Сутність ситуаційного підходу

Ситуаційний підхід виник унаслідок спроб застосування різних теорій «шкіл» менеджменту до реальних життєвих ситуацій. Прагнен­ня теоретиків та практиків 20-40 pp. знайти універсальні принципи управління, які можна було б застосувати для будь-яких організацій, за будь-яких умов, було піддано критиці. Концепція ситуаційного під­ходу до управління виникла внаслідок неефективних спроб теоретиків і практиків знайти універсальні принципи, технології та методи, засто­сування яких би дало можливість уникати впливу ситуаційних змінних. Прихильників ситуаційного підходу об'єднує ідея залежності ефектив­ності управлінських моделей від конкретних умов їх реалізації.

Першою спробою це довести було дослідження англійських вчених Т. Бернса та Г. Сталкера. Вони вивчили діяльність декількох організацій і дійшли висновку, що гнучкі та жорсткі організаційні структури управ­ління можуть мати різний ступінь ефективності з огляду на стабільність чи рухливість зовнішнього середовища.

В цьому ж напрямі відбулось дослідження американця Ф. Фідлера. Він довів, що не існує кращого стилю діяльності керівника. Ефектив­ність стилю визначають задачі, конкретні умови, обсяг роботи, тип стосунків в колективі тощо.

Основоположниками ситуаційного підходу часто називають американських вчених П. Лоуренса та Дж. Лорша, які довели, що

диференціація управлінської діяльності залежить від визначальних зовнішніх факторів.

У 80-ті роки набула популярності теорія Т. Пітерса і Р. Уотермена. В ній виокремлюються сім взаємопов'язаних компонентів організації, які впливають на управлінську політику: стратегія, структура, система, персонал, кваліфікація, спільні цінності, стиль керівництва. Доведено, що ефективність досягається узгодженістю між ними.

В освітній галузі теоретично ситуаційний підхід було представлено в роботах Ю. Бабанського та М. М. Поташника. Вони створили в певній мірі переворот в думках та діяльності мільйонів освітян. Вчені доводили, що оптимізувати управління школою означає обрати (якщо є готові варіанти) або сконструювати (якщо їх немає) таку систему заходів, яка б під час застосування в умовах конкретної школи так перетворила б структуру і процес управління, щоб досягались не будь-які, не просто кращі, а максимально можливі кінцеві результати діяльності школи при раціональному витрачанні часу на управлінську діяльність. М. М. По­ташник висунув категорії оптимізації: вибір альтернативи, конкретні педагогічні умови, критерії оптимальность Також було обґрунтовано способи оптимізації внутрішньошкільного управління, а саме: управ­ляти комплексно, генералізувати цілі, конкретизувати діяльність, де­мократизувати управління та розвивати самоуправління, узгоджувати методи управління з умовами реалізації, економити ресурси. Теорія оптимального управління являє собою спробу знаходження зв'язків між стратегією цілей та моделюванням тактики їх досягнення.

Останнім часом стала популярною модель адаптивного управлін­ня. Найбільш повно вона представлена в роботах Г. В. Єльнікової, Т. М. Давиденко, Т. І. Шамової та Є. О. Ямбурга.

Приміром, Г. В. Єльнікова констатує: «Адаптивне управління по­чинається зовнішнім впливом подразників-активаторів: різних вимог, ідей, ініціатив. Необхідною умовою адаптивного управління є відгук системи (людини або організації — об'єкта) на подразнення». Зовнішнє середовище провокує внутрішні зміни. Таким чином, встановлюєть­ся залежність змісту діяльності управлінця та закладу освіти від цих умов: «Сутністю адаптивного управління є узгодження дій керівника і виконавців через коригування їх мети, сполучення цільових функцій, створення умов для досягнення запрограмованих завдань тощо».

Є. О. Ямбург розробив модель адаптивної школи та систему управ­ління нею: «Сутність проблеми полягає в узгодженні між освітніми г та управлінськими моделями, без чого взагалі неможлива гармонія

освітніх та організаційних процесів». Автор розкрив зв'язки освітнього модуля школи та модуля управління ним, показав залежність змісту керівництва від змісту освіти.

Ситуаційний підхід прагне пов'язати конкретні засоби, технології, концепції, ідеї з конкретними ситуаціями. Відтак, різні ситуаційні мо­делі впливають на управління і роблять його рухливим та гнучким.

Управлінська, ситуація — прояв конкретної дійсності, яка впливає тепер або буде впливати у майбутньому на функціонування організації, на досягнення поставлених цілей. Складові: інтелект керівника^ ресурси організації (кадри, час, фінансування і т. д.), можливості зовнішнього середовища.

Перш ніж шукати рішення, необхідно визначитись із ситуацією. Існує безліч лікувальних засобів від одного захворювання. Майстер­ність, а не тільки знання дають можливість лікарю дібрати відповідний засіб для кожного хворого. Тому вміння розв'язувати ситуацію (тобто враховувати безліч фактів і факторів, суджень, думок, послухати внут­рішній голос і зазирнути в книгу з психології, перевірити інформацію і т. д.) — це теж майстерність керівника. Ситуація не може бути такою, як минулого року у сусідній організації. «На війні немає незмінної ситуації, як у води незмінної форми» (Сюн Цзи). Тобто все тече, все змінюється і не повторюється. «Не можна двічі увійти в одну й ту ж річку».

Приклад ситуації. Гарний вчитель, якому запропонували працювати за новою технологією (програмою, підручником тощо), звернувся до ди­ректора із проханням підвищити зарплату. Уразі незгоди він звільниться.

Запропонуйте 5— 7 варіантів рішення.

Найбільш типовими будуть:

— підвищити зарплату;

— звільнити;,

— пообіцяти і відрятувати реальне підвищення зарплати;

— запропонувати оформити одноразову матеріальну допомогу;

— повернутися до попередніх умов роботи;

— продовжувати вмовляти;

— представити до премії тощо.

Що дає цей приклад? По-перше, ми пересвідчились, що не може бути одного рішення. По-друге, ми не знаємо ані мети впровадження інновації, ані мети керівника, ні мотивації вчителя. Ми не знаємо можливостей фінансування, часу, кадрів і т. д. Тобто ситуація настільки

умовна, що можна тільки вчитись моделювати рішення. Можна визна­читись із умовно правильними рішеннями керівника, але не оптималь­ними. Навіть якщо задіяти п'ять критеріїв вибору рішення: правовий, економічний, морально-психологічний, перспективи розвитку органі­зації, авторитету влади.

Щоб реально її розв'язати, треба знати конкретні нюанси ситуації і проявити майстерність як інтеграцію наукових знань та практики управління. Усі рішення ситуації будуть мати як позитивні, так і не­гативні наслідки. Баланс позитиву і негативу визначає цінність рішен­ня. Найвище управлінське мистецтво пов'язане із умінням керівника моделювати вірогідні ситуації, прогнозувати таким чином силове поле розвитку організації, заздалегідь готуватись до проблем, уникати їх, робити менш складними.

Методика ситуаційного підходу за М. Месконом [ЗО]:

1. Керівник повинен володіти ефективними засобами професійного управління, індивідуальної та групової поведінки людей, методами системного аналізу, планування, контролю та кількісних методів прийняття рішень.

2. Керівник повинен передбачити наслідки (як позитивні, так і нега­тивні) від застосування конкретної методики чи концепції.

3. Керівник повинен правильно інтерпретувати ситуацію, тобто ви­значити найбільш важливі фактори і використовувати найбільш чутливі елементи, вплив на які дасть найбільший ефект.

4. Керівник повинен пов'язувати конкретні прийоми із конкретними ситуаціями, забезпечуючи досягнення мети організації в цих об­ставинах найбільш ефективно.

Ситуаційні змінні внутрішнього та зовнішнього середовища

Успіх ситуаційного підходу залежить від ситуаційних змінних, визна­чення ступеня їхнього впливу. До ситуаційних змінних належать: 1. Внутрішнє середовище організації — внутрішні змінні:

• цілі;

• задачі;

• методи;

• структура;

• технології.

Всі внутрішні змінні взаємопов'язані і у сукупності являють собою соціотехнічні системи. Зміна кожної з них в достатній мірі впливає на інші (рис. 10).

Рис. 10. Внутрішні змінні організації

2. Зовнішнє середовище *

Сучасним організаціям постійно потрібно пристосовуватись до зо­внішніх змінних (рис. 11).

Зовнішня межа організації технології

Рис. 11. Змінні зовнішнього середовища організації

Середовище прямого впливу — постачальники, споживачі, конкуренти, державні органи, закони, профспілки.

Середовище опосередкованого впливу — міжнародні події, науково-тех­нічний процес, політичні фактори, стан економіки, соціокультурні фактори.