Регулювання як функція управління

Найбільш неоднозначно трактується функція регулювання. Не всі теоретики менеджменту взагалі включають її до операційного циклу. Проте вважаємо, що функція регулювання покликана забезпечувати динаміку розвитку організацій, усувати перешкоди і відхилення від цілей діяльності.

Об'єктивна основа функції регулювання пов'язана із підтрим­кою динамічної рівноваги. Внутрішні та зовнішні умови організації є мінливими. Тому один із видів діяльності керівника пов'язаний зі створенням балансу між традиціями та розвитком, бажаннями замов­ників та можливостями організації, сподіваннями колективу і реаліями життя тощо.

Функція регулювання насичена проявами влади, лідерства, під­порядкування. Вона пов'язана із пошуками шляхів удосконалення, управлінням розвитком, впровадженням інновацій.

Мета регулювання — збереження стійкості організації шляхом підтримки необхідного співвідношення між різними її елементами своєчасної ліквідації можливих відхилень від установлених норм у фун­кціонуванні об'єктів управління.

Англія. Журналісти питають у ректора університету, який у робочий час читає Шекспіра: «А хто ж управляє університетом?». З посмішкою ректор відповів: «Нашим університетом вже управляють традиції».

Регулювання — це функція управління, сутність якої полягає у ко­ригуванні за наслідками контролю та аналізу.

Корекції (зміни, доповнення) вносяться до:

— систем інформації та її обробки;

— планів роботи;

— завдань та цілей;

— форми та змісту роботи;

— "системи стосунків між людьми;

— системи контролю;

— висновків, рішень за наслідком контролю.

Таким чином, регулювання пов'язане із усіма функціями управлін­ня. Регулювання передбачає упорядкування усіх ланок організації та І її діяльності, корекцію її підсистем.

Завдання керівника під час регулювання:

1. Панорамно бачити усі управлінські функції циклу, їх взаємодію.

2. Мати достовірну, перевірену, надійну інформацію про необхідність змін.

3. Вміло добирати методи корекції відповідно до ситуації.

4. Виробити чіткі та змістовні рекомендації щодо впорядкування системи, усунення недоліків.

5. Здійснювати перевірку їх виконання.

Відтак, регулювання — це вміння підтримувати систему організації на оптимальному якісному рівні, спрямовувати її розвиток.

Регулювання як вид управлінської діяльності виконує такі функції, як:

Діагностична — встановлення причин відхилення від стандар­тів, визначення резервів підвищення ефективності, розробка шляхів удосконалення.

Навчальна — сприяє підвищенню рівня теоретичних знань, прак­тичних умінь, створює умови для підвищення професіоналізму.

Виховна — мотивує до саморозвитку, вдосконалення, творчої активності. яь'п

Регулювання завжди стосується певних змін, які стали очевидними після контролю. їх ініціаторами можуть бути: керівник, персонал та експертна група. Тобто ініціативу корекції можна розглядати в системах «згори — вниз», «знизу — вгору» та від групи перевіряючи «згори» та «вниз» (таблиця 18).

Регулювання спрямоване на розвиток організації. Розвиток органі­зації, передусім, неможливий без розвитку системи управління нею.

Розвиток управління пов'язаний із такими процесами, як удоско­налення, оптимізація, раціоналізація, модернізація, інтенсифікація, підвищення ефективності тощо.

Оптимізувати управління означає обрати (якщо є готові варіанти) або сконструювати (якщо їх немає) таку систему заходів, яка при засто­суванні в конкретних умовах конкретного навчального закладу так би перетворила структуру і процес управління, щоб досягались не будь-які, не просто кращі, а максимально можливі кінцеві результати діяльності закладу при раціональних витратах часу на управлінську діяльність.

Удосконалення може бути реалізовано за рахунок раціоналізації та модернізації.

Раціоналізація системи управління передбачає її більш доцільну організацію, покращення структури.

Модернізація означає оновлення змісту, форм, методів управління, приведення їх.у відповідність до сучасних вимог.

Підвищення ефективності — це підвищення результативності пев­ним економічним шляхом (наприклад, шляхом інтенсифікації праці керівника).

Інтенсифікація — підвищення якісного рівня управління за рахунок внутрішніх резервів керівної системи.

До системи засобів регулювання можна віднести:

— комплексність діяльності (взаємозв'язок компонентів діяль­ності);

— генералізацію (виокремлення головного та суттєвого);

— конкретизацію (врахування конкретних умов, диференціація та індивідуалізація);

— розвиток співуправління та самоуправління;

— вибір оптимальних методів, засобів, ресурсів діяльності.

Принципи регулятивно-корекційної діяльності:

1. Науковість — наукова обґрунтованість, повнота і коректність ви­сновків та рекомендацій.

2. Систематичність та своєчасність — оперативне реагування на на­слідки контролю.

3. Об'єктивність — неупередженість, доброзичливість у ставленні до підлеглих, оптимістичне та методичне спрямування регулюван­ня.

4. Простота та економічність — прозорість цілей, завдань колективної роботи, розумні витрати часу, кадрів, ресурсів.

5. Поєднання корекції із самокорекцією — надання можливості вико­навцям визначитись із способами колективної роботи, видами змін, шляхами розвитку.

Рекомендації щодо раціонального управління:

1. Управляйте цілями.

2. Розробляйте довгострокові плани (більш ніж на рік).

3. Використовуйте щоденник.

4. Використовуйте плани на день.

5. Розподіліть пріоритети у переліку того, що потрібно зробити.

6. Створіть особистий та колективний профіль витрачання часу.

7. Заплануйте час (близько 20 % щоденно) для незапланованого.

8. Не захоплюйте для роботи особистий час.

9. Час краще відстежувати, ведучи його облік.

10. Розрізняйте невідкладність та важливість.

11. Визначайте собі кінцеві строки.

12. Поставте на стіл годинник.

13. Поєднайте схожі завдання та виконуйте їх разом.

14. Навчіться швидкісному читанню.

15. Використовуйте кошик для непотрібних паперів, не складайте їх.

16. Стандартизуйте рутинну та дрібну роботу.

17. Тримайте свої папери та пошту розсортованими, розкладеними за важливістю, обробленими та розподіленими за каналами секре­тарем чи помічником.

18. Розвивайте та переглядайте систему діловодства;

19. Звільніть поверхню столу.

20. Киньте портфель на роботі.

21. Використовуйте тиху годину (годину відпочинку, релаксації).

22. Не робіть нічого з того, що ви можете доручити іншим.

23. Уникайте прагнення до досконалості.

24. Позбавте себе дрібниць.

25. Доручайте підлеглим завдання виконувати повністю.

26. Протестуйте делегування знизу вгору.

27. Введіть у практику «незнання» всіх відповідей.

28. Використовуйте переліки питань «для обговорення».

29. Використовуйте для координації зустрічі зі штабом.

30. Складіть план впровадження нового та керуйте змінами.

31. Стимулюйте командну роботу.

32. Зробіть таблички та графіки дзвінків і відвідувань.

33. Будьте щирими, кажучи: «Вибачте, я зайнятий».

34. Втягніть відвідувача в роботу.

35. Навчіться швидко закінчувати зустріч.

36. Дозвольте собі не прагнути знати все.

37. Розробіть та використовуйте проектні контрольні карти.

38. Заохочуйте результат, а не дію.

39. Уникайте надмірного контролю.

40. Закінчуйте те, що почали.

41. Всебічно використовуйте час поїздки, чекання.

42. Використовуйте для себе примітки «Подумати!».

43. Робіть повідомлення короткими і простими.

44. Обмежте надмірні комунікації та зустрічі.

45. Поставте тимчасові обмеження пунктам розпорядку дня.

46. Скорочуйте збори. Не відволікайтеся від розпорядку дня. Починайте та закінчуйте наради вчасно.

47. Дотримуйтеся послідовності (тематики) нарад.

Питання удосконалення змісту управлінської діяльності та підви­щення рівня компетентності керівника сучасної школи завжди зали­шається актуальним., Воно детермінується як зовнішніми, так і внут­рішніми умовами роботи директора, зумовлюється невпинним процесом оновлення функцій управління.

Сучасні підходи до прийняття управлінського рішення

Центральною проблемою в системі управлінської діяльності керівц^ ка школи є управлінське рішення. Щоденно керівник приймає рішец^ " із найрізноманітніших питань: організаційних, кадрових, педагогічну J¹ господарських, життєвих тощо. Вміння правильно прийняти рішен^ ' виступає критерієм управлінської компетентності та культури керівні^/* Саме під час прийняття управлінського рішення керівника найбільі»_т ' спіткають невдачі, неприємності та інші «підводні камінчики». Дійсніс>^Є підказує: необхідно вчитись управлінському рішенню.

Управлінське рішення — це процес обробки інформації, в результ^. якого можна визначити послідовність доцільних дій для досягнец^ ¹ мети, розв'язання ситуації, вирішення проблеми.

Рішення за певними ознаками можна класифікувати (рис. 27).

Вироблення рішення передбачає розробку певного плану д=^ у вигляді взаємопов'язаних етапів підготовки, прийняття та введещ^ в дію {таблиця 20).

Розглянемо кожний з цих етапів окремо.

Підготовка рішення. Це найбільш складний етап управлінського рішення. Він у найбільшій мірі зумовлює його ефективність. Кожен із восьми кроків важливий і відповідальний та впливатиме на якість розв'язання ситуації:

— виявлення проблеми;

— збирання та аналіз інформації, фактів;

— чітке формулювання проблеми;

— визначення цілей та завдань;

— оцінка умов: часу, засобів, кадрів, обмежень, ресурсів;

— вироблення критеріїв оцінки оптимальних результатів рішен­ня;

— Вироблення альтернативних варіантів рішення;

— оцінка альтернативних варіантів.

Чи не найбільшу складність для керівника, як свідчить практика, являє процес моделювання варіантів (планів) рішення, тобто вироблен­ня альтернатив. Пропонуємо декілька методів обробки альтернативних рішень на предмет оптимальності. 1. Метод балансового підходу (розробка належить Бенджаміну Фран­кліну). На аркуші паперу з одного боку пишуть переваги варіанту рішень, а з іншого — недоліки. Дані аналізуються і робиться ви­сновок щодо доцільності кожного з варіантів (рис. 28).

Рис. 28. Аркуш Франкліна

2. Метод Тарасова. Кожен варіант рішення аналізується з чотирьох позицій:

• близькі позитивні наслідки;

• далекі позитивні наслідки;

• близькі негативні наслідки;

• далекі негативні наслідки (рис. 29).

Рис. 29. Аркуш Тарасова

4. Моделювання. Модель — це уявлення об'єкта в певній сфері. Типи

моделей:

а) фізична модель — це копія у зменшеному або збільшеному вигляді (фото, малюнок, макет тощо);

б) аналогова модель — як реальний об'єкт, але не копія, представ­лений у вигляді графіку, схеми, таблиці, плану);

в) математична (символічна) модель — це розрахунки (в %, кг, м тощо). з;

5. Метод шкал:

а) номінативна шкала (словесна) за типом: відмінно неможливо добре або маловірогідно задовільно вірогідно незадовільно досить вірогідно

достовірно

б) кількісна шкала за типом:

1 бал 0 %

2 бали або —

3 бали 100% «... балів

6. Метод експертної оцінки. Німецькі вчені Барбара та Хайнц Швальбе запропонували метод, який складається з декількох послідовних дій керівника.

1. Сформулюйте проблему.

2. Визначте мету, завдання рішення.

3. Визначте компетентних з цього питання експертів.

4. Довідайтесь про думку (варіант рішення) кожного.

5. Встановіть пункти, в яких думки експертів збігаються.

6. З'ясуйте розбіжні думки.

7. Приймайте (на підставі аналізу думок експертів) рішення.

Прийняття рішення. Процес прийняття рішення передбачає на­ступні управлінські кроки:

1) вибір варіанту рішення;

2) узгодження варіанту рішення;

3) оформлення рішення;

4) доведення рішення до виконавців;

5) визначення порядку, строків, методів виконання рішення.

Французький вчений; ректор Паризького університету Жан Бурідан багато років потому склав казку про віслюка, який здох від голоду, бо не зміг вибрати одного із двох жмутків сіна, які залишив йому госпо­дар. Сумна історія «буріданова віслюка» — краща ілюстрація до того, що може статись, якщо у керівника відсутня воля.

Рішення визначається як один із необхідних моментів вольової дії. Яке співвідношення волі та академізму повинно бути у керівника? Про це говорить відоме прислів'я: «Сім разів відміряй, а один раз відріж». Коли обрано оптимальний варіант рішення, його слід підтвердити. Але сам процес підтвердження досить складний, оскільки пов'язаний,

із стилем управлінської поведінки. Яскраво зв'язок прийняття управ­лінського рішення зі стилем поведінки змалювали Д. Д. Вачугов та В. Р. Веснін.

Стилі управлінської поведінки

Експлуататорсько-авторитарний. Керівник не довіряє підлеглим. Всі проблеми вирішує сам, а підлеглим дає вже готові розпорядження., Думка співробітників його мало цікавить. Рішення підлеглі сприйма­ють як нав'язані зовні. Виконання рішення іде в'яло. Якщо керівник помилився, то злорадству немає меж. Неофіційні лідери чекають по­милок, щоб продемонструвати свою прозорливість та компетентність. Стверджується стереотип мислення підлеглих: «Наша справа маленька», «Моя хата скраю» тощо.

Доброзичливо-авторитарний. Керівник почуває себе впевнено, до підлеглих ставиться поблажливо. В більшості випадків керівник цікавиться думкою інших лише для того, щоб спростувати її, проде­монструвати свою неперевершеність. Підлеглі дуже швидко розпізна­ють такого керівника. Тому ефект такий самий, що і в попередньому випадку.

Консультативно-демократичний. Керівник довіряє підлеглим в знач­ній мірі, консультується з ними, уважно ставиться до думки кожного. Свою позицію виробляє в межах загальної думки. Працівники нама­гаються висловлювати точку зору, допомогти, морально підтримати у випадку невдачі.

Груповий. Керівник в повній мірі довіряє співробітникам, вислуховує і використовує їхні думки, організовує зустрічний обмін інформацією, залучає підлеглих до визначення стратегічних цілей та до контролю за реалізацією рішення. В колективі здоровий мікроклімат, люди від­чувають відповідальність.

Процедура прийняття управлінського рішення реалізується у від­повідності до вимог конкретних методів. Сучасна наука менеджменту визначає головні:

Метод єдиноначалля. Рішення приймається особисто керівником.

Метод більшості. Рішення приймається шляхом голосування. За умов некритичного ставлення до процесу голосування, краща аль­тернатива не обов'язково буде обрана. Згадайте рядки Є. Євтушенка:

Удивляющее меньшинство, Сколько раз тебя брали на вилы! Подавляющее большинство, Сколько гениев ты раздавило!

Метод консенсусу. Узгодження всіх дискусійних питань і думок в процесі вироблення рішення. Воно досягається шляхом обговорення, консультацій, дискусій. З цією метою використовують спеціальні ігрові методики: метод «рінгі», метод «брейн-стромінг», «мозкова атака», різні види групової роботи.

Метод «рінгі». Запозичений в Японії. Перекладається як «отримання згоди на рішення» (Великий японсько-російський словник). Процедура «рінгі» складається з п'яти етапів.

1) Керівник спільно з представниками спеціалістів обговорює про­блему, всі виказують свої думки.

2) Передача проблеми «донизу», організація її обговорення в колек­тиві.

3) Детальне узгодження варіанту рішення з виконавцями, відсікання різних точок зору, послаблення розбіжностей.

4) Проведення цілеспрямованого обговорення з представниками спе­ціалістів, вироблення документа рішення.

5) Затвердження (офіційне) рішення керівником.

Цей метод визнано у всьому світі, оскільки найефективнішою тео­рією і практикою управління на сучасному етапі вважається японський менеджмент.

Управлінське рішення може бути оформлене у вигляді вказівки, наказу, розпорядження, інструкції, положення, правил, нормативів тощо. Воно набирає чинності тільки після доведення його до безпосе­реднього виконавця. На жаль, досить часто можна почути від підлег­лих: «Мені не казали...», «Я не знав...», «Де про це говорили?» тощо. Це свідчить про явні прогалини на шляху доведення управлінського рішення до персоналу.

Вміння знайти психологічно «зручний» момент для доведення рішення — це майстерність керівника. Ми вже зазначили, що ідеаль­ний варіант — узгодження рішення з підлеглими ще в стані його проекту. Якщо ж ви одноосібно його прийняли, то не завадить скористатись порадами психологів менеджменту. Чеський вчений П, Мицич пропонує декілька засобів доведення управлінського рішення до виконавців без попереднього обговорення.

Пряме прискорення. Це найкоротший шлях: інформація — реакція. Вірогідність згоди — 50 %, вірогідність почути «ні» — теж 50%. Люди не готові до усвідомлення, тим більше виконання рішення.

Непряме прискорення. Проблема висвітлюється. Мета розкла­дається на підцілі. Інформація доводиться стосовно кожної з них.

Підкреслюється важливість такого рішення. Вірогідність згоди, таким чином, збільшується до 70 %.

Гіпотетичний підхід. Майже всі люди несвідомо чинять опір, коли необхідно прийняти рішення, яке їх стосується. Тому краще говорити про умовне рішення: «Якщо...», «Припустимо, що...», «Якби...».

Поетапне рішення. Цей засіб впливає на людей своєю структуровані­стю: яка мета? для чого? хто? коли? що? де? ресурси тощо. Таким чином, керівник навіює важливість рішення, обов'язковість його виконання.

Ключове питання. Після повідомлення рішення керівник ставить питання: «А що пропонуєте ви?». У більшості випадків люди не під­готовлені до розв'язання ситуації так, як керівник. Тому, зрозуміло, проходить його варіант.

Альтернативне рішення. Цей засіб ґрунтується на пропозиції обрати варіант рішення із запропонованих керівником, але які ним підготовлені з таких розрахунків, що в будь-якому випадку задовольняють.

Введення в дію (реалізація) — це третій етап управлінського рішення. На цьому етапі керівник завершує теоретичну роботу над розв'язанням проблеми. Але реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення.

Модель етапу реалізації рішення буде складатись з процесів:

— забезпечення виконавців ресурсами;

— організація контролю за виконанням рішення;

— аналіз, коригування процесу реалізації рішення;

— визначення ефективності рішення. ^v

Фактори поведінки, наприклад, негативне ставлення до чогось або до когось, особисті пристрасті та бар'єри сприймання інформації виступають поширеними обмеженнями на етапі реалізації рішення.

Важливо на етапі реалізації управлінського рішення стимулювати творчий підхід, старанність виконавців, надати додаткові заохочення у разі особливих успіхів, висловлювати подяку тощо. Водночас керівник повинен бути готовим і до звичайного функціонального виконання завдання. У зв'язку з цим можна пригадати класифікацію М. Вудвока та Д. Френсіса щодо здатності колективів працювати творчо [7]:

A) Нездібні і не бажають.

Б) Сприймають, але нездібні.

B) Сприймають і частково здібні.

F) Повністю здібні і бажають. 239

Необхідно також зауважити на те, що зміні* „

3.4. Оптимізація соціально-психоло_гічних функцій керівника

Організація шкільного колективу — це діяльність керівника школи з узгодження та координації дій всіх учасників навчально-виховного процесу, що сприяє високій результативності сумісних зусиль. Органі­зація колективу передбачає добір кадрів відповідно до штатного; роз­кладу, визначення завдань та умов для їхнього виконання, внутрішню координацію персоналу. Діяльність керівника з вироблення у колективі властивості зберігати свою цілісність на підставі спільної мети та за­вдань діяльності, прагнень, інтересів, переконань, бажань всіх членів колективу — це згуртування. Керівник повинен постійно тримати в полі зору активізацію — вид діяльності, який передбачає вплив на моти­ваційну сферу вчителів з метою підтримки оптимального трудового напруження. Удосконалення — це діяльність керівника із забезпе­чення оновлення і розвитку шкільного, колективу та його діяльності. Розширення прав та обов'язків шкільного колективу, створення умов для співпраці та децентралізації шкільного управління забезпечують розвиток самоуправління.

Еволюція теорії та практики менеджменту свідчить про тенденцію психологізації управлінської діяльності, про увагу до фактору «люди-на», про розбудову суб'єкт-суб'єктних стосунків, про удосконалення особистого стилю діяльності керівника.

Фасилітатор (від англ. facilitate — полегшувати, сприяти) — той, хто «полегшує життя». Це поняття вже досить міцно закріпилось у пе­дагогіці. Вчитель-фасилітатор надає учням можливість розвинути свої здібності, потенційні можливості; він не нав'язує, не тисне, а вчить вчитись, веде до успіхів. Останнім часом все частіше вживають термін «фасилітатор» відносно керівника освіти. Керівник-фасилітатор — це керівник-лідер, який створює команду, прищеплює організації кор­поративні принципи, реалізовує мотиваційний підхід до управління. Фасилітативне управління дає можливість утримувати певну рівновагу між цілями і результатами, яких необхідно досягти, та можливостями реальних людей і способами досягнення. Проте іноді результат такого управління вкладається у формулу Б. Керна (рис. ЗО).

1. Сказане — не означає почуте.

2. Почуте — не означає зрозуміле.

3. Зрозуміле — не означає узгоджене.

4. Узгоджене — не означає зроблене.

5. Зроблене зараз — не означає, що робитиметься завжди.

Рис. ЗО. Схема взаєморозуміння керівника і підлеглого