Крок 2. Створення робочої групи для розробки стратегії

1) Визначення ролі та складу робочої групи:

• залучення професіоналів, компетентних спеціалістів із різних аспектів стратегії організації;

• залучення лідерів колективу, від яких залежить ступінь складності прийняття та реалізації рішень в організації;

• залучення творчої еліти, ініціаторів, новаторів, які б продукували цікаві ідеї, варіанти рішень.

2) Визначення повноважень, обов'язків членів групи; призначення керівника та координаторів проектної групи.

3) Розробка плану проективної діяльності (етапи, рішення, зміст робіт, відповідальність, очікувані результати та форми їхнього узагальнен-ня).

4) Необхідно розробити формальний меморандум про творчу групу, в якому було б зафіксовано угоду між її членами, права, обов'язки; цілі спільної діяльності; термін, умови роботи; форми та графіки звітності.

Процес розробки стратегії має бути прямим і відкритим. Це ство­рює ситуацію усвідомлення необхідності змін, мотивованості персоналу до впровадження стратегічних ідей, легітимності самого плану розвитку, широкої підтримки та психологічної безпеки для керівництва.

Керівник виступає у ролі фасилітатора: він не навчає, а спрямовує колектив у необхідне творче русло. Це не означає маніпулятивність

для особистої безпеки керівника. Фасилітаторська функція керівника реалізується через:

— знання особливостей колективу та правників;

— вміння побудувати роботу в колективі та керувати ним під час планувальної діяльності;

— швидко завоювати довіру, лідерські позиції в колективі;

— вміння допомогти розкомплектуватись, встановити партнерські стосунки, розвинути навички взаємодії, конструктивного спіл­кування, врегульовувати конфлікти;

— здатність до аналітичної діяльності, ВМІННЯ застосовувати різні технології аналізу, робити відповідні узагальнення та висновки;

— чітке усвідомлення цілей та бажаних результатів діяльності ко­лективу;

— збереження ентузіазму, почуття гумору, Інтуїтивного відчуття, щирого ставлення до людей на усіх етапах планово-прогностичної діяльності;

— вміння ставити людей у ситуації необхідності самостійно прий­няти рішення, визначення методів та змісту діяльності;

— вміння заохочувати та морально підтримувати навіть незначні успіхи персоналу.

Така фасилітативна поведінка свідчить про прагнення керівника дійти згоди з усіма членами організації у такому важливому питанні, як визначення стратегії розвитку організації. Колись!>. Франклін сказав: «Троє можуть зберегти таємницю лише за умови, що двое (них мертві». Кожен із членів творчої групи обмінюється інформацією про стратегію з іншими членами колективу. Він не тільки розповідає, що робиться у творчий групі, але й передає їй побажання, реакції та невдоволення осіб, які до неї не увійшли.

Керівникові необхідно:

1. Сформувати проблему.

2. Запропонувати систему цілей.

3. Пояснити наявність ресурсного забезпеченим.

4. Бути готовим до конструюйвної дискусії.

5. Запропонувати стимули.

6. Задіяти підтримку зовнішнього та внутрішнього середовища.

7. Бути готовим до прийняття відповідальності, застосування влади.

Команда проекту

Безсистемний підхід до формування команди провокує виник­нення конфліктів, протиріч, нераціональну діяльність ще на початку

її створення. Команда передбачає не просто сумісну роботу людей, об'єднаних однією метою, а співробітництво, що ґрунтується на чіткому розподілі ролей, обов'язків, координації дій та зусиль.

С. В. Потапов доводить що команда повинна висунути та згур­туватись навколо чотирьох «облич», які забезпечуватимуть свої компетентності:

1. Реалізація вимог організатора.

Організатор — це керівник проекту, керівник організації, керівник вищої інстанції. Тому завдання «особи 1» — доводити рішення, узго­джувати роботу команди та керівництва.

2. Реалізація вимог споживача.

«Особа 2» зосереджує увагу на споживачах, замовниках послуг, задоволенні їх потреб.

3. Робота над вирішенням завдань.

«Особа 3» розв'язує поставленні завдання, розробляє шляхи досяг­нення цілей, знаходить варіанти використання ресурсів.

4. Благополуччя персоналу.

«Особа 4» відповідає за створення комфортного робочого клімату в команді, визначає засоби винагороди персоналу, шукає інші шляхи стимулювання персоналу.

Мередит Белбін визначає дев'ять командних ролей під час проек­тування:

1. Той, хто приводить у дію, або формувач. Він основний двигун проекту. Часто дратує інших працівників своєю енергійністю, нетерплячістю. Він працює з повною віддачею, не терпить бездіяльності, інертності. Не терпить окозамилювання, підробки фактів. Дратується, коли справи відкладаються «у довгу скриню».

2. Оцінювач. Його девіз — обережність, розсудливість, практичність. Він не здатен на безрозсудні вчинки, не може ініціювати ідеї. Проте здатен виокремити із маси ідей ті раціональні зерна, робота над якими дасть позитивні результати. Він володіє емоціями, що сприяє неприскіпливій та твердій оцінці ситуації.

3. Колективіст. Підтримує товариський клімат, створює командний дух, допомагає ліквідувати різнобіжжя. До нього звертаються за до­помогою розв'язати конфлікт, оцінити вчинки інших. Він може бути досить посереднім професіоналом, проте його присутність в колективі обов'язкова.

4. Виконавець. Володіє високим рівнем працездатності та самодис­ципліни. Саме він перетворює ідеї на робочі завдання. Здоровий

глузд дозволяє йому приймати правильні рішення та заважає про­являти сміливість у критичних ситуаціях. Як правило, виконавці передбачувані, консервативні.

5. Доводчик. Вони виконують складну та рутинну частку роботи, що пов'язана із доведенням справи до кінця; слідкуванням за тим, щоб не випали будь-які деталі, які впливають на строки, якість, завершеність роботи. Вони дуже серйозно ставляться до роботи, обов'язків, старанні, добросовісні.

6. Спеціаліст. Людина, яка потрібна у критичних ситуаціях та розробці нових проектів. Це професіонали найвищого Гатунку у даній галузі. Вони дуже концентруються на роботі, тому в них відсутні комуні­кативні здібності. Для них не важливий мікроклімат, стосунки.

7. Розвідник ресурсів (дослідник). Він володіє гарними комунікативними здібностями, має широку ерудованість, допитливість, завдяки чому знаходить спільну мову із усіма членами команди, її оточенням; виконує функцію дипломата; знаходить нових партнерів, нові можливості; веде переговори; вирішує конфлікти. Легко знаходить аргументи на захист команди.

8. Мислитель. Виконує роль мозкового центру команди. Він постійно зосереджується на нових «геніальних» ідеях, має багату уяву, висо­кий рівень інтелекту, володіє широкою ерудицією. Саме мислителі генерують, постачають нові ідеї на різних етапах проектної роботи. Здатні вивести команду із застою, кризи.

9. Координатор. Це реальний чи неформальний керівник. Він є лідером команди. Вій чудовий комунікатор. Не дозволяє емоціям взяти верх над справою. Виказує своє невдоволення та схвалення. Іноді буває амбітним, може грати владою, маніпулювати людьми.

Етапи командної роботи за Такменом та Дженсеном: Формування:

— з'ясовуються цілі команди;

— розподіляються ролі;

— робляться перші кроки до мсти;

— встановлюються міжособистісні зв'язки;

— виокремлюються формальні та неформальні лідери;

— складається певний стиль керівництва.

Бурління:

— найменша продуктивність;

— виникає багато проблем;

— з'являються конфлікти;

— розстановка пріоритетів;

— утверджується лідер;

— інтенсивні процеси становлення команди. Нормування:

— встановлюються норми, правила діяльності;

— визначаються чіткі позиції кожного члена команди;

— узгоджуються інтереси;

— народжується система цінностей. Функціонування:

— період стабільності, злету та піднесення у діяльності;

— інструктажі замінюються коригуванням діяльності;

— вирішені всі міжоеобистісні конфлікти;

— усі зусилля спрямовані на реалізацію мети;

— розкриваються можливості кожного;

— лідер здійснює контроль за ефективністю роботи;

— результат залежить від злагодженості команди. Розпад:

— задача виконана;

— процес включення в нову роботу не почався;

— команда знаходиться у стані невизначеності;

— керівник намагається підтримувати командний дух до повного розформування команди.

Недоліки командної роботи

У команді формується консерватизм і виною цьому групове мислен­ня. Команда стає нездатною приймати яскраві, нестандартні рішення. За Ірвінгом Джанісом, групове мислення має такі симптоми:

— ілюзія перевершеності (команда починає вірити у свою невраз­ливість; проблеми не сприймаються серйозно; рішення стають ризикованими);

— прагнення прикрашати (команда втрачає здатність критикувати свої рішення та сприймати зауваження інших);

— тиск на членів команди (якщо з'являються «бунтарі», то їх м'яко або жорстко «обробляють» (м'яко — за допомогою переконань, мотивів та стимулів; жорстко — змушують залишити ворожий колектив);

— самоцензура (кожен член команди постійно змушений ставити собі питання: як команда сприйме...? Команда таким чином втрачає неординарні, цікаві особистості.);

— ілюзія одностайності (ситуація є ілюзорною, бо члени команди не виказують відмінні думки через небажання викликати анти­патію, здивування, тиск команди);

— «поліція нравів» (члени команди оберігають її від проникнення інформації, що здатна зруйнувати ідилію, спокій. Хоча потім стає очевидним, що команда стала нездатною чинити опір конкурен­там, вирішувати проблеми за межами організації);

— впевненість у неспроможності конкурентів (команда впевнена у слабкості супротивників, конкурентів, завідомо негативно їх сприймає, вважає ворожими, аморальними, тобто не хоче бачити позитиви та переваги);

— впевненість у високій моральності команди (впевненість у власній непогрішності настільки велика, що нормами стають неетичні, неморальні дії).

Витоки конфліктів в команді під час роботи над проектом, за Малін-сом, пов'язані з такими факторами:

Інформаційні відмінності у сприйнятті, вихованні, переконаннях. Іноді члени колективу сприймають оточуючих не об'єктивно, а через призму власних цінностей. Відповідно, висновки не завжди будуть правильними.

Обмежені ресурси. Якщо в організації мало ресурсів, то може спра­цювати принцип їхнього розподілу: «хто встиг». Це никликає безліч міжособистісних конфліктів.

Пристрасне відношення. Це провокує несправедливий розподіл за­охочень, покарань, порушення прав.

Зміна оточуючого середовища. Зміна керівництва, технології, системи оплати праці і т. д. можуть викликати опір, бойкотування, саботаж.

Взаємозалежна природа видів діяльності. Якщо діяльність йде ланцю­гом, то зриви роботи окремих ланок неминучі. Цс призводить до зриву роботи інших, що породжує конфлікти. Особливо, якщо за цим стоять матеріальні стимули та інші заохочення.

Поділ на підгрупи, спеціалізація. Різні підгрупи будуть прагнути до­вести свою більшу важливість, підкорити споїм інтересам інших.

Порушення території. Робоче місце, обладнання, сантехніка, канц­товари — все це може спричинити конфлікти, якщо ними починають користуватись інші.

Конфлікт ролей. Коли відсутні або не дотримуються інструкції, чітких правил діяльності та поведінки.

Конфлікти неминучі. Проте саме конфлікт іноді стає поштовхом до виходу із складної ситуації. Вміння добути із нього користь — це найвищий «пілотаж» управління. Бертинаско запропонував три типи вирішення конфліктів:

«Виграш — програш», тобто хтось знайшов, а хтось загубив. «Пере­можець» і надалі прагне перемагати через натиск, авторитарні методи. «Переможений» у подальшому уникає ініціативи, самостійності, куль­тивує почуття ворожості та антипатії.

«Виграш — виграш» — коли немає переможених сторін. Результа­ти конфлікту задовольняють обидві сторони, із конфліктної ситуації здобувають користь.

«Програш — програш» — коли обидві сторони несуть моральні, ма­теріальні збитки, витрачають час на з'ясування, хто почав першим.

Переваги колегіальної роботи над стратегічним проектом:

— керівник не може якісно володіти усією інформацією;

— створення ситуації формування команди однодумців, конструк­тивної опозиції;

— інноваційною рисою стратегічного планування є те, що воно змушує керівника і персонал обговорювати між собою найваж­ливіші проблеми організації.

Крок 3. Аналіз цінностей організації, проблем, очікувань стейкхолдерів як основа для формулювання місії

Будь-яка організація має певне соціальне підґрунтя для жит­тєдіяльності, тобто сенс існування, який потрібний не тільки для самої організації, а й для задоволення потреб соціуму. Відтак і місію органі­зації необхідно розглядати не як виключно ідеал прагнень і цінностей її персоналу, а як узгоджену, спільну, прийнятну ідею для громадськості та трудового колективу.

Якщо чітко визначити місію організації, то цим можна спрямувати діяльність колективу, запобігти конфліктам та зайвим дискусіям.

Місія визначає напрями розвитку організації. Вона є джерелом натхнення для персоналу.

Проте місія досить важлива для так званих стейкхолдерів, тобто замовників, клієнтів, інших організацій, що беруть участь у спільній діяльності. Місія повинна бути привабливою, перш за все, для них. Відтак увага до очікувань стейкхолдерів є не менш суттєвою, ніж до

бажань та прагнень персоналу. Якщо стейкхолдери втрачають інтерес до організації, то зникає сенс її Існування взагалі.

Таким чином, розробка місії організації повинна поєднувати два аспекти:

1. Аналіз вимог потенційних КЛІЄНТІ В організації:

• хто належить до клієнтів Організації;

• яких результатів вони очікують;

• за якими критеріями оцінюватимуть діяльність організації, якість наданих послуг.

2. Аналіз системи цінностей персоналу організації:

• професіоналізм персоналу;

• етичні норми в організації;

• головні професійні та загальнолюдські цінності;

• уявлення колективу про успіх, результативність, якість роботи. Стратегічне планування покликане домогтися оптимальної відповід­ності між організацією та її зовнішнім середовищем.

Передпроектний аналіз передбичис исебічне вивчення відповідної проблеми, яку необхідно вирішити засобом проекту. Результати аналізу знаходять вияв у вигляді «фотографії» ти комплексної оцінки ситуації, у формулюванні проблеми.

Проблема: сутність поняття

Проблема — це невідповідність між бажаним (ідеальним) станом та реальним (існуючим) (рис. 46).

Реальний стан --------! Проблема! Бажаний стан

системи!! системи

Рис. 46. Модель попи гін «проблема»

Вияв проблеми складає технологічну основу ціле покладання. Немає проблеми — немає мети. Визначення проблеми забезпечує виокрем­лення об'єктів першочергового або перспективного перетворення. Проблема визначає характер мети та можливості (засоби, умови, ре­сурси) її досягнення.

Процедура вияву та вирішення проблеми:

1. Аналіз фактичного стану системи. \

2. Формулювання гіпотези щодо бажаного стану системи.

3. Вияв відхилення фактичного стану від бажаного.

4. Встановлення протиріч, які зумовлюють цю невідповідність.

5. Формулювання проблеми.

6. Оцінка ступеня новизни проблеми.

7. Встановлення причин виникнення проблеми.

8. Визначення ступеня можливостей вирішення проблеми.

9. Моделювання варіантів вирішення проблеми.

10. Вибір оптимального варіанту вирішення.

11. Формулювання цілей діяльності щодо вирішення проблеми.

Опитувальник для аналізу та вирішення проблеми:

— У чому полягає проблема?

— Коли вона виникла? ⁴ — Чому вона виникла?

— Хто винен у її виникненні?

— Яким повинно бути вирішення проблеми?

— Що може прискорити її вирішення?

— Які ресурси треба задіяти?

— Як ви дізнались, що проблему вирішено?

— Чому навчила проблема?

Формування стратегічних змін починається із узгодження трьох компонентів:

1. Проблеми.

2. Причини.

3. Можливі засоби усунення причин.

Відповідно заповнюється матриця (таблиця 35).

Таблиця 35 Аналіз проблем

	Основна проблема, низькі результати	Причини виникнення та існування	Реально можливі способи подолання
	1.	1.1. ' 1.2. І.п	1.1.1, 1.1.2... 1.2.1, 1.2.2... 1.2.П
	2.	2.1. 2.2. 2.п	2.1.1, 2.1.2... 2.2.1, 2.2.2... 2.п
	N	N	N

Стратегічні проблеми — це засадничі пишнім або серйозні труді щ щі, які впливають на повноваження й обин'шки організації, її місію та цінності, продуктивність діяльності, рійнії, послуг, клієнтів, ко ристувачів, платників, витрат, фінансування, ориніізаційну структуру та менеджмент.

Стратегічні проблеми завжди передбачають повний конфлікт: цілей, засобів, місцезнаходження, часу, осіб тощо.

Види стратегічних проблем:

1. Постійно існуючі, які необхідно тримати під контролем упродовж всього періоду реалізації стратегічної організації.

2. Проблеми, які тільки-но виникли і вимагають невідкладної о ипли-ву з метою їх вирішення або нейтралізації у межах звичайного управ­лінського циклу.

3. Проблеми рутинні, які виникають постійно, супроводжують увесь процес стратегічного розвитку організації і потребують постійного корекційно-регулюючого впливу керівництва, щоб не перерости у більш складні.

Підходи до вирішення стратегічної проблеми:

1. Обговорення необхідно починати із з'ясування загроз проблеми організації. Робота може відбуватись за такою процедурою: Запропонувати членам робочої групи:

• сформулювати стратегічну проблему;

• визначити сутність проблеми;

• довести, що ця проблема є стратегічною через зв'язок із такими чинниками, як місія, цілі, результати діяльності організації;

• вказати наслідки неспроможності розв'язати проблему,

2. Обговорення необхідно починати із аналізу місії та цілей, які будуть не досягнуті через проблеми.

Запропонувати членам робочої груші:

• сформулювати,місію та основні цілі організації;

• яка проблема постійно супроводжує їхні досягнення;

• розкрити сутність проблеми;

• визначити умови та можливості їх усунення.

3. Обговорення альтернативних варіантів вирішення. Запропонувати членам робочої групи:

• обговорити сутність та сформулювати стратегічну проблему'

• визначитись із засобами її розв'язання;

• визначитись із діями, що ведуть до ліквідації умов для подаль­шого існування проблеми;

• визначитись із діями, що ведуть до реалізації місії та цілей ор­ганізації.

4. Обговорення успіхів, позитиву, які будуть мати місце, якщо проблему врегулювати.

Запропонувати членам робочої групи:

• перенестися на п'ять років у майбутнє (Ви репортер. Опишіть успіхи вашої організації.);

• визначити основні стратегічні показники успішності організа­ції;

• назвіть, що постійно заважає успішності організації;

• сформулювати основну проблему, пов'язану із гальмуванням позитивного розвитку організації;

• вказати шляхи та засоби нейтралізації проблеми.

5. Обговорення умов, що склалися внаслідок проблеми, та як за цих умов краще діяти.

Запропонувати членам робочої групи:

• обговорити ситуацію, що склалася внаслідок проблеми;

• визначити загрозу місії та цілям організації;

• вказати можливості ліквідації «вузьких» місць; в назвати фактори, що призвели до проблеми;

• визначити превентивні заходи виникнення подібних проблем. Ефективність процесу вирішення проблеми

Щоб процес вирішення проблеми був ефективним, необхідно:

1. Чітко сформулювати проблему. Бажано укласти це у форму запи­тання. Пошук та наявність конструктивної відповіді може підка­зати, чи може організація цю проблему вирішити взагалі, навести на оптимальні шляхи розв'язання, викрити резерви ресурсного забезпечення тощо.

2. Довести, що саме дана проблема має стратегічне значення для ор­ганізації. Перевіряти це необхідно у відповідності із цінностями, місією, цілями, прогнозованими результатами організації. Якщо вирішення проблеми сприятиме їх реалізації, то проблема дійсно є стратегічною.

3. Передбачити (спрогнозувати) наслідки для організації від невирі-шення проблеми. Якщо невирішення проблеми є загрозливим для стратегії організації, то вона дійсно є стратегічною.

Аналіз проблем зумовлює пошук адекватних засобів їх вирішення {таблиця 36).

Засоби вирішення проблем

№ з/п	Проблеми	Засоби нирішення
1.	Що і як повинно бути? Яких результатів хочемо досягти?	Місія та мста програми
2.	Що для цього треба зробити?	Цілі напрями, цілі-задачі діяльності
3.	Хто і що саме повинен робити?	Система заходів
4.	На який термін розрахована програма?	Иипіачспня строків та дат заходів
5.	Які необхідні ресурси?	Ресурсне забезпечення (кадрове, ін­формаційне, матеріально-технічне, фінансове)
6.	Хто відповідає за реалізацію програми?	Організаційний механізм управління програмою (керівництво, обов'язки, відповідальність, права)
7.	Як відстежується виконання програми?	Розробка моніторингу програми, що нміщує механізми зворотного зв'язку (аналіз, контроль, корекція)
8.	Як і наскільки виконана програма?	Узагальнення результатів проекту. Формулювання висновків

Стейкхолдери та персонал організації мають дещо відмінні інтереси від стратегії розвитку, проте вони мають знайти спільні патерни, що потім підтверджується коаліційною угодою робочої групи.

Необхідно розробити певний тест-опитувальник для виявлення стратегічних проблем, визначення ступеня їхньої складності та шляхів вирішення {таблиця 37).

Таблиця 37

«Лакмусовий» тест для стратегічних проблем