ТОП 10:

Шлях від мети-бажання до мети-реальності



Стратегічна мета дає відповідь на запитання, що необхідно зробити для виконання місії.

Наприклад

Місія: задоволення потреб покупців.

Стратегічна мета: високий рівень комфорту, розмаїття послуг, які надаються покупцю.

Шлі-напрямки:

завоювати довіру та симпатії клієнтів, сформувати коло постій-. них покупців;

сформувати високий рівень обслуговування.

На етапі постановки задач визначається потреба у ресурсах, деталі­зуються умови досягнення цілей. Цілі-задачі:

формування системи знижок та дисконтів;

— організація стоянки для авто;

організація дитячої ігрової кімнати.

Завданнядеталізують цілі строками, виконавцями, видами робіт, обсягом. їх можна виміряти за допомогою різних цифр, дат і обсягів.

У досягненні цілей повинні брати участь у рівній мірі усі під­системи організації та рівні управління. Основні орієнтири стратегії розвитку — це:

— рентабельність;

— стратегічна гнучкість;

— синергізм означає перевищення сукупним результатом суми складових факторів.

Стратегічні задачі

Стратегічна задача виникає тоді, коли є стратегічна мета. Вона визначає, як саме буде досягнута мета. Проте стратегічна задача може змінюватись в залежності від зміни внутрішніх та зовнішніх факторів, нових умов, що складають в організації для досягнення стратегічних цілей.

Тому необхідно постійно відстежувати стратегічне поле і за необ­хідності вносити корекції у стратегічній задачі.

Ранжування стратегічних задач — це важливий метод аналізу ступеня значущості задач для досягнення мети. Відповідно:

а) здійснюється моніторинг за тенденціями середовища;

б) оцінюються виникаючі проблеми та ступінь їх важливості, рівень складності;

в) відповідно формуються групи задач за ознаками:

• важливі та термінові;

• важливі та нетермінові;

• неважливі та термінові;

• неважливі та нетермінові;

г) задача розширення ринку послуг;

• задача щодо залучення ресурсів;

• задачі інноваційної діяльності;

• соціальні задачі;

• фінансові задачі.

Бажані результати, якщо усвідомлюються і закладаються у стра­тегію організації, забезпечують мотивацію персоналу. Саме бажані ре­зультати конкретизують місію і є показниками досягнення цілей. Саме прогнозовані бажані результати дозволяють визначитися із критеріями для оцінки стратегічного розвитку. Саме бажані результати провокують ухвалення рішень, є основою норм комунікацій в колективі. Саме навколо бажаних результатів розгортаються битви за ефективність та якість діяльності.

Уявлення про бажані результати повинно бути чітким, конкретним і амбітним, тобто кінцеві «плоди» діяльності треба намалювати так, щоб обов'язково захотілось їх виростити.

Досить об'ємно і наочно переваги такого підходудо планування стратегічного розвитку змалював Дж. Брайсон. Наведемо деякі тези:

— Членам організації дають конкретний і зрозумілий орієнтир стосовно того, чого саме від них очікують і чому. (На відміну

від традиційних орієнтирів: посадова інструкція, «робіть все, що можете», настанови, плітки.)

— Бачення успіху допомагає людям розрізняти бажані й небажані дії та наслідки, а отже, зосередитись на тому, що бажане.

— Що конкретніше й переконливішим є бачене, то більшу підтрим­ку відчувають члени організації у своєму прагненні до нього, то вірогідніше, що це бачення справдиться.

— Якщо в організації буде згода стосовно стратегічного бачення, і якщо воно задаватиме чіткий напрям в діяльності й визначатиме правила ухвалення рішень, то організація зміцнить свої повно­важення. Менше часу витрачатиметься на суперечки про те, що робити, як це робити і чому.

— Бачення успіху — це спосіб домагатися конкретного майбутнього й утверджувати його у теперішньому.

— Коли бачення стає покликанням, воно вивільняє у людей вели­чезну кількість енергії, самовідданість.

— Чітко сформульоване бачення успіху допоможе усвідомити пе­решкоди до нього.

— Чітке бачення успіху якоюсь мірою замінює функції керівника.

— Узгоджене бачення може допомогти суттєво зменшити кількість конфліктів в організації.

— Бачення успіху може допомогти організації перебувати у гармонії із довкіллям та навчитися долати кризи, які є майже невід'ємною ознакою життя сучасних організацій.

— Якщо бачення успіху поділяють усі члени організації, то воно створює атмосферу моральності.

Коли формулюється стратегія через систему цінностей, варто пригадати мудрі слова Теодора Рузвельта: «Ми не успадкували зем­лю від наших предків — ми її. позичили в наших дітей». Важливий зв'язок минулого, теперішнього та майбутнього. Сучасні покоління несуть відповідальність перед пращурами за збереження традицій та цінностей, але ще більше відповідальність на них покладається перед наступними поколіннями. Відтак стратегія повинна не тільки надати можливість реалізуватись творчо, задовольнити свої амбіції, зробити кар'єру, а передусім забезпечити ціннісний приріст людини та органі­зації в ім'я майбутнього. Літня людини садить дерево, усвідомлюючи, що їй ніколи не вдасться покуштувати з нього стиглого плоду. Це теж стратегія розвитку в ім'я майбутнього: дітей, онуків.

Правила формулювання стратегічної мети

1) Стратегія повинна формулюватись за допомогою дієслів (зробити, досягнути, здобути, придбати, виконати, реалізувати), що під­креслює її реалістичність. Принаймні, це психологічно позитивно діє на виконавців. «Невдале впровадження — це завжди також і невдале формулювання». (Мінцберг)

2) До формулювання стратегій повинні бути задіяні люди, які здатні досягти компромісу.

3) Опис стратегії містить:

• формулювання місії організації;

• визначення стратегічних цілей та бажаних результатів організа­ції;

• стратегічні ідеї розвитку організації.

4) Стратегія — це певна інновація для організації. За дослідженнями Розабет Мосс Кантер, кожна інновація удається невдачею посере­дині процесу її впровадження. Відтак корисність інновації можна оцінити тільки її впровадивши. Відповідно ефективність стратегіч­ного вибору можна встановити на підсумковому етапі реалізації.

5) Кожна організація має стратегію (усвідомлену чи ні). Тому вона може бути свідомо обраною чи спонтанною.

Якщо стратегія вже існує, хай навіть спонтанно, то її необхідно «облагородити»:

— зробити усвідомленою;

— цілеспрямувати;

— деталізувати планами.

Це зробить процес стратегічного розвитку організації більш ефек­тивним.

Іноді, як правило, у час реформ, кардинальних змін, модернізації систем, організації треба принципово переглянути свої цілі, місце в соціумі, показники успішності. Тоді процес стратегічного планування йде дещо іншим шляхом:

— формулювання місії та цілей;

— формулювання проблемного поля;

— розробка стратегічних планів та програм розвитку.

Таким чином, ефективність формулювання стратегій передбачає дотримання певних положень:

1. Усвідомлення доцільності стратегічного розвитку, стратегічного мислення мають більше значення, ніж обраний підхід до розробки стратегії.

2. Формулювання ефективних стратегій має більше значення, ніж формальний стратегічний план.

3. Чим більше обговорено альтернативних стратегій, тим вірогідніша ефективність стратегічного плану.

4. Організація повинна проявити готовність до розгляду абсолютно різних ідей розвитку.

5. Мають право на існування стратегії як великих здобутків, так і стратегії малих здобутків. Плануватись можуть як поступові ре­альні зміни, так і кардинальні перетворення.

6. Формування стратегії може бути однаково ефективним як «згори вниз», так і «знизу вгору».

7. Стратегії повинні бути детально виписані, вони повинні бути ін­формативними.

8. Обговорення проекту плану повинно мати інтерактивний харак­тер.

9. До процесу формального затвердження плану доцільно залучити офіційні структури.

Крок 7. Вибір ідей розвитку організації

«Творча праця буває захоплива, натхненна і божественна, але водночас вона буденна, нудна, сповнена тривог, розчарувань, глухих кутів, помилок та невдач». (Томас Мор)

На цьому етапі розробляється концептуальна модель розвитку за­кладу освіти. Концептуальний проект повинен бути:

— актуальним, тобто відповідати сучасним і майбутнім освітнім проблемам;

— реалістичним, тобто відповідати наявним і прогнозованим ре­сурсам;

— системним, тобто визначати мету, склад і взаємодію всіх основних компонентів проекту.

Основними діями цього етапу можна вважати наступні: 1. Вибір ідей розвитку школи, пошук та оцінка відповідних освітніх новацій, формування банку інноваційних ідей. Наприклад:

• освоєння технології розвивального навчання Л. В. Занкова;

• досвід понадбазової (додаткової) освіти;

• створення класів для роботи за методикою М. Монтессорі тощо.

2. Відбір ідей щодо впровадження та їхнє узгодження із стратегією розвитку закладу: < -

• стратегія локальних змін — раціоналізація, оновлення діяльності окремих ланок;

• стратегія модульних змін — здійснення декількох комплексних нововведень;

• стратегія системних змін — повна реконструкція закладу (мета, зміст, структура).

3. Визначення шляхів розвитку:

• оптимізація досвіду школи;

• засвоєння досвіду, створеного поза межами школи;

• застосування науково обґрунтованих технологій та методик;

• шлях «спроб та помилок» тощо.

5. Формування моделі розвитку школи.

Крок 8. Розробка концептуальноїмоделі новоїдіяльності Поняття «модель»(лат. modulus— міра, взірець) має багато значень. Основні означають:

1. Зразковий екземпляр.

2. Тип, марка, зразок конструкції.

3. Умовний образ, аналог певного об'єкта, процесу чи явища.

4. Символічне зображення структури.

5. Стандарт?для вимірювання.

6. Взірець для наслідування (у психології).

Для проектування модель — це:

а) певне відображення, образ реального об'єкта;

б) прототип, форма для створення багатьох реальних об'єктів.

Поняття «концепція» (лат. conceptio— розуміння, система) озна­чає:

а) певний спосіб розуміння явищ, основна точка зору, провідний задум;

б) відносно цілісна та завершена, структуроиана сукупність, система поглядів, уявлень, ідей.

Концептуальна модель характеризується тим, що:

• складається з ідеальних утворень (уявлень, думок);

• відображає найбільш принциповий підхід;

• має високий рівень узагальнення, абстрактності;

• орієнтована на виявлення закономірностей та принципів жит­тєдіяльності;

• має змістовне, як правило, наукове обгрунтування;

• спеціально утворена засобом думки, а не стихійного досвіду;

• структурована, всебічно прорахована, проаналізована.

Рівні концептуальних моделей відрізняються мірою узагальнення, кількістю потенційних користувачів, ступенем і професійною належ­ністю розробників:

1. Загальні концептуальні моделі.

2. Типові концептуальні моделі.

3. Індивідуальні концептуальні моделі.

Шляхи створення концептуальних моделей:

дедуктивний: від інваріантних систем до варіативних моделей; індуктивний: від кращого досвіду окремих систем до узагальнених типових моделей;

змішаний: вміщує елементи обох попередніх шляхів, основний.

Функції концептуальних моделей:

— Функція аналітичного змалювання діючих систем і пояснення причин їхньої недостатньої ефективності.

— Функція прогнозування нових вимог до системи управління, ускладнень та наслідків від засвоєнь нової моделі.

— Функція еталона, норми під час співставлення нової та старої системи управління.

— Функція нормативного змалювання нового типу системи управ­ління.

— Функція змістовного підґрунтя реальної системи управління.

— Функція попередження помилок.

Функції концептуальних моделей по відновленню до окремих ідей:

«примагнічування» ідей, які відповідають основам моделі;

— «абсорбція» ідей, їх інтеграції в цілісну концепцію;

— модифікація ідей із урахуванням загальної спрямованості кон-. цепції;

— комбінування ідей;

— забезпечення сумісності ідей;

— визначення спеціалізації ідей, їх призначення;

— побудова ієрархії ідей.

Основи концептуальних моделей

1. Філософські — необхідні умови існування тих чи інших речей.

2. Наукові — фундаментальні ідеї теорії та практики.

3. Загальнологічні — дозволяють розуміти концептуальні моделі як наслідок певних процесів (якщо..., то...).

4. Звичайні (побутові) — можливості, умови для практичної діяльності та вибору.

Вимоги до комплексу основ концептуальних моделей:

— достатність;

— взаємодоповнюваність;

— непротирічність;

— відносна повнота складу і змісту;

— доброякісність;

— сучасність;

— новизна;

— осмисленість;

— відрефлектованість.

Концептуальна модель навчального закладу складається і декількох частин, у яких дається змістовна характеристика керованою об'єкту (нова школа) та керівної системи (управління).

Можливі компоненти характеристики:

— структура нової школи;

— новий навчальний план;

— нові навчальні програми (або модифіковані);

— організація навчально-виховного процесу (підходи, ідеї, струк­тури);

— характеристика основних технологій, методик навчання та ви­ховання;

— характеристика змісту, структури, організації позакласної, поза­шкільної роботи;

— нова (оновлена) організаційна структура керівної системи;

— перелік функцій усіх суб'єктів управління;

— нові механізми управління;

— нові методи управління;

— інноваційні технології управління тощо.

Крок 9. Розробка плану реалізації стратегії

План повинен відображати втілення нових рішень та поступовість процесу впровадження стратегічних ідей. Він повинен містити конкретні завдання, які висуваються перед різними стратегічними елементами організації та категоріями працівників; спиратися на наявні ресурси та джерела нових; визначати комунікації та взаємодію під час дослідження стратегії; передбачати моніторинг та чіткі процедури відповідальності та звітності щодо втілення розвитку стратегії організації.

Діяти на підставі красивих розмов про місію та цілі організації значно складніше, ніж просто говорити, продукувати ідеї, висувати варіанти рішень. Тут потрібні постійна скрупульозна праця, ефективне лідерство, сприятливий моральний клімат, оптимізм.

Повинен бути визначений формат обговорення стратегічного плану.

1. Обов'язково надати можливість всім членам колективу заздалегідь ознайомитися з проектом плану.

2. Презентувати загальний зміст плану.

3. Загальне обговорення плану:

• позитивні моменти;

• критичні зауваження, побажання.

4. Обговорення можливості доопрацювання, доповнення та змін.

5. Узгодження наступних кроків завершення роботи над планом та його затвердження.

Можливі форми плану представлено у таблицях 40, 41, 42.

Кожний управлінець обирас ту форму плану, яку вважає білі.ш доцільною і зручною, яка найкраще дозволяє відобразити особливості змісту проекту.

Експертиза програми стратегічного розвитку та її впровадження Крок 10. Експертна процедура

Метод педагогічної експертизи описаний у літературі щодо організа­ції досліджень такими авторами, як: В. С. Черепанов, М. Є. Архангель­ський, П. І. Піскунов, Г. В. Воробйов, В. І. Зверева. Метод передбачає # наступні кроки:

1. Формування групи експертів.

2. Визначення мети роботи експертної групи.

3. Вибір правил, способів оцінки, статистичної обробки та узагаль­нення інформації.

4. Визначення критеріїв експертизи.

5. Проведення процедури експертизи.

6. Заповнення протоколу результатів експертизи.

З метою експертизи розробленої комплексно-цільової програми необхідно укомплектувати експертну групу у складі 5—7 чоловік. Екс­пертами можуть бути вчені, викладачі ВНЗ, спеціалісти відділів освіти, а також колегіальні експерти — кафедри, наукові лабораторії, комісії тощо.

Вважаємо, що наявність критеріального апарату, розробленого до початку реалізації комплексно-цільової програми, дозволить оцінити можливість досягнення запланованих цілей та результатів. Критерії розкриваються через систему конкретних показників.

Для експертизи комплексно-цільової програми можна виокремити наступні критерії та показники:

1 варіант

1. Критерій актуальності.

Показники:

• вирішення значущих актуальних для керівника проблем;

• вирішення значущих актуальних для педагогів проблем;

• вирішення значущих актуальних проблем для учнів.

2. Критерій інноваційності. Показники: .

• ступінь новизни в діяльності керівника;

• ступінь новизни в діяльності педагогів;

• ступінь новизни в діяльності учнів.

3. Критерій продуктивності. Показники:

• вплив на систему знань, умінь та навичок керівника;

• вплив на систему знань, умінь та навичок педагогів;

• вплив на систему знань, умінь та навичок учнів.

4. Критерій системності та впорядкованості організації діяльності. Показники:

• наявність зв'язку, цілей, завдань та змісту діяльності;

• можливість здійснювати моніторинг програми;

• наявність системи інформування про хід реалізації програми;

• злагодженість у роботі учасників цільового проекту, відповідаль­ність за результати роботи;

5. Критерій демократичності та психологічного супроводження. Показники:

• розвиток неформальної структури колективу;

• сприятливий мікроклімат;

• співробітництво, гласність в діях.

6. Критерій оптимальность Показники:

• врахування, матеріально-технічних, фінансових ресурсів конк­ретного закладу освіти;

• достатність час для реалізації програми;

• врахування умов закладу та проблем їх динаміки та тенденції розвитку.

7. Критерій рефлективності. Показники:

• можливість самоаналізу діяльності керівника;

• можливість самоаналізу діяльності педагогів;

• можливість самоаналізу діяльності учнів.

8. Критерій особистісної результативності. Показники:

• динаміка управлінської культури керівника;

• динаміка мотиваційної культури вчителів;

• динаміка мотиваційної культури учнів.

9. Критерій прогностичності. Показники:

• врахування ступеня важливості розв'язання проблеми для май­бутньої діяльності керівника;

• врахування ступеня важливості розв'язання проблеми для май­бутньої діяльності педагогів;

• врахування ступеня важливості розв'язання проблеми для май­бутньої діяльності учнів.

2 варіант

В. С. Лазарев пропонує такий перелік критеріїв та показників екс­пертизи програми розвитку:

1. Якість постановки проблеми:

• чи операционально визначено те, що потрібно;

• чи обґрунтовано, що саме вимагається;

• чи чітко визначено, що із необхідного відсутнє;

• чи обгрунтовано оцінки наявного.

2. Якість опрацювання змісту нововведень:

• чи конкретно опрацьовно прогнозовані зміни;

• чи детально вони викладені;

• чи достатньо заплановано змін для досягнення бажаних резуль­татів.

3. Якість визначення очікуваних результатів:

• чи можна контролювати досягнення результату;

• чи в достатній мірі буде вирішена проблема.

4. Якість опрацювання плану реалізації:

• чи достатньо запланованих дій для досягнення бажаних резуль­татів;

• чи раціональний ступінь деталізації плану;

• чи можна відстежувати проміжні результати;

• чи забезпений план необхідними ресурсами;

• чи реалістичні строки реалізації.

3 варіант

1. Додержання принципів планування при складанні програми:

Науковості — використання при плануванні досягнень педагогіки, дедактики, психології, фізіології, предметних методик.

Наступності — планування завдань, вибір педагогічних засобів із урахуванням досягнутих результатів.

Перспективності — врахування перспективного розвитку навчаль­ного закладу.

Конкретності — чітку постановку завдання, визначення термінів та виконавців.

Координації — забезпечення узгодженості всіх шкільних та поза­шкільних підсистем, що беруть участ'ь у педагогічному процесі.

Об'єктивності — планування тільки тих завдань, які реально можуть бути виконані в умовах функціонування закладу.

Актуальності — першочерговість завдань, які впливають на резуль­тативність діяльності.

Реальності — можливість виконання наміченого.

Оптимальності — вирішення найбільш вважливих питань, що за­безпечують рівномірний ритм роботи протягом навчального року.

Динамічності — внесення при необхідності змін до плану роботи.

2. Відповідність поставлених цілей генеральній меті та місії.

3. Відповідність головних напрямків методичного забезпечення по­ставленим цілям.

4. Максимальне врахування нерозв'язаних проблем.

5. Доцільність обраних форм роботи.

6. Можливість своєчасного виявлення і корекції стану виконання прогами.

Експертні оцінки виставляються за кожним показником залежно від ступеня реалізації:

0 балів — показник відсутній;

/ бал — показник недостатньо виражений;

2 бали — показник достатньо виражений;

3 бали — показник виражений оптимально.

Можна задіяти будь-яку зручну шкалу оцінювання: від 0 до 10, від 1 до 9 і т. д. Зразки форми протоколу та їх обробки представлено в наступних таблицях (таблиці 43, 44),

Таблиця 43

Зразок протоколу експертизи

Протокол експертизи програми розвитку навчальногозакладу_____

Експерт ___________________________________

Дата проведення експертизи_______________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

№ з/п Критерії Показники Оцінка (у балах)  
показників кри­теріїв  
 
1. Аналітичне підґрунтя 1.1.Використання відповідних діагностичних засобів            
1.2.Встановлення причинно-на-слідкових зв'язків між окремими явищами          
1.3 Наявність змістовних узагаль­нень та висновків          
№ з/п Критерії Показники Оцінка (у балах)  
показників кри­теріїв  
 
2. Постановка проблеми 2.1. Чіткість формулювання            
2.2. Обгрунтованість          
2.3. Актуальність          
3. Визначення мети 3.1. Перспективність            
3.2. Конкретність          
3.3. Реалістичність          
4. Інноиаційний потенціал 4.1. Відповідність змісту програми сучасному розвитку науки та практики            
4.2. Корисність (продуктивність) обраних інновацій для навчального закладу          
4.3. Інтегративність (вплив на всі підсистеми)          
5. Концептуаль­ні сть 5.1. Наявність відповідної ідейної бази (ідеї, концепції, принципи, підходи) розвитку навчального закладу            
5.2. Наявність гіпотетичної моделі розвитку навчального закладу          
5.3. Чіткість формулювання бажаних результатів          
6. Вироблен­ня напрямів діяльності (розділів програми) 6.1. Відповідність цілям та завданням            
6.2. Оптимальність          
6.3. Можливість реалізувати через комплекс робіт          
7. Якість плану реалізації 7.1. Достатність запланованих дій для досягнення результату            
7.2. Забезпеченість плану ресурсами (кадрові, час, матеріально-технічні, фінансові та ін.)          
7.3. Можливість контролювати реалізацію (керованість)          
№ з/п Критерії Показники Оцінка (у балах)
показників кри­теріїв
8. Адаптивність 8.1. Легко адаптується до умов на­вчального закладу з урахуванням динаміки та тенденцій розвитку          
8.2. Враховані можливості корек­ції (удосконалення, незначних змін)        
8.3. Наявність відповідальності за результати роботи        
9. Рефлексивність 9.1. Можливість самоскспертизи діяльності навчального закладу          
9.2. Можливість самоаналізу діяльності колективу        
9.3. Можливість самоаналізу діяльності керівника        
                                           

Підпис експерта______________________

Узагальнюючий протокол оцінки прогнозованої якості програми розвитку

 

Критерії експертизи Експерт 1 Експерт 2 Експерт 3 Експерт 4 Середні показни­ки
у балах коефіцієнт у балах коефіцієнт X ч коефіцієнт у балах коефіцієнт У ко­ефіцієнтах
К 1                  
К2                  
КЗ                  
К4                  
К5                  
К6                  
К7                  
К8                  
К9                  
Загальна експертна оцінка                  

Формула переведення у систему коефіцієнтів:

N

де К — показник загального рівня прогнозованої якості програми; п — реальні бали експертизи; N — максимальний бал експертизи.

Шкала оцінювання прогнозованої якості програми:

0 <К < 0,5 — незадовільний рівень; 0,5 <К <0,65 — критичний рівень; 0,65 <К <0,8 — допустимий рівень; 0,8 <К <0,95 — достатній рівень; 0,95 <К<1,0 — оптимальний рівень.

В. С, Лазарев запропонував показники для оцінювання можли­востей та умов реалізації програми, які ми використали для розробки

наступної діагностичної методики (таблиця 45).

Таблиця 45

Оцінка можливостей та умов реалізації програми

 

№ з/п Показники Оцінка від 1 до 10: повна відсутність (1)/повна наявність (10)
1. Час  
2. Наявність кадрів  
3. Матеріально-технічне забезпечення  
4. Фінансівання  
5. Нормативно-правові можливості  
6. Психологічна готовність  
7. 8. Організаційні умови  
Науково-методичне забезпечення  
9. Творчий потенціал виконавців  
10. Творчий потенціал керівників  

Експертний висновок, на думку В. С. Лазарева, повинен вміщувати такі складові:

1. Актуальність програми, відповідність її цілей об'єктивним потребам і тенденціям розвитку.

2. Чіткість визначення цілей програми, можливість їх контролюва­ти.

3. Конкретизованість цілей засобом декомпозування загальної мети.

4. Оцінка повноти програми з точки зору достатності змін для досяг­нення цілей.

5. Оцінка цілісності програми, що потребує зкоординованості між її окремими частинами.

6. Оцінка обґрунтованості очікуваних результатів і терміну їх досяг­нення.

7. Оцінка реалістичності програми, підтвердження необхідними ре­сурсами.

8. Недоліки, помилки.

9. Нові ідеї та пропозиції. 10. Висновки [23].

За М. М. Поташником, рецензія складається із шести позицій:

1) Оцінка повноти програм (структура, компоненти).

2) Оцінка цілісності програм (узгодженість проблеми, мети, задач, способів реалізації).

3) Оцінка обгрунтованості висновків, прогнозів.

4) Недоліки, помилки, зауваження.

5) Пропозиції.

6) Висновки [52].

Пропонуємо зразок форми рецензії (таблиця 46).

 

Експертний висновок

№ з/п Складові рецензії Зміст рецензії
1. Визначення ступеня актуальності програми розвитку для навчального закладу  
2. Оцінка цілісності програми (структурні частини)  
3. Оцінка змісту програми (за критеріями)  
4. Визначення ступеня інноваційної привабли­вості, культури оформлення програми  
5. Найкращі знахідки розробників програми, оригінальність, творчий потенціал  
6. Недоліки, помилки, зауваження  
7. Пропозиції, рекомендації  
8. Узагальнення  
Експерт  

Впровадження програми стратегічного розвитку

Крок 11. Управління стратегічними змінами

Якщо, віддавши наказ, ви можете передбачити, що відбудеться, то ви краща людина, німе я. (Гаррі С. Трумен)

Цей етап — практичний (огнанізаційно-виконавчий, регулятивно-корекційний). Коли стратегічний план розроблено, необхідно швидко діяти щодо його впровадження. Це позбавить від нових думок, пріо­ритетів, пропозицій, які тепер можуть бути на заваді.

Організація виконання проекту, як правило, забезпечується пев­ною управлінською структурою, в якій передбачені відповідні посади, обов'язки, права.

Для впровадження стратегічного плану можна створити робочу групу, до якої можуть входити як розробники, так і безпосередні вико­навці. До групи впровадження стратегічного плану слід залучати рішуче налаштованих, активних, авторитетних людей, які є прибічниками ідей розвитку. Не можна залучати до реалізації проекту, слід нейтралізувати, уникати людей, які не сприймають стратегію з тієї чи іншої причини. Керівники-координатори — це ті менеджери різних рівнів управління, які відповідають на стан певних цілей-напрямів діяльності, це висо­кого гатунку професіонали, відповідальні та патріотично налаштовані по відношенню до організації.

Стратегічні плани повинні бути конкретизовані тактичними. Як правило, це плани дій на рік. Без подібних планів стратегії залишаться паперовими витворами.

Управління впровадженням програми розвитку навчального закладу передбачає такі види діяльності керівника, як:

— встановлення зворотних зв'язків, мотивація;

— аналіз;

— корекція, внесення доповнень, уточнень;

— контроль, регулювання;

— стимулювання.

Головне, щоб був задіяний моніторинг стратегічного розвитку. Моніторинг повинен охопити усі види стратегії:

— загальну (генеральну) всієї організації;

— стратегію підрозділів, структурних елементів;

— стратегію управління.

Традиційна механічна структура характерна для управління закла­дом освіти в режимі функціонування. Для ефективного управління

інноваційними процесами необхідні органічні структури управління. А. Г. Поршнєв, 3. П. Румянцев, Н. А. Соломатін визначили основні характеристики цих підходів. Вони представлені у таблиці 47.

Порівняльні характеристики механічного та органічного управління

 

 

№ з/п Параметри струк­тури управління Тип структури управління
механічний органічний
1. Концепція побудови Чітко визначена ієрархія Відсутність чіткої ієрархії (гетерархія)
2. Тип керівництва Моноцентричний, постійний Поліцентричний, ситуа­ційна зміна лідера
3. Формалізація стосунків Чітко визначені права і обов'язки Постійна зміна системи і норм цінностей
4. Організація праці Жорсткий розподіл функціональних обов'язків Тимчасове закріплення функцій
5. Джерело ефективності Раціонально спроекто­вана структура Розвиток персоналу, са­моорганізація, ініціатива працівників

Контроль за результатами — це непрямий спосіб впливу на стра­тегію. Його мета — виявити відхилення, викрити шляхи усунення проблем, які виникли. Важливо, щоб контроль «не задушив» стратегію, оскільки у період впровадження все виглядає не досить привабливо, тим більше для запеклих «контролерів». Це виглядає приблизно так, коли до вас завітали гості, а ви робіне генеральне прибирання. Що вони можуть побачити:

а) вам не дуже зручно, у холодильнику пусто, в хаті ніде сісти і т. д.;

б) їм ніяково, що вас потурбували в незручний час; розуміють, що відсутність оригінальної страви пов'язана із зосередженням господині на прибиранні; що вікна блищать, а до паркету ще не дійшли руки і т. д.

Тобто важливий кут зору перевіряючого (його песимістичний чи оптимістичний погляд), доброзичливість.







Последнее изменение этой страницы: 2016-08-01; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.204.176.125 (0.068 с.)