У вихідні дні Керівник разом із сім'єю їде за місто відпочивати, А у понеділок повертається до робочого кабінету, відкриває календар і викликає (очікує) «мавпячого господаря» для подальших впливів.

Таким чином, треба уважно стежити, щоб чужі «мавпи» не були на плечах керівника. Не можна брати на себе проблеми підлеглих. Не можна допускати тиску знизу.

Таким чином, організація дає відповіді на запитання: де? Коли? Хто? З ким? Як? Чим? Скільки? тощо.

Організаційна культура

Організаційну культуру слід розглядати як один із резервів підви­щення ефективності організації. Організаційна культура — це комплекс цінностей, очікувань, традицій, норм поведінки, які сприймаються більшою частиною колективу. До основних елементів організаційної культури можна віднести такі суб'єктивні чинники, як: історія організа­ції, її традиції, організаційні норми, ритуали, стиль спілкування, гасла та правила. До об'єктивних елементів належать територія, обладнання робочих місць, різного роду зручності для персоналу. За Сате, культура складається із норм поведінки, єдності поглядів, матеріальних цінно­стей, мови, стосунків, однакових почуттів.

Безперечно, організаційною культурою необхідно управляти, ще означає її формування, підтримку і розвиток. Модель управління культурою організації за Сате передбачає:

— втручання керівників у поведінку персоналу;

— обґрунтування поведінки персоналу;

— вплив на комунікаційні процеси в організації;

— управління процесом добору та звільнення кадрів.

Модель Пітера та Утермана базується на більш психологічному підході до управління організаційною культурою. Вони вважають, ще необхідно перш за все впливати на ціннісні орієнтири працівників:

— виховувати віру в успіх;

— навіювати та обґрунтовувати думку, що саме споживач (клієнт диктує умови роботи організації;

— заохочувати самостійність та винахідливість;

— формувати погляди персоналу на компетентність як основне джерело ефективності роботи;

— виховувати віру в ефективність простих структур управління;

— обґрунтовувати вигідність оптимального узгодження жорсткогс та гнучкого управління.

Ю. І. Палеха та В. О. Кудін доводять, що культура управління — це складова культури організації. Культура управління — це теорія ра­ціональної організації роботи апарата управління, прищеплення йому найбільш ефективних засобів, форм і методів його прапі. До основних ознак рівня культури управління вони віднесли такі чинники:

— Глибина наукового розуміння життя.,

— Широта мислення.

— Доброзичливість, людяність.

— Щирість і природність у поведінці.

— Правдивість та відвертість.

— Толерантність, чуйність, повага до інших.

— Скромність.

— Розвинене почуття гідності.

— Чемність, готовність відгукнутися на прохання інших.

— Природне дотримання прийнятих у суспільстві правил поведін­ки.

— Поважне ставлення до звичаїв, норм життєдіяльності інших. Основними ознаками безкультур'я керівника вважаються:

— Поверховість, зазнайство, зверхність.

— Грубість, жорстокість.

— Словоблуддя, нечесність.

— Непорядність, аморальність у поведінці.

— Брехливість, підступність.

— Байдужість, корисливе ставлення до інших.

— Формальне дотримання норм і правил поведінки.

— Зрадливість, вандалізм.

— Підлабузництво, заздрощі.

Техніка організації і проведення нарад та засідань Наради, засідання, "збори являють собою різні форми участі персоналу в розгляді, обговоренні, вирішенні будь-яких питань. До­слідження свідчать, що керівники різних рангів використовують від 10 % до 50 % свого робочого часу на проведення і підготовку нарад та засідань. Наради і засідання — найбільш поширені методи керівни­цтва, способи підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення або формування думки колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щира зацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активної дискусії навіть інертних, замкнутих людей, що рідко виступають.

Нарада — форма організації спільної діяльності працівників, яких керівник збирає для обговорення того чи іншого питання, вироблення та прийняття рішення*

Засідання — форма організації постійно діючого органу або групи (методичного об'єднання вчителів, творчої групи). Вони передбачені статусом або положенням цих груп, органів. Іноді засідання може проводитись за ініціативою керівника.

Збори — це спільна присутність будь-чим об'єднаних людей, як пра­вило, зумовлена певною метою (члени профспілки, батьки класу).

На практиці управлінської роботи переважають наради.

Класифікація нарад

1. За метою проведення:

• навчальна — передати учасникам певні знання, що сприяють підвищенню кваліфікації;

• інформаційна — ознайомити з новою інформацією, узагальнити дані з будь-якої проблеми і з'ясувати погляди учасників нара­ди;

• роз'яснювальна (інструктивна) — переконати учасників у необ­хідності, правильності,, своєчасності стратегії, рішення, діяль­ності;

• проблемна — вироблення шляхів і методів вирішення проблем, що виникають.

2. За способом проведення:

• автократична — готує і веде нараду керівник; він же викладає свої погляди, знайомить з наказами, розпорядженнями, заслу­ховує звіти;

• дискусійна — передбачає демократичний спосіб вирішення про­блеми; кожен учасник може висловити свою думку, яку керівник враховуватиме під час прийняття рішення;

• оперативка (її види: п'ятихвилинка, «летючка», диспетчерська) — відбувається у постійний час, у стабільному складі учасників, відносно нетривала (20-30 хв.); основне завдання — одержання інформації «знизу» про стан справ; по мірі надходження інфор­мації та її обговорення керівник приймає оперативні рішення безпосередньо на нараді.

3. За системністю проведення:

• заплановані — наради, які керівники проводять регулярно із вста­новленою періодичністю;

• позапланові — проводяться у разі виникнення непередбачуваних, надзвичайних ситуацій.

Організація нарад Етапи:

1. Підготовка наради.

2. Проведення.

3. Оформлення результатів.

Підготовка наради:

А)Планування наради:

• прийняття рішення про проведення наради (приймає керівник згідно з графіком);

• визначення мети наради, типу наради, формулювання завдань;

• розробка процедури із визначенням кола учасників, відповідаль­них та очікуваних результатів.

Найбільш ефективні наради у присутності 7-15 чоловік. Звідси необхідність звужувати коло запрошених:

1 група членів колективу — ті, кого особисто стосується питання. Обов'язково присутні.

2 група — ті, кого особисто не стосується, але сприйняти інформа­цію необхідно. Вибірково присутні.

. З група — ті, кого особисто не стосується. Відсутні.

Очікувані результати наради — розробка рекомендацій, переконання опонентів, повідомлення нової інформації, погодження дій у складній ситуації тощо.

Порядок денний має містити оптимальну кількість питань (2-3). їх формулювання має бути чітким і зрозумілим для всіх учасників наради.

Обов'язковим є чітке встановлення дати і часу проведення наради. Необхідно дотримуватись певних рекомендацій:

— тривалість наради не повинна перевищувати 1,5 год., а опера­тивної — 30-35 хв.;

— нараду доцільно проводити о другій половині дня, оскільки перша половина продуктивна для основної педагогічної роботи;

— обов'язково зазначати час початку і закінчення наради (а потім — додержання цих термінів). Тривалість наради понад 30-40 хв. призводить не тільки до втрати часу, але й різко знижує її ефек­тивність. Після 50-60 хв. наради у її учасників послаблюється

увага; після '60—70 хв. починають відволікатись, змінюють пози, позіхають; на 70-80 хв. роботи настає фізична втома; 80-90 хв.. роботи призводять до прояву ознак депресії; 90—100 хв. — по­чинаються конфлікти між учасниками, люди готові прийняти будь-яке рішення, аби закінчилась нарада.

Виробляється спосіб оповіщення учасників. Наприклад:

а) оголошення:

б) особисте повідомлення (секретарем під підпис);

в) особисте запрошення (повідомлення по телефону, лист).

Б) Підготовка доповіді — це один із найвідповідальніших моментів організації наради. Погана доповідь може дискредитувати про­блему, похитнути авторитет керівника, знизити ефективність наради.

1. Вибір доповідача.

При виборі доповідача враховують такі фактори:

— значення проблеми (іноді доцільно, щоб з доповіддю виступив керівник, підкреслюючи тим самим важливість питання);

— наявність серед працівників того, хто найкраще знає цю проблему, вміє викласти матеріал, користується авторитетом у колег;

— необхідність вести полеміку з вузькопрофесійних питань, до яких необхідно бути готовими;

— бажання керівника активізувати підлеглих, підвищити ступінь їх участі у проведення тих чи інших заходів.

2. Власне підготовка доповіді.

Керівник з доповідачем обговорюю мету, яку він ставить перед на­радою, основні ідеї доповіді, структуру, передбачувані рішення; ставить контрольні питання для перевірки: чи дає змогу вміщена у доповіді ін­формація зробити певні висновки або розробити рекомендації? Бажано підкреслити зв'язок між порядком денним наради і професійними (або посадовими) інтересами її учасників; запропонувати ряд конкретних питань, які передбачається обговорити і розв'язати.

В) Підготовка проекту рішення.

Проекти рішень слід розробити та обговорити із заступниками, із провідними спеціалістами. Це дасть змогу врахувати більш широкий спектр думок, інтереси окремих підрозділів. Рішення входить до про­токолу наради, підлягає реєстрації (після його затвердження).

Проведення наради (складові):

1. Відкриття наради.

2. Доповідь.

3. Обговорення доповіді, відповіді на запитання.

4. Підбиття підсумків наради.

Рекомендації ведучому щодо проведення наради:

1. Нараду треба відкривати точно у встановлений час незалежно від того, чи всі запрошені присутні на момент відкриття.

2. Доцільно інформувати присутніх про склад учасників, хто і чому відсутній.

3. Нагадати присутнім мету засідання, порядок денний, встановити регламент.

4. З'ясувати, чи немає запитань, пропозицій, зауважень.

5. Сприяти, щоб виступив кожен бажаючий.

6. Неприпустимо займатись іншою справою під час виступів учасників наради (читати документи, вести переговори з колегами тощо).

7. Стежити, щоб не було дублювання виступів, робити це в коректній формі.

8. Організувати і підтримати полеміку, обмін думками.

9. Не вступати самому в полеміку з учасниками, не нав'язувати свою думку.

10. Дякувати кожному за виступ.

11. Усі повідомлення робити стоячи.

12. Називати не,тільки прізвище, але й ім'я по батькові того, хто виступає.

Відкриття наради (до 5 хвилин). Відкриваючи нараду, керівник, як правило, призначає ведучого (частіше самого себе), проголошує коротке вступне слово:

— називає склад присутніх (у разі необхідності називає поіменно, щоб не було невідомих осіб);

— оголошує порядок денний;

— називає мету і завдання наради для розв'язання проблеми (важ­ливість, труднощі, актуальність, практичне значення).

Доповідь.

Основні вимоги до доповідача:

— обов'язкове дотримання регламенту наради, який встановлюється до її початку; доповідь — 10—15 хв.;

— ознайомити учасників заздалегідь з планом, тезами доповіді;

— висловлювати конкретні пропозиції, що стануть предметом обговорення;

— змістовна чіткість, логіка викладу;

— культура мови (правильність, виразність, емоційність);

— привабливий зовнішній вигляд доповідача (нічого екстравагант­ного, акуратне вбрання, ділові зачіска та макіяж).

Обговорення доповіді Рекомендації:

1. Не слід користуватися правом керівника і негайно давати оцінку виступаючим, а тим більше, негативну. Від цього зникає бажання виступати.

2. Необхідно нагадувати виступаючим про регламент (2—5 хв.).

3. Не слід обмежувати можливість виступів («У нас немає часу...», «Я знаю, про що ви говоритимете...») у межах регламенту.

4. Необхідно створювати доброзичливу обстановку, заохочувати ділову критику, уникати оціночних характеристик.

5. Свою незгоду з будь-якою ідеєю необхідно висловлювати конкретно, відверто.

Мета етапу відповідей на запитання — роз'яснити викладене у до­повіді, поглибити або доповнити матеріал, навести приклади, факти. Проте запитання не повинні виходити за межі обговорюваної теми.

Рекомендації:

— якщо письмово надійшло декілька запитань, то треба ознайоми­тися з їх змістом, систематизувати;

— запитання слід повністю зачитувати, нічого не змінюючи в те­ксті;

— відповіді повинні бути логічними, вичерпними за змістом, відвертими (спроба приховати істину призводить до недовіри і до небажання брати участь у виробленні рішення);

— неетично оцінювати запитання, тим більше особу, яка його поставила;

— тональність відповідей повинна бути витриманою, доброзичли­вою;

— не потрібно протиставляти себе аудиторії, краще шукати відповідь разом з аудиторією.

Підбиття підсумків наради. Прийняття рішення — кульмінація наради. Є декілька способів підготовки проекту рішення і варіантів його прийняття:

1. До початку наради керівник, його заступники, ініціативна група готують проект, який вручають учасникам наради, обговорюють у ході наради і приймають зі змінами, внесеними під час обгово­рення.

2. Проект готується до початку наради, проте учасників з ним не озна­йомлюють. Його автори у ході наради вносять у проект зміни і до­повнення, а вже потім пропонують його для обговорення і внесення змін.

3. Ведучий наради готує проект рішення на основі узагальнення думок і пропозицій учасників, пропонує його для обговорення.

4. Проект рішення готує під час наради спеціально створена група з уповноважених осіб.

Таким чином, оволодіння знаннями і навичками, необхідними для організації і проведення нарад, зборів, засідань, а також ефективної участі в них — один з найважливіших елементів підготовки керівника, удосконалення організації його роботи. Залучати членів колективу до обговорення і прийняття управлінського рішення через нараду — це означає демократизувати управління, сприяти розвитку ініціативи та творчого підходу до роботи у колективі.

Шляхи оновлення організаційної діяльності Демократизація управління освітою

Демократизація освіти — це одна із вирішальних умов демократиза­ції суспільства та його подальшого розвитку. Це зумовлено об'єктивною потребою суспільства у новій людині, яка буде здібною до самостійних, відповідальних, творчих дій, людині з критичним, вільним від догм мисленням. М. М. Поташник висловив слушну думку: «Щоб мати хо­роші шанси на успіх у демократичних перетвореннях сучасної школи, потрібно усвідомити необхідність демократизації, її «примушеність». Ця необхідність визначається об'єктивною потребою суспільства у новій людині, здатній до самостійних, відповідальних, творчих дій, людині інтелектуальній, з критичним, звільненим від догм мисленням, яка живе у складному, суперечливому сучасному світі з купою пекучих проблем й готова кваліфіковано вирішувати ці вимоги».

Демократичне управління в своїй основі містить ціннісно-норма­тивну систему стосунків, засновану на визнанні гідності, партнерства, діалогу; передбачає співуправління, співдіяльність, співтворчість, співчуття, співрозуміння.

Демократизація управління в освіті передбачає:

1. Роздержавлення школи, зруйнування монополії держави на їх освіту.

Монополія держави на школу призвела до втрати нею багатьох своїх завдань і перетворилась фактично на закритий режимний за­клад. Інтереси суспільства та особистості залишилися за його порогом. Відповідно вчитель став приреченим чиновником. Як результат, сфор­мувалась система відчуження: школи від суспільства, учня від школи, вчителя від учня. Державнр-громадське управління освітою повинно змінити ситуацію.

2. Децентралізація управління освітою передбачає чітке розмежування функцій між центральними, регіональними і місцевими органами управління.

Це поведе за собою скасування бюрократичної адміністративно-командної машини, яка контролювала, перевіряла, оцінювала і тільки. Це дасть змогу регіонам враховувати свої соціально-економічні, гео­графічні, культурні, демографічні та інші умови і відійти від унітарного освітнього простору.

3. Самостійність освітянських закладів у виборі стратегії свого розвит­ку, організації і методів роботи і юридична, фінансова і економічна самостійність.

4. Автономізація шкільного управління — передача частини обов'язків, а також і відповідальності громадським органам, педагогам, батькам, учням.

В його основі — принцип егалітаргності, довіри до людей.

5. Колегіальність щодо підготовки важливих рішень, розв'язання складних проблем:

• режиму дня, дисципліни, відпустки, премії, дотримання санітар­них норм — стосується адміністрації, педагогів, техперсоналу;

• якість навчально-виховного процесу, організація методичної роботи, підвищення кваліфікації — стосується адміністрації та педагогів;

• відвідування учнями школи, стан здоров'я дітей, успішність — стосується адміністрації, педагогів, учнів, батьків.

6. Розвиток ініціативи та творчості в колективі:

• відмова від одноманітності навчально-виховних заходів та занять, надання свободи вільного вибору і творчості;

• розвиток самоаналізу та самоуправління вчителів;

• творчі звіти про роботу.

7. Створення умов для школярів щодо вибору різних варіантів НВВЧЯЛЬ них курсів, навчальної діяльності, для диференціації навчально виховного процесу, для індивідуалізації освітніх послуг. Розвиток адаптивного мислення.

8. Гласність усіх шкільних процесів, змін через наради, збори, звіти, оголошення тощо.

9. Створення умов для розвитку шкільного самоуправління, системи соціального захисту дітей. Надання свобод та прав учням:

• на освіту, вибір школи;

• на вибір профілю навчання;

• на навчання у недержавних закладах;

• на прискорене навчання;

• на навчання за індивідуальними планами;

• на участь у керівництві навчальним закладом через органи уч­нівського самоврядування;

• на вибір курсів, гуртків, факультативів, додаткових освітніх послуг;

• на вибір мети навчання;

• на об'єктивну перевірку знань;

• на диференційоване навчання за здібностями, станом здоров'я;

• на гуманність оцінювання; на відкритість, гласність у навчан­ні; \

• на вивчення рідної мови та культури свого народу тощо.

10. Переведення стосунків у площину співробітництва, відмова від формули «Начальник завжди правий». Етика, культура управлінської діяльності, демократичний стиль.

11. Виборність директора та його звітність перед колективом.

12. Створення умов для конструктивної критики та самокритики. По­вага думки іншого.

13. Планування і організація роботи з кадрами на основі діагностики рівня професійної компетентності.

14. Диференціація підходу до курсової підготовки:

• очне, очно-заочне навчання;

• загальні, проблемні, тематичні курси;

• 2-тижневі, місячні, лонгітюдні;

• Харків, Київ та інші міста, країни.

15. Розробка і запровадження системи стимулювання вчителів.

16. Максимальна відкритість під час оцінювання діяльності працівни­ків.

17. Розвиток соціального захисту педагогів. Активізація ролі профспіл­кового життя.

18. Залучення батьків до створення та розподілу шкільних ресурсів, до ремонту, до вироблення оптимального режиму дня, враховувати думки про стратегію розвитку школи, про якість роботи колективу, заохочувати до спільного навчання і виховання дітей; стимулювати здорові сімейні стосунки тощо.

Демократія — це докорінна зміна стосунків, розподіл прав та обов'язків між адміністрацією та іншими учасниками навчально-ви­ховного процесу.

Централізація та децентралізація управління

Децентралізація та централізація характеризують ступінь розподілу влади на ієрархічних сходинках управління.

Централізація означає, що влада міститься на верхній сходинці управління. Децентралізація вказує на те, що влада широко розподілена по всій структурі організації. Абсолютної централізації та децентралі­зації не існує. Найбільш важливе питання визначити, який ступінь децентралізації та централізації підходить для школи в цілому та для виконання окремих видів робіт і завдань.

Ступінь централізації визначається:

— кількістю рішень, які розв'язуються на нижчих рівнях управ­ління;

— ступенем їх важливості;

— жорсткістю, тотальністю контролю за виконання рішень.

До переваг децентралізованих структур можна віднести:

— підвищення компетентності та продуктивності управління;

— підвищення оперативності управління;

— створення умов для розвитку управлінського резерву;

— розширення можливостей діяльності керівника;

— стимулювання ініціативи, мотивація до спільної діяльності, ви­ховання причетності до шкільних справ;

— задоволення від виконаної роботи;

— розвиток взаємодовіри, взаємодопомоги.

Недоліком системи управління є концентрування права прийняття усіх або більшості рішень у руках директора. В таких випадках говорять про високий рівень централізації повноважень і авторитарний стиль керівництва, недоліками якого є те, що:

— керівник не має можливості зосередитись на вирішенні перспек­тивних питань, оскільки він завантажений розв'язанням поточних та другорядних проблем;

— ігноруються, а іноді не помічаються здібності та можливості підлеглих, не стимулюється здорове честолюбство, професійне зростання, творча активність;

— створюються перешкоди для демократизації управління, залу­чення до цього процесу найбільш здібної і активної частини членів адміністрації та педагогічного колективу, що негативно позначається на якості прийнятих рішень і самому процесі управ­ління в цілому;

— знижується відповідальність заступників, безпосередніх вико­навців;

— знижується оперативність управління, оскільки всі або більшість рішень мають бути у тій або іншій формі санкціоновані керів­ником (підпис, погодження, домовленість);

— збільшується фізичне і нервово-емоційне навантаження на керів­ника, робочий день триває 10-12 годин, що негативно позна­чається на його здоров'ї;

— переважають командні методи управління, які ґрунтуються на примушуванні підлеглих.

Як правило, ефективність роботи директора школи за цих умов невисока і зростанню його авторитету не сприяє. Такій організації управління протидіє більш демократичний стиль вирішення проблем, який реалізується через методи децентралізації.

Методи децентралізації:

1. Розробка посадових інструкцій; розподіл функціональних обо­в'язків.

2. Делегування повноважень і відповідальності.

3. Створення комісій, експертних груп.

Методи децентралізації дозволяють здійснювати рух від автори­тарного до колегіального, демократичного управління, в основі яко­го — право, обов'язок, дисципліна, відповідальність.

Розробка посадових інструкцій.

Посадова інструкція — організаційно-розпорядчий документ, що регламентує роботу виконавця і визначає його компетентність. її на­явність — необхідна передумова раціональної організації праці.

Посадові інструкції дають змогу:

— чітко розподілити між працівниками функції, обов'язки, робо­ту;

— забезпечити взаємозв'язок між працівниками, не допускаючи при цьому дублювання і паралелізму виконуваних ними завдань;

— підвищити особисту відповідальність виконавця за виконання закріплених за ним робіт;

— ефективно використовувати засоби дисциплінарного і матеріаль­ного впливу;

— більш об'єктивно оцінювати діяльність працівників;

— захистити працівника від необгрунтованих вимог і санкцій;

— поліпшити планування роботи виконавця;

— упорядкувати інформаційні потоки.

Делегування повноважень.

Один з основних посадових обов'язків директора полягає у тому, що він доручає виконання окремих управлінських функцій іншим особам. Делегування — це процес передачі керівником обов'язків і завдань під­леглим, які беруть на себе відповідальність за діяльність. Делегування містить чотири суттєвих складових елементи:

— сформулювати зміст завдання;

— визначити обов'язки щодо виконання завдання;

— надати права і владу;

— встановити межі відповідальності.

Існують певні правила, яких необхідно дотримуватись:

1. Відповідальність у повній мірі не делегують; її зберігає директор незалежно від того, кому і які функції він делегував. Отже, діє принцип фіксованої відповідальності.

2. Одним із найважливіших завдань керівника є вибір осіб, здатних виконувати делеговані їм питання.

3. Свої обов'язки і права керівник може делегувати не тільки окремим особам, а й створеній тимчасово групі, яка буде виконувати дії від

імені керівника протягом обумовленого періоду (штабні повнова­ження).

4. Делегуванню підлягають не всі права і обов'язки директора шко­ли, а лише їх частина, яка не є прерогативою, винятковим пра­вом керівника (наприклад, накази, підписи звітних документів тощо).

5. Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю за виконанням роботи. Контроль повинен містити постійне й опе­ративне відстеження інформації про хід виконання делегованих обов'язків.

6. При делегуванні слід додержуватись відповідності обсягу роботи і прав з огляду на те, що:

Обсяг > права = реальна загроза невиконання завдання. Обсяг < права = атмосфера безвідповідальності.

7. Делегування повноважень має здебільшого чітко виражений суб'єктивний характер: директор по-своєму оцінює можливості і прагнення підлеглого.

Найбільш доцільно використовувати делегування в таких ситуаціях:

— директор бачить і розуміє, що підлеглий може краще виконати певну роботу, ніж він сам;

— завантаженість не дає змоги самому розв'язати проблему;

— директор свідомо намагається сприяти професійному зростанню, підвищенню майстерності підлеглого.

Реалізація принципу делегування повноважень має ряд пере­ваг:

— підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки,їх приймають ті працівники, що мають най­більшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію про стан справ;

— у підлеглих розвивається ініціатива, бажання працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

— керівник звільняється від виконання другорядних робіт;

— розширюється обсяг функцій і завдань, що може виконати заклад в цілому.

Делегуючи повноваження, керівник повинен делегувати підлеглим Права і обов'язки:

— самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на ситуацію;

— передбачати наслідки своїх дій і рішень;

— обирати шляхи і засоби для досягнення поставленої мети;

— бути впевненим у тому, що в будь-який момент їм буде надана з боку керівника підтримка, допомога.

Доцільно також назвати фактори, які перешкоджають активному делегуванню повноважень:

а) з позиції керівника:

• недовіра;

• недооцінка здібностей;

• бажання керівника самому брати участь у розв'язанні всіх питань;

• неправильне розуміння свого престижу (директор не повинен знати і робити все);

• дріб'язкова опіка підлеглих (директору не слід без потреби втручатися в роботу заступників, учителів);

• прагнення до влади, небажання поступатися частиною своїх прав;

• небажання викликати незадоволення у своїх підлеглих уна­слідок покладання на них додаткових обов'язків;

• побоювання помилок у виконанні завдання особами з делего­ваними повноваженнями;

• стиль керівництва з переважанням директивних методів управ­ління;

• небажання ділитися принципами і методами досягнення ре­зультатів з особою, якій делеговано повноваження;

б) з позиції виконавців:

• недостатньо впевнені у собі, у своїй компетентності;

• дивляться на роботу як на додаткове навантаження;

• бракує інформації про очікувану роботу, ресурсів для її ви­конання;

• немає стимулу;

в) з позиції організації:

• відсутні традиції делегування;

• організація блокує ініціативу працівника — не висувайся!

Створення комісій

У деяких ситуаціях керівники вдаються за допомогою до комісій, надаючи їм відповідні права, а іноді частину своїх повноважень.

Сутність цього методу полягає у тому, що комісія насправді здатна дослідити факти, глибше проаналізувати причини, співставити різні погляди, зробити якісну експертизу проекту рішення. Керівник при цьому одержує інформацію, яка дає змогу грунтовніше оцінити ситу­ацію, вислухавши точки зору спеціалістів. Вивчивши думку комісії, керівник особисто приймає рішення і несе відповідальність за його зміст і наслідки. Рішення, таким чином, є незалежним від висновків комісії, а самостійним вольовим актом керівника. Посилання на авторитет чи тиск комісії не має підстав, тому що комісію створює керівник; "він має право змінити, відхилити рішення; воно доводиться до відома колективу від імені керівника.

Безумовно, не можна заперечувати користь від роботи комісій, проте при створенні їх слід враховувати типові недоліки, основними з яких є:

— відсутність наступності традицій у роботі комісій (вони тимча­сові);

— кожна комісія починає роботу з нуля;

— комісії здебільшого не відповідають за наслідки своїх висновків та рекомендацій.

Метод комісій широко використовується коли необхідно зробити експертизу, оцінити якесь явище. Робота щодо створення та організації роботи експертної комісії передбачає наступні кроки:

1. Визначення членів експертної групи та формування комісії.

2. Визначення мети роботи експертної комісії.

3. Вибір правил, способів оцінки, статистичної обробки та узагаль­нення інформації. „.,-

4. Визначення критеріїв експертизи.

5. Проведення процедури експертизи.

6. Заповнення протоколу результатів експертизи.

Прикладами роботи за методом комісій може бути проведення атестації вчителів, організація конкурсу педагогічної майстерності, вивчення навчально-методичного забезпечення викладання тощо.

Секрети ефективного організовування Мистецтво управління за Паркінсоном

Знову звертаємось до С. Н. Паркінсона, який стверджував, що обсяг роботи ніяк (або майже ніяк) не пов'язаний з кількістю вико­навців. На підтвердження цьому Паркінсон висунув два аксіомічних твердження: 1) Чиновник збільшує підлеглих, але не суперників.

Приміром, чиновник/І скаржиться на перевантаження.

Є варіанти рішень:

1 варіант — піти у відставку; (Ні! Хоче працювати.)

2 варіант — взяти помічника В; (Ні! Не хоче конкурента.)

3 варіант — взяти помічників С та D!Т^ак!П°Д^1ЛИТЬ

роботу між ними.)

2) Підлеглих повинно бути не менше двох, щоб вони стримували один одного. Таким чином, чиновники працюють один на одного.

Таким чином, те, що робив А, тепер роблять шестеро. Відомо, наприклад, що на підприємствах приріст штатів за рік у се­редньому дорівнює 5,75 % незалежно від збільшення обсягів робіт.

Принципи відбору кадрів

Британський метод:

а) старого типу: родинні зв'язки, родовід;

б) нового типу: де вчились? У що граєте?

Китайський метод:

а) старого типу: письмові випробування (твори про мистецтво управління), знання класиків, легкість слова, красномовство, витримка у випробовуваннях.

б) нового типу: розумовий рівень, психологічна бесіда, спостере­ження (створюють'ситуацію).

Методи майбутнього: передбачать пошук засобів зменшення кіль­кості пошукувачів посади.

Паркінсон стверджує, що необхідно так урівноважити ризиком вигоду, щоб не з'явилось більше одного пошукувача. Якщо прийдуть двоє, то це означає, що завищили цифри. Тоді їм належить пройти випробування, а може достатньо запитати у секретарки: «Який з них Вам більше подобається?». Паркінсон говорить, що просто ввели кри­терій — чоловіча привабливість.

Принцип створення комітету

Паркінсон доводить, що оптимальна кількість людей для коміте­ту — 5, бо людей легко зібрати; вони здатні спільно тихо, швидко, вміло працювати; між ними легко розподілити обов'язки. Якщо людей до 20, то вони групуються по 5—6; на різних кінцях столу йдуть різні розмови, незрозуміло, хто за що відповідає; треба створювати раду із 5 чоловік, які саме і працюють.

Службовий шлях

Цікавий підхід Паркінсона до відстеження службового шляху.

1. Пора готовності (G) (G— поч. проф. діяльності).

2. Пора розсудливості (В) = (G+ 3).

3. Пора висування (V) = В + 7.

4. Пора відповідальності О = V+ 5.

5. Пора авторитету А = 0 + 3.

6. Пора досягнень Д = А + 7 — Пора краху К = А + 7.

7. Пора нагород N = Д + 9 — Пора заздрощів Z= К + 9.

8. Пора важливості W= N + 6 — Пора примирення S= Z+ 4.

9. Пора мудрості М = W+ 3. 10. Пора тупика Т = М + 7.

Закон Паркінсона

Складність управлінської структури прямо пропорціональна розмірам організації. Зростання призводить до ускладнення, а ускладнення — це кінець шляху розвитку. Таким чином, організація як і рослини не жи­вуть вічно (рис. 22).

Стадії:

Мистецтво передачі фішки

Паркінсон розгорнув ідею передавати фішку (рис. 23).

Рис. 23. Передача фішки за Паркінсоном

Ротація кадрів за Петерсом

Змальовуючи ефективність роботи компанії IBM, Петере звернув увагу на принцип трьохрічної ротації управлінської ланки 2-3 рівнів. Управлінські посади не займають люди з основною спеціальністю ме­неджера. Це рядові співробітники. По-перше, це гарантія від складних управлінських систем. По-друге, такий працівник управління знає, що через три роки у ході ротації повернеться на своє місце, тому він не буде створювати бюрократичних схем. По-третє, кожен працівник може проявити себе і посісти керівну посаду, випробувати себе, але при цьому він буде прагнути зберегти дружні стосунки в колективі.

Тому, можливо, доцільно і в системі управління навчальними за­кладами подумати про схеми ротації на рівні заступників (2 рівень управління) та керівників методоб'єднань та предметних кафедр (З рівень).

Правила менеджменту за Г. 10. Варнексом

Ганс Юрген Варнекс у книзі «Революція у підприємницькій культурі» висунув декілька «елементарних емпіричних правил» менеджменту:

1. Клієнт завжди правий.

2. На співробітниках все тримається.

3. Говоримо те, що думаємо, робимо те, що говоримо.

4. Бюрократії — бій.

5. Керівництва стільки, скільки необхідно.

6. Ми надаємо послуги (оперативний підхід).

7. Ми постійно оновлюємось (стратегічний підхід).

Силове поле управління