокрема директора.

2. Оптимізація емоційного мікроклімату через удосконалення струк­тури колективу. Основні засоби: дисципліна, відповідальність, демократія.

Психологічний клімат

Соціально-психологічний клімат колективу — це притаманний певно­му колективу стійкий психологічний настрій, який здійснює значний вплив на взаємини людей, їх ставлення до праці та навколишнього середовища. Психологічний клімат — це настрій колективу, в якому на емоційному рівні відбиваються особисті та ділові стосунки членів колективу, які визначаються ціннісними орієнтаціями, моральними нормами та інтересами.

Вчені підрахували, що у працівників залежно від настрою продук­тивність роботи коливається у межах 22 %. З огляду на це досить го­стро стоїть питання про потребу керівників, які володіють мистецтвом

створювати здоровий психологічний клімат у колективі. Щоб менеджер мав змогу працювати у цьому напрямку, він повинен:

— теоретично володіти знаннями про психологічний клімат;

— вміти практично впливати на розвиток колективу. Основними ознаками сприятливого соціально-психологічного клі­мату є наступні.

Суб'єктивні:

— довіра і висока вимогливість членів колективу один до одного;

— доброзичливість і ділова критика;

— вільне висловлювання власної думки при обговоренні питань, що стосуються усього колективу;

— відсутність тиску керівника на підлеглих і визнання за ними права приймати важливі для колективу рішення;

— достатня поінформованість членів колективу про виробничі завдання та стан справ у процесі їх виконання;

— задоволення належністю до колективу;

— співчуття і взаємодопомога членів колективу в критичних си­туаціях;

— прийняття на себе відповідальності за стан справ колективу кожним його членом.

Об'єктивні:

— результативність праці педагогічного колективу;

— плинність кадрів;

— стан трудової дисципліни;

— рівень кваліфікації педагогів тощо.

Психологічний клімат — об'єктивно існуюче явище. Проте далеко не все залежить тільки від директора і членів колективу. На розвиток мікроклімату впливають ще такі два фактори.

Соціально-економічна, соціально-психологічна атмосфера у су­спільстві — макрофактори:

а) особливості суспільно-економічної формації і конкретного етапу розвитку суспільства;

б) особливості діяльності органів управління в системі освіти;

в) стиль керівництва обласного (міського, районного) управління (відділу) освіти;

г) особливості взаємодії адміністрації та органів самоуправління конкретної школи з районними та міськими організаціями; •:;

Мікросоціальні умови конкретного колективу — мікрофактори:

а) особливості матеріально-екопомічпих умов праці та соціальноп забезпечення у конкретному педколективі;

б) специфіка формальних і неформальних організаційних зв'язки у колективі і співвідношення між ними;

в) рівень психологічної сумісності членів колективу; вікові, статев особливості;

г) стиль керівництва колективом.

Таким чином, соціально-психологічпий клімат колективу — ц< результат взаємодії факторів макро- та мікросередовища.

Доцільно визначити складові соціально-психологічного клімату ті фактори, що на нього впливають:

1. Рівень задоволеності умовами праці, побуту:

• стан матеріальної бази організації.

2. Рівень задоволеності працею:

• рівень професійних здібностей;

• рівень компетентності;

• вдалий вибір фаху, посади;

• зацікавленість змістом роботи;

• успішність роботи;

• справедлива система стимулювання;

• об'єктивна оцінка роботи;

• вдалий вибір кадрів та розподіл обов'язків;

• стиль керівництва установою освіти.

3. Рівень задоволення стилем керівництва:

• стиль керівництва;

• особистість керівника.

4. Рівень задоволення міжособистісними стосунками у колективі:

• задоволення діловим статусом у колективі;

• задоволення неофіційним положенням у колективі;

• задоволення груповими правилами, нормами поведінки, цін­ностями;

• сумісність людей.

Н. Л. Коломінський розробив параметричну модель здорового, сприятливого соціально-психологічного клімату колективу заклад) освіти (таблиця 27) [18].

Параметрична модель здорового, сприятливого соціально-психологічного клімату колективу закладу освіти

	Параметри соціально-психологічного клімату	Основна характеристика за параметрами
	Стосунки	Гуманне, поважне ставлення до кожного члену колективу
	Спілкування	Взаємодопомога, ввічливість
	Ставлення до праці	Творча спрямованість на інновацій­ну діяльність
	Задані цінності	Особистість, духовні потреби, само актуалізація
	Рівень громадської думки	Принциповість, взаємовимог-ливість, дисциплінованість
	Ставлення до мети спільної діяльності	Позитивне, згуртованість
	Переважаючий емоційний настрій (модальність)	Оптимістичний мажорний тон
	Емоційне реагування на негативні явища	Переживання, співчуття, активний пошук резервів для подолання нега­тивних явищ
	Загальне емоційно-особистісне від­чуття кожного члену колективу	Захищеність

Серед засобів формування менеджером сприятливого соціально-психологічного клімату можна визначити основні:

1. Удосконалення стилю керівництва шляхом оптимального врахування індивідуальних особливостей кожного підлеглого та соціально-пси­хологічних особливостей конкретного колективу.

2. Демократизація взаємовідношень керівника з підлеглими.

3. Розвиток неформальних суб'єктних стосунків у колективі.

4. Науково обґрунтований добір педагогічних кадрів.

5. Комплектація педагогічного колективу із урахуванням психологічної сумісності його членів.

6. Урахування інтересів та потреб членів колективу при розподілі виробничих завдань.

7. Вироблення у членів колективу навичок ефективного ділового спілкування.

8. Формування у членів колективу співпереживання та симпатії один

до одного у звичних та складних ситуаціях.

','■

Таким чином, зрозуміло, що великого значення для керівника набуває особистісний компонент його готовності до управлінської діяльності (рис. 35).

Рис. 35. Структура особистісного компонента психологічної готовності керівників до управління

3.5. Майстерність, мистецтво та ефективність управління Основні підходи до управління закладом освіти

У науковій літературі поняття «підхід» трактується, як:

а) точка зору, з позиції якої розглядається об'єкт;

б) принцип або сукупність принципів, які визначають мету і зміст діяльності;

в) спосіб перетворення дійсності.

Шкільні керівники свідомо чи не свідомо реалізують ті чи інші підходи до управління. У різних підходів — різні можливості. Тому

жоден з них не може бути визнаний найефективнішим, або зовсім неефективним. М. М. Поташник виокремлює наступні підходи до управ­ління: інтуїтивний, емпіричний та науковий.

Інтуїтивний підхід — це управління на основі відчуття.

Інтуїція — це відчуття, безпосереднє бачення істини за допомогою почуттів, без логічного доведення. Синонімічний ряд: раптова згадка, інсайт. У світовій філософії і психології ставлення до інтуїції було досить поважним ще з часів Декарта. Проте коли про управлінця гово­рять, що він працює інтуїтивно, то тим самим дають негативну оцінку. Управлінські рішення, які приймаються на основі інтуїції, вважаються неповноцінними. Проте інтуїція виникає, розвивається на основі осві­ти, знань, ерудиції, попереднього досвіду. П. П. Блонський відзначав, що вона знає кого відвідувати, тому голову невігласа обходить. Процес нетривіального рішення прямо пов'язаний із інтуїцією. В управління школою виникає безліч проблем, ситуацій, коли відсутні об'єктивні критерії для їх оцінки. Саме в критичних, екстремальних умовах інтуїція допоможе відчути неблагополуччя, допоможе знайти вихід. Але інтуїтивний підхід не може бути основним в повсякденній роботі керівника, оскільки:

а) інтуїція може обійти керівника в потрібний момент;

б) інтуїція дозволяє схопити ідею, образ, а в управлінській роботі постійний ланцюг «дрібничок»;

в) інтуїція ніколи не замінить глибокий аналіз;

г) інтуїцію можна переплутати із імпульсивністю і прийняти рішення під впливом гніву, радощів, жалощів тощо.

Емпіричний підхід — це процес спроб та помилок.

Звичне тлумачення: емпіричний — заснований на досвіді. Керівни­ки дуже вірять у здоровий глузд та власний досвід. Цей метод домінує в діяльності досвідчених керівників, практиків, які ігнорують наукові знання, літературу. Саме про таких керівників писав К. Ушинський в статті «Про користь педагогічної літератури»: «Він починає з якоюсь злістю дивитися на будь-яку педагогічну книгу, якби вона як-небудь, понад всяке очікування натрапила йому під руку, він бачить у ній зухвалу порушницю свого довголітнього спокою. Важко вже тоді пе­реконати його, що його одиночна, недовговічна досвідченість хоча б їй було 40 або 50 років, ніщо перед досвідом декількох сторіч, у якому зосередилися результати незліченної безлічі, принаймні, таких же, як і він, педагогів, між якими було багато чудових талантів і незвичайних особистостей».

Позитивні якості емпіричного підходу:

— дозволяє швидко реагувати на події;

— дозволяє швидко аналізувати ситуацію і приймати рішення;

— дозволяє впевнено себе почувати;

— дозволяє швидко знаходити плідні ідеї, оптимальні шляхи.

З огляду на це, досвід — річ незаперечна. Негативні та слабкі сторони емпіричного підходу:

— обмеженість, певне невігластво керівника;

— недорозвинене мислення, невміння здійснювати такі операції, як аналіз, синтез, абстрагування, індукція, дедукція тощо.

Відтак, з позиції здорового глузду, Сонце повинно обертатись навколо Землі, а не навпаки. Але саме відмовившись від очевидного, Копернік довів геліоцентричну побудову Сонячної системи. Тому — не вірте здоровому глузду!

У східному прислів'ї говориться: не можна йти вперед з головою, повернутою назад. Не можна управляти, постійно озираючись: як було, як чув, як казали, як реагували... К. Ушинський виказав чудову думку, яка в однаковій мірі має відношення і до управління закладом освіти: «Одна педагогічна практика без теорії - те ж саме, що й знахарство в медицині».

Науковий підхід — це підхід з точки зору наукових засад. Наукових підходів досить багато. Проте їх об'єднує те, що вони:

а) викладені у вигляді теорій;

б) мають вихідні положення, принципи, доведені дослідницьким шляхом;

в) доведені під час спеціально організованих експериментів або підтверджені досвідом.

Науковий підхід не виключає інтуїцію. Навпаки, він перевіряє, обґрунтовує здогадку, робить інтуїтивне рішення керівника усвідомле­ним. Наукова гіпотеза"— це наукове припущення. В ньому теж певний процент інтуїції. Емпіричний підхід повністю поглинається науковим. Саме через практику роботи, досвід перевіряються всі наукові ідеї та теорії. В. Сухомлинський стверджував: «Ідеї без конкретних справ перетворюються на пустоцвіт».

Таким чином, науковий підхід слід вважати основним в професійній діяльності менеджера освіти.

Наукові підходи утворюють певні моделі управлінської діяльності:

— процесний підхід;

— системний підхід;

— ситуаційний підхід (адаптивне, оптимізаційне управління);

— програмне управління;

— цільове управління;

— програмно-цільове управління;

— управління за кінцевими результатами;

— кібернетичне управління;

— діалогічне, колегіальне, партисипативне управління;

— управління розвитком закладу освіти;

— управління якістю освіти;

— адаптивне управління;

— фасилітативне управління;

— рефлексивне управління;

— особистісно орієнтоване управління;

— оптимізаційне управління;

— демократичне управління;

— управління інноваційними процесами тощо. Поняття мистецтва управління

У сучасному розумінні поняття «мистецтво управління» передбачає щільну інтеграцію науки та практики. «Мистецтво управління — це дар Божий»,— наголошує М. М. Мартиненко [28]. Мистецтво управління робить його більш ефективним. Хоча управління як діяльність може обходитись без мистецтва та науки управління, що автоматично робить його непродуктивним.

Спробуємо провести аналогію між двома варіантами рішення управ­лінської проблеми (емпіричного та наукового) та способами з'їсти чер­виве яблуко. Черв'як — це проблема. Але ж яблуко хочеться з'їсти.

Варіант 1. їсти яблуко і постійно дивитись на те, що відкусив, щоб не з'їсти оту істоту. На язик потрапили елементи життєдіяльності черв'яка. Ви з огидою плюєте. Із роздратуванням дивитесь на яб­луко (де ж вкусити?) і врешті-решт його викидаєте. Який тут смак і задоволення?

Варіант 2. Яблуко з черв'ячком? Це означає, що воно стигле та без хімії. Ви берете ніж, акуратно розрізаєте яблуко, вилучаєте істоту із її продуктами діяльності. Перед вами шматочки соковитого фрукту. Смачного!

Перший варіант поведінки характерний для емпіричного управління. Основні методи — методи спроб та помилок. Другий варіант — засто­сування ефективних методів наукового управління. А якщо при цьому проявити творчість, винахідливість, додати позитивні емоції — то це

вже майстерність.

Мистецтво управління грунтується на поєднанні знань та інтуїції

під час практичної діяльності.

■ Вміння застосовувати теорію менеджменту, використовувати на­копичений людством та власний досвід, творчо управляти організа­цією — це мистецтво менеджменту. Розуміння менеджменту як мисте­цтва базується, перш за все, на умінні використовувати науковий підхід в конкретних ситуаціях. Мистецтву управління можна навчитись тільки маючи певні здібності, талант. Просто досвіду, стажу управлінської

діяльності замало.

До 80 % проблем, які виникають перед менеджером, пов'язані із людським фактором. Тому мистецтво керівника пов'язується не тіль­ки із спрямуванням роботи підлеглих та встановленні комунікацій, а й у вмінні надати можливість персоналу певні питання вирішувати самостійно, виказувати критичні судження, дискутувати, відстоювати власні думки.

Категорії майстерності

Концептуальна майстерність означає здатність менеджера усві­домлювати перспективи організації, планувати надцілі, розробляти відповідні стратегії.

Майстерність прийняття рішень означає здатність керівника обрати оптимальний варіант із існуючих альтернативних.

Адміністративна майстерність полягає у здатності дотримуватись законодавства, організаційних правил, ефективно діяти в умовах ін­структивно-нормативних обмежень.

Технологічна майстерність передбачає ефективну діяльність керів­ника з реалізації функцій управління.

^Аналітична майстерність вміщує у собі здатність керівника до системної діагностики, використання наукових методів до­слідження. Б) Планово-прогностична майстерність передбачає ефективність організації процесів формування цільового блоку діяльності, оптимальне визначення шляхів та засобів досягнення місії ор­ганізації, розробку креативних планів.

В) Організаційна майстерність означає мистецтво керівника у роботі • з ресурсним забезпеченням (кадрова, фінансова, соціальна та ін. політика).

Г) Контрольно-оцінна майстерність керівника передбачає ефективну реалізацію принципів мотивуючого контролю, моніторинг цілей та результатів діяльності, застосування факторно-критеріальних основ оцінювання діяльності. Д) Регулятивно-коригуюча майстерність означає вміння швидко реагувати на відхилення від стандартів, гнучкість управлінської поведінки, управління розвитком та інноваціями. Комунікативна та психологічна майстерність означає здатність керівника ефективно передавати свої ідеї, думки іншим; вести обго­ворення, дискусії; проводити у нетрадиційних формах наради, збори; вміння ефективно взаємодіяти з іншими людьми.

Майстерність завжди пов'язують із творчістю, талантом та якістю рішення управлінських проблем.

Фізіолог А. А. Ухтомський творчою людиною називав того, хто сприймає світ у всій його повноті, не підходить до нього з готовою міркою і не намагається загнати факти у жорстку схему. Робота керів­ника не лише об'єктивно зумовлена, але й має творчий характер. З од­ного боку діяльність підпорядковується певним законам, принципам, а з іншого — вони є лише вихідними для активної, ініціативної роботи, основою для удосконалення, творчого підходу.

Заданими В. М. Шепеля, серед управлінців усього 1 % талановитих людей, тобто тих, які володіють одночасно здібностями до управління та волею до самореалізації. Проте це не дає підстав не рухатись у на­прямку розвитку своїх здібностей, знань, умінь, творчості.

Існують різні моделі підготовки керівного складу. Американська модель передбачає превентивну підготовку керівника у ВНЗ до по­чатку кар'єри. Теоретичні знання є базою для подальшої практичної діяльності. Європейська модель передбачає отримання знань на основі практичного досвіду та наступну їх самореалізацію у закладах підви­щення кваліфікації або спеціальної управлінської підготовки. Проте всі вони вміщують відповідну управлінську освіту.

О. Г. Молл наводить типові відповіді російських менеджерів на питання про основні бар'єри керівників на шляху до навчання, серед яких: відсутність вільного часу — 32 %; новий бізнес — 21 %; від­рядження — 17 %; проблеми сім'ї — 15 %; відсутність коштів на на-

вчання — 2 %. З огляду на ці дані зрозуміло, що далеко не все залежить від браку коштів [33].

Проблема якості управління

Гостро постає проблема якості управління саме тому, що якості осві­ти без цього не можна досягти. Якість покликана зробити управління здатним забезпечувати оптимальний рівень функціонування та розвитку навчального закладу, усіх його систем та показників.

Загальновизнане визначення поняття якості таке: «Якість — це сукупність характеристик об'єкта, які належать до його здатності за­довольняти встановлені та передбачувані потреби клієнтів».

Щоб зрозуміти якою повинна бути якість управління, необхідно, передусім з'ясувати, хто є клієнтами цього виду діяльності. Клієнт — це користувач послуг. До клієнтів шкільного управління доцільно віднести і розподілити на дві групи наступні:

клієнти зовнішні: органи влади, засновники, відділи освіти,

громадськість, наукові та навчальні центри, партнери, спонсори та ін.

організації, які співробітничають із керівником навчального закладу;

клієнти внутрішні: педагогічний колектив, допоміжний персонал,

учнівський та батьківський колектив, керівники школи.

У кожної групи клієнтів свої інтереси у якості управління. (На запи­тання: «Чим відрізняється скрипка від контрабаса?» пожежник відповів: «Контрабас довше горить».) Хоча клієнти мають можливість впливати в тій чи іншій мірі на діяльність керівника («зверху» чи «знизу»), але всі вони залежні від якості управлінських рішень.

Для більш глибокого усвідомлення значення якості управління необхідно також з'ясувати, що саме є продуктом цієї діяльності.

Ми погоджуємось із О. М. Моїсеєвим, що основні продукти уп­равління — це управлінські рішення та організація взаємодії. Проте розумне, грамотне рішення та блискуче проведений семінар ще не є по­казниками якості результатів діяльності керівника. Результат — це те, що отримано після завершення певної роботи, підсумок (С. 1. Ожегов) і кінцевий висновок, розв'язка (В. І. Даль). У підручнику з менеджменту В. В. Гончаров, змальовуючи критерії результативності управління, до­ходить висновку: оцінка результативності управління фірмами не може обмежуватись оцінкою самої по собі управлінської діяльності, оскільки критерієм цієї оцінки є результатцвна діяльність самих фірм.

Таким чином, якщо система управління навчальним закладом слугує інтересам школи, то оцінка її успішності повинна здійснюватись за:

1) власне показником системи управління; 2) результатом керованого об'єкта.

Відтак констатується той факт, що управління — не самоціль, а оцінка управління не може відриватись від результатів навчального закладу. Проте вважаємо помилковим оцінювати управління тільки на підставі результатів життєдіяльності школи. Необхідно не загубити весь складний спектр управлінської діяльності, визначати зв'язки між продуктами управління та їх впливом на результати діяльності школи, встановлювати внесок управління в ці результати.

Методологічне підґрунтя якості управління складають системний, ситуаційний та оптимізаційні підходи. Це означає, що якість управління буде зумовлюватись:

— цілями, завданнями, об'єктами та суб'єктами діяльності;

—- змінними факторами зовнішнього (соціально-економічні умови) та внутрішнього (мотиви, освіта) середовища;

— адекватними ситуації методами, прийомами, формами управлін­ня, що дадуть найкращі результати.

Якість управління стосується:

— якості роботи управління;

— якості управлінської системи;

— якості управлінської взаємодії в системі «суб'єкт — об'єкт управ­ління»;'

— якості управлінських рішень;

— якості результатів управлінської діяльності.

Реформи в освіті, модернізація управління навчальними закладами можливі тільки за умов оптимізації системи підготовки менеджерів освіти, її якісного розвитку та визначення основного вектору — пре­вентивного оволодіння абеткою управління тими, хто хоче і може бути керівниками. Відтак спеціальна підготовка керівного складу освітян­ської галузі є проблемою важливою і невідкладною для розв'язання.

Професіоналізм сучасного менеджера складається із таких чинників:

1. Професійний запит.

2. Професійна придатність.

3. Професійна компетентність.

4. Професійна задоволеність.

5. Професійний успіх.

Критерії оцінки управлінської діяльності;

— досягнення поставлених цілей і задач;

— турбота про гідність, честь, здоров'я людей;

— покращення умов роботи персоналу;

— підвищення власної компетентності та професіоналізму персо­налу;

— актуалізація ділового інтересу у підлеглих до інновацій;

— створення умов для перспективного розвитку організації.

Типові помилки керівників

1. Невміння передавати частину обов'язків підлеглим.

2. Відсування роботи «на потім».

3. Невміння впоратись із канцелярською роботою.

4. Проведення непотрібних нарад, зборів.

5. Бажання завжди звітувати перед вищим начальством.

6. Небажання мати поруч із собою сильних підлеглих.

7. Часто вживає слово «я» (замість «ми» та «дякую»).

Категорія ефективність пов'язана із продуктивністю. Продуктив­ність — це характер діяльності, що показує співвідношення між ко­рисністю отриманих за певний період часу результатів та пов'язаними з цим витратами. Ефективність означає характеристику, яка відображає стосунки між досягнутою і можливою продуктивністю.

Умовами ефективного управління школою (за Є. М. Муравйовим та А. Є. Богоявленською) є:

1. Якщо шкода як система науково обгрунтована.

2. Якщо управління як система науково обґрунтоване.

3. Якщо управління цілеспрямоване на розвиток навчального закла­ду-

4. Якщо є альтернативні управлінські рішення та можливість вибору

оптимального.

5. Якщо директор школи знає реальний стан керованої системи.

6. Якщо директор відстежує зміни в стані навчально-виховного про­цесу, розуміє фактори, які їх забезпечують.

7. Якщо директор розуміє і пояснює характер взаємодії школи із зо­внішнім середовищем.

8. Якщо керівник оптимально добирає ресурси (час, кадри, засоби, фінанси і т. д.).

9. Якщо керівник володіє і вміє моделювати в системі методів та технологій управління.

10. Якщо директор має чіткі критерії ефективності в діяльності закладу освіти і постійно їх відетежує.

Секрети ефективного управління з перших вуст

Секрети уміння керувати кожне покоління повинно відкривати для себе заново, але самі по собі ці секрети досить прості. Справжній ме­неджер повинен ними володіти. Зразками мистецтва управління можна вважати діяльність Олександра Македонського, Хана Батия, Олексан­дра Невського та Олександра Суворова. Це мистецтво ґрунтувалось на практичному досвіді, інтуїції, харизматичності особистостей.

С. Н. Паркінсон виокремлював шість основних якостей, які необ­хідно здобути та розвивати в собі, узгоджуючи теорію та практику.

1. Уявлення — уміння представити кінцевий результат.

2. Знання — саме воно дає професійну впевненість.

3. Уміння керувати іншими, особистісна майстерність.

4. Рішучість, що складається із усвідомлення того, чи під силу за­вдання; віри в успіх, живлення оточуючих вірою.

5. Нещадність до нехлюїв, дармоїдів, ледацюг.

6. Привабливість — магнетизм натури.

Уміння управляти — це мистецтво, якому можна навчитись.

Ажіо Моріта, керівник фірми «Соні» висунув стратегічні положен­ня ефективної діяльності керівника, які відповідають національним цінностям Японії:

1. Орієнтація на національні цінності.

2. Головна функція керівників — це прийняття рішень, що вимагає професійного знання техніки, здібностей передбачати майбутні напрями і тенденції в розвитку техніки і технології. Керівник по­винен володіти широким колом загальних знань, що стосуються тієї галузі, в якій він має справу. Це сприяє також виникненню «шостого почуття», яке породжує знання та досвід.

3. Саме важливе для компанії — це моральний стан її працівників.

4. Найголовніший обов'язок японського керівника — збереження зайнятості і покращення умов життя працівників.

5. Керівники повинні вміти створити новий бізнес раніше своїх кон­курентів.

6. Великою помилкою думку про те, що гроші — це головний спосіб винагороди людей за працю.

7. Обов'язки керівника полягають в тому, щоб постійно спонукати працівників виконувати важливу роботу.

8. Система колегіального управління, коли в основі прийнятих рішень лежать про позиції молодих керівників нижчої ланки, може мати переваги для компанії. Молоді керівники завжди думають про те, якою б вони хотіли бачити фірму, коли вони її очолять.

9. Компанія накопичує більше сили і гнучкості, коли всі працівники засвоюють її філософію.

10. Коли ви працюєте з людьми, логіка іноді повинна поступатись

розумінню.

Самоменеджмент як уміння керівника управляти собою останнім часом викликає жваві дискусії і безперечно слугує підвищенню ефек­тивності діяльності. За Б. А. Анікіним, керівник повинен:

1. Знайти свої сильні сторони, переваги, позитивні якості, таланти.

2. Знайти свої слабкі сторони, дефекти.

3. Знайти функції і ролі керівника.

4. Уміти планувати свій час.

5. Уміти аналізувати уроки минулого.

6. Уміти управляти своїм навантаженням.

7. Знати, що таке стрес, і вміти з нього виходити.

8. Знати технологію прийняття управлінського рішення і вміти його приймати.

9. Мати свою систему цінностей. _Л

10. Вміти самовдосконалюватись.

11. Вміти контролювати себе, особливо в складних ситуаціях.

12. Знати міру всьому, особливо алкоголю.

Герберт Фройденбергер у книзі «Як перемагати високу вартість успі­ху» аналізує причини «вигоряння» керівника:

1. Ви не здатні розслабитись.

2. Ви наскільки тісно пов'язані із своєю діяльністю, що коли в ній щось збивається, з вами відбувається те ж саме.

3. Ідея, заради втілення якої ви так інтенсивно працювали, у подаль­шому виявилась марною.

4. Ви стали працювати значно більше, а отримувати значно менше задоволення від роботи.

5. Ваша потреба у специфічній «опорі» типу паління, алкоголю або транквілізаторів збільшується.

6. Ви постійно роздратовуєтесь; члени сім'ї та друзі говорять, що виглядаєте погано.

7. Ви можете назвати себе трудоголіком, бо постійно прагнете досяг-, ти робочих цілей шляхом виключення майже всіх інших життєвих інтересів.

Що радить Г. Фройденбергер? \

1. Спробуйте, наскільки це можливо, подолати ці причини.

2. Виконати рекомендації:

а) Ламайте спосіб життя. Різноманітне життя захистить вас від «вигоряння».

б) Час від часу відходьте від повсякденних справ, намічайте періоди для самоаналізу вашого життя.

в) Ще раз оцініть ваші цілі з точки зору їх вартості.

г) Зменшіть навантаження, організуйте ваш час більш ефективно.

3. Якщо не допомагають перші два варіанти, то змініть місце робо­ти.

Н. Власова: 10 стартових страхів та сумнівів керівника

№	Діагноз	Рецепт
1.	Страх перед три-	Почни з невеликої, приємної, нескладної зада-
	валістю роботи	чі, а потім майже автоматично перейди до більш складної
2.	Страх перед мож-	Склади перелік можливих шляхів вирішення за-
	ливою невдачею	вдання. Причина невдачі іноді — ідеальне уявлення про справу, а не сама справа
3.	Робота не при-	Подивись рецепт до першого діагнозу. Поділи ро-
	ваблива, нудна	боту на частини. Серед них можуть бути і приємні. Думай про приємне. Визнач проміжні результа­ти. Заохочуй себе (наприклад, кавою). Ще один спосіб — бажання, зміна «повинен» на «хочу»
4.	Страх пе-	Визнач, в якій справі ти «плаваєш» погано, нор-
	ред своєю	мально та добре. Може ти перебільшуєш? А може
	некомпетентністю	скористатись чиєюсь допомогою?
5.	Неможливо зро-	Люди завжди охоче грають роль вчителя. Спробуй
	зуміти, як розпо­чати роботу	стати учнем
6.	Робота дає не-	Ти згадуєш невдачі у попередніх ситуаціях. Але це
	приємні відчуття	ж вже було. Поговори з кимось, хто допоможе оці­нити все по-іншому
7.	Робота невигідна	Спробуй знайти хоч незначну вигоду, інтерес для себе, партнерів..,}.;
№	Діагноз	Рецепт
8.	Відсутня потріб­на інформація	А ти знаєш, яка інформація потрібна? Склади перелік і подумай: а чи не краще знати тільки головне?
9.	Робота некорисна	Вибери точку зору, від якої залежатиме успіх
10.	Є більш важливі справи	Важливо не те, що важливо для інших, а те, що важливо для досягнення твоїх цілей

Мистецтво критики за В. М. Панкратовим та О. М. Панкрато­вым

Критика-похвала:

1. Все зроблено гарно, але невчасно.

2. Непогано, але ви можете краще.

3. Добре, справа залишилась за малим.

Знеособлена критика:

1. У нашому колективі є люди, які ще не справляються із своїми обов'язками.

2. Змушений констатувати, що не всі зрозуміли важливість проб­леми.

3. Дехто ще має заборгованість.

Критика-занепокоєність:

1. Я занепокоєний станом справ у...

2. Не знаю, чи зможу довірити вам цю справу наступного разу.

3. Я стурбований такою підготовкою до...

Критика-співпереживання:

1. Я вас розумію, але ж справа не зроблена.

2. Мені близькі ваші переживання, проте ви самі припустилися- по­милок.

3. Я сприймаю ваші доводи, але ж справу треба завершити.

Критика-жалкування:

1. На жаль, ви не впорались із проблемою.

2. На жаль, ви мене неуважно слухали.

3. Жалкую, що ваш виступ був поверховим.

Критика-здивування:

1. Зізнаюсь, що не очікував від вас такої безвідповідальності.

2. Невже ви з таким досвідом і не могли це зробити?.

3. Ви мене здивували своїм запізненням.

Критика-пом 'якшення:

1. Мабуть, щось заважало вам.

2. Не звинувачуйте тільки себе.

3. Це типова помилка під час...

Критика-попередження:

1. Попереджую, що у подальшому треба бути більш уважним.

2. Рекомендую зробити з цієї ситуації належні висновки.

3. Якщо і в подальшому ви не виконаєте своєчасно, то...

Критика -вимога:

1. Цю роботу треба негайно переробити.

2. Я вимагаю завершити роботу вчасно.

3. Викладіть у письмовому вигляді причини вашого запізнення.

Критика-підбадьорення:

1. Нічого, наступного разу вийде краще.

2. Все вам вдасться, якщо попрацюєте додатково.

3. Ви маєте шанси до наради підготувати звіт краще.

Критика-докір: '

1. Ніколи б не подумав, що для вас це буде так складно.

2. Як же таке могло статись?

3. Я так на розраховував на вашу підтримку.

Критика-сподівання:

1. Переконаний, що наступного разу ви не запізнитесь.

2. Впевнений, що цього разу ви це зробите вчасно.

3. Хочеться вірити, що відтепер ви буде більш акуратним.

Критика-аналогія:

1. У вас ті ж помилки, що були минулого разу.

2. Коли я був молодим, то був таким же самовпевненим.

3. Раніше і ваші колеги не могли це робити.

Критика-зауваження:

1. Ви дуже агресивно реагуєте на зауваження.

2. Ви неправильно це зробили, бо не прийшли на консультацію.

3. Ви завжди поспішаєте розпочати роботу, не склавши плану.

Критика-питання:

1. Що ви тепер збираєтесь робити?

2. Як ви плануєте виправити помилку?

3. Де ви пропонуєте взяти час на вирішення проблеми, що виник­ла?

Критика-побоювання:

1. Боюсь, що ви не зробили належних висновків.

2. Боюсь, щоб це не стало нормою.

3. Побоююсь такого ставлення до роботи.