Етапи розвитку стратегічного підходу до управління підприємством



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Етапи розвитку стратегічного підходу до управління підприємством



Таблиця 1

Характеристика та основні ознаки фаз еволюції систем планування

Характеристика   Основні ознаки  
Поточне планування та бюджетування («за відхиленнями»)   Планування обмежується розробкою бюджетів і поточ­них планів. Короткостроковий характер і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціо­нування підприємства. Фірма коригує обсяг і структуру інвестицій, виробництва, збуту лише в разі відхилення «факту» від «плану»  
Екстраполяційне планування (від досягнутого) Застосування елементів аналізу та контролю ситуацій, що склалися в організації та поза нею. Використовується екстраполяційне передбачення майбутнього  
Стратегічне планування   Опанування «стратегічного мислення», спрямованого на зменшення загроз, що впливають на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють його успіху. Основний принцип — «йти від майбутнього до сучасного»  
Стратегічне управління   Підготовка до майбутнього. Використовуються всі досягнення попередніх фаз та знаходяться можливості впливати та адаптуватися до ринкових змін

 

3. Переваги та недоліки стратегічного планування

Основна перевага стратегічного планування полягає в більшому ступені обгрунтованості планових показників, в більшій вірогідності реалізації плануємих сценаріїв розвитку подій.

Існують певні характерні риси, що притаманні будь-якій стратегії:

• стратегія як засіб досягнення мети, якої прагне досягти організація, може змінюватися в окремі моменти і на різних рівнях ієрархії;

• стратегія має узгоджуватися з місією, орієнтирами, які визначила для себе організація;

• у процесі формулювання стратегії доводиться користуватися узагальненою, неповною та неточною інформацією стосовно альтернатив розвитку;

• процес розробки стратегії не завершується вживанням негайних заходів і здійснюється з орієнтацією на певний напрям розвитку;

• сформульована стратегія використовується для розробки подальших стратегічних проектів із застосуванням пошукових методів;

• необхідність у даній стратегії зникає, як тільки реальний процес розвитку починає виводити організацію на рівень очікуваних подій;

• успішне використання стратегії неможливе без зворотнього зв’язку.

Стратегія – це багатогранне та дуже ефективне для діяльності організації творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів організації. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.

Чого не дає стратегія:

• негайного результату;

• 100% передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

• продажу товарів у запланованих обсягах;

• забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами і саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

• 100% виконання всіх стратегічних настанов;

• визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;

• обов’язкового виживання організації в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує імовірність виживання організації взагалі).

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

1. Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів “невизначеності майбутнього”.

2. Можливість враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.

3. Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.

4. Полегшити роботу по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності та прибутковості.

5. Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

6. Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.

7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.

9. Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Перевагами стратегічного мислення, що має першорядне значення, і усвідомленого стратегічного управління є:

1. Забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: “що ми намагаємося робити і чого домагаємося?”

2. Необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з’являються, нові можливості і загрозливі тенденції.

3. Можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обгрунтовані і високоефективні проекти.

4. Можливість об’єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов’язаних зі стратегією.

5. Створення середовища, що сприяє активному керівництву і протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.

Поряд з перевагами стратегічне планування має ряд недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють його універсальності у вирішенні будь-яких господарських завдань.

Недоліки і обмежені можливості стратегічного планування:

1. Стратегічне планування не дає і не може дати в силу своєї сутності детального опису картини майбутнього. Те, що воно може дати – якісний опис стану, до якого повинна прямувати організація в майбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку і в бізнесі, щоб відповісти на головне питання – виживе чи ні фірма в конкурентній боротьбі.

2. Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання і реалізації плану. Його описова теорія зводиться до певної філософії або ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а в цілому стратегічне планування – симбіоз інтуїції і мистецтва вищого менеджменту, здібність менеджера вести фірму до стратегічних цілей. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних факторів: високого професіоналізму і мистецтва службовців; тісного зв’язку організації з зовнішнім середовищем; оновлення продукції; удосконалення організації виробництва, праці і управління; реалізації поточних планів; включення всіх робітників підприємства до реалізації цілей і завдань підприємства.

3. Процес стратегічного планування для свого здійснення потребує значних витрат ресурсів і часу порівнюючи з традиційним перспективним плануванням. Це пояснюється більш жорсткими вимогами до стратегічного плану. Він повинен бути гнучким, реагувати на будь-які зміни як всередині організації, так і в зовнішньому середовищі. Чисельність робітників, зайнятих стратегічним плануванням, вища, ніж в перспективному.

4. Негативні наслідки помилок стратегічного планування, як правило, набагато серйозніші, ніж в традиційному, перспективному. Особливо трагічними бувають наслідки помилкового прогнозу для підприємств, що здійснюють безальтернативну господарську діяльність. Високий ступінь ризику в перспективному плануванні може бути пояснений тими галузями виробничо-господарської діяльності, в яких приймаються рішення про випуск нової продукції; напрямку вкладання коштів; нові можливості здійснення бізнесу тощо.

5. Стратегічне планування повинно бути доповнено механізмами реалізації стратегічного плану, тобто ефект може дати не планування, а стратегічне управління, основою якого є стратегічне планування. А це передбачає, в першу чергу, створення на підприємстві організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, системи мотивації праці, гнучкої організації управління тощо.

 

Рис. 1. Стратегії підприємства

Розрізняють організаційні рівні побудови стратегій у диверсифікованих та вузькопрофільних компаніях або, іншими словами, багатобізнесових та однобізнесових підприємствах. Так, у диверсифікованих компаніях розробляють чотирирівневі стратегії:

• корпоративну;

• ділову;

• функціональні;

• операційні.

Зазначимо, що для диверсифікованих компаній корпоративна стратегія є портфельною. Інакше кажучи, у компаніях, які складаються з окремих господарських одиниць, одним із завдань вищого керівництва є вибір господарських об'єктів, у які потрібно вкладати інвестиції.

У вузькопрофільному підприємстві використовують три рівні побудови стратегій. Ділова стратегія в цьому разі є водночас корпоративною.

Корпоративна (загальна) стратегія визначає загальний напрямок діяльності підприємства в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загальнокорпоративному рівні.

Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для утвердження своїх позицій у різноманітних галузях промисловості, і підходів, які використовують для управління справами компанії.

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої линки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників більш низької ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.

Конкурентна (ділова) стратегія - це план управління окремою сферою діяльності компанії, що грунтується на діях і підходах, спрямованих на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Конкурентна стратегія визначає, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції. Цю стратегію ще називають діловою, стратегією бізнесу або стратегією конкурентоспроможності.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати тривалу перевагу перед конкурентами.

3. Об’єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Розробка ділової стратегії, що дає тривалу конкурентну перевагу, має три грані:

1. Вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу.

2. Розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і відокремити компанію серед інших.

3. Нейтралізація конкурентних заходів супротивників.

Конкурентна стратегія, як правило, буває одночасно атакуючою й оборонною – деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступальні:

1. Прагнення стати виробником із низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, основану на витратах).

2. Досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, надзвичайно висока цінність.

3. Концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентоздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію.

Функціональна стратегія.

Термін “функціональна стратегія” стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині визначеної сфери бізнесу.

Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії конкурентноздатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Серед головних функціональних стратегій виділяють:

1) стратегію маркетингової діяльності;

2) іноваційну стратегію;

3) стратегію виробництва;

4) фінансову стратегію;

5) соціальну стратегію;

6) екологічну стратегію;

7) стратегію структурних перетворень.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов’язок керівника – визначити невідповідності й усунути їх.

Операційна стратегія.

Операційна стратегія - більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгових регіональних представників і відділів. Операційні стратегії розробляються всередині функціональних напрямків. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищим керівництвом.

Менедженри середньої ланки управління – складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

Основні види стратегічних дій, що відповідають кожному з чотирьох рівнів розробки стратегії показано в табл. 1.

 

Таблиця 1

Таблиця 2. Визначення звичайної і абсолютної конкурентної сили ВАТ “Молоко” в Житомирському регіоні

№ з/п Фактори Оцінка (0 ... 10 балів)  
Скі 1 (Рудь) Скі 2 (Житомир-молоко) ВАТ “Молоко”
Сі Сімах
1.   Прибутковість (фін.ресурси)   -2
2.   Ринкова частка   -1
3.   Репутація  
4.   Продукція
5.   Продуктивність   -2
6.   Виробничі потужності   -3
7.   Трудові ресурси  
8.   Організація і менеджмент   -2
9.   Впровадження новинок   -1
10.   Система просування та збуту   -1
Конкурентна сила   -11
             

Як видно з таблиці 2., найвища звичайна оцінка конкурентної сили у ВАТ"Рудь", яка становить - 85 балів. Звичайна оцінка конкурентної сили ВАТ “Молоко” становить 74 бали - друге значення серед конкурентів. Цей показник дозволяє здійснити попарне порівняння з конкурентною силою конкурентів. Так, ВАТ“Молоко” відстає від найближчого конкурента на 11 балів, випереджає 2-го конкурента на 21 бал.

Абсолютна конкурентна сила - це показник, який має інакший зміст. Він дозволяє визначити позицію фірми, що досліджується, відносно умовної ідеальної компанії. Показник конкурентної сили С3 і показник абсолютної конкурентної сили Сабс використовуються як індикатори для остаточного визначення позиції підприємства з допомогою матричної моделі методу SWOT.

Отже, абсолютна конкурентна сила ВАТ “Молоко” оцінюється у (–11) балів.

 

 

Таблиця .1. Визначення місії ВАТ “Молоко” за обраними критеріями

Місія ВАТ “Молоко”
Аспекти розробки місії Зміст стратегічних настанов
Місія ВАТ “Молоко” полягає в виробництві високоякісних молочних продуктів та насиченні регіонального ринку молокопродуктів товарами за доступними цінами, які задовольнятимуть найвибагливіші смаки покупців.З цією метою підприємство намагатиметься виконувати наступні стратегічні настанови:
1. Визначення змісту місії
1.1. Опис продукції Виготовлення широкого асортименту молочної продукції високої якості з використанням новітніх технологій та високоякісної і екологічно чистої сировини
1.2. Характерис-тика ринку Широка спеціалізація та розповсюдження продукції на регіональному ринку шляхом її диференціації з метою задоволення потреб споживачів з врахуванням різноманітних вимог по якості, рівню обслуговування та ціні.
1.3. Цільові орієнтири підприємства Завоювання стійких конкурентних позицій на регіональному ринку молокопродуктів та розширення ринків збуту з метою задоволення потреб споживачів в якісній та доступній за ціною продукції
1.4. Технологія підприємства Виготовлення продукції з використанням новітніх досягнень в галузі організації виробництва, передових вітчизняних і зарубіжних досягнень в сфері техніки і технології, а також перехід до інноваційно-інвестиційної моделі розвитку підприємства
1.5. Філософія підприємства Орієнтація на створення духу партнерства та взаємопідтримки всередині організації. Дотримання загальноприйнятих в суспільстві норм моралі та поведінки по відношенню до споживачів, працівників, конкурентів, інших ринкових агентів. Формування організаційної культури, спрямованої на підтримання духу колективізму та дружби
1.6. Зовнішній образ підприємства Орієнтація на підвищення престижу торгової марки підприємства на основі соціально відповідального ставлення до всіх агентів ринку
2. Визначення стратегічних настанов до основних груп людей, що співпрацюють з підприємством
2.1. Власники підприємства Забезпечення стійкого зростання доходів від внесків в капітал підприємства. Результуюча оцінка ефективності внесків, пов’язана з дивідендами, повинна забезпечити наших вкладників найбільш повним поверненням капіталів у порівнянні з іншими можливими інвестиціями
2.2. Співробітни-ки підприємства Працівники розцінюються як самий цінний з активів підприємства і, наша мета – щоб кожний працівник був персонально залучений до поділу успіхів підприємства. Підприємство зобов’язується забезпечити всі умови для повного прояву працівниками здібностей і талантів, для справедливої винагороди, гарних умов праці, можливостей для персонального розвитку і росту, обмежених винятково індивідуальними здібностями і бажаннями
2.3. Покупці продукції Головна мета – це досягнення постійного зростання рівня задоволення шляхом забезпечення якості продукції і сервісу з істотними перевагами в різний час чи постійно в усьому світі. Наші взаємини з покупцями будуть рівноправними й етичними і розвиватися на основі правдивості й довіри
2.4. Партнери підприємства Партнери – життєвоважлива частина наших стосунків і наша мета – розвивати і підтримувати взаємовигідне партнерство з тими з них, хто розділяє наші зобов’язання з підтримки зростаючого рівня задоволення покупців шляхом безупинного поліпшення якості, сервісу, скорочення витрат і часу.
2.5. Суспільство Діяльність підприємства повинна відповідати цивільним цілям. Це виражається в підтримці різних суспільних, освітніх, ділових напрямків, як зовнішніх, так і всередині підприємства, з розвитку цивільних програм. Метою підприємства є підвищення рівня соціальної відповідальності перед місцевим співтовариством і суспільством в цілому

 

Зосередження.

Іноді фірма може успішно дотримуватися кількох підходів як своєї першочергової мети, хоча це не завжди можливо. Ефективне упровадження будь-якої з цих загальних стратегій, як правило, вимагає тотального зосередження та підтримувальних організаційних заходів, що розпорошуються у випадку існування більше однієї першочергової мети. Загальні стратегії є підходами до успішньої боротьби з конкурентами в галузі; у деяких галузях структура означатиме, що всі фірми можуть одержати високі прибутки, тоді як в інших успішне застосування однієї із загальних стратегій може бути необхідним тільки для одержання прийнятної норми віддачі в абсолютному значенні.

Вона була найпоширеніша в 1970-х роках через популяризацію концепції кривої досвіду, – прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо.

Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає фірму від суперництва конкурентів, оскільки її низькі витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище низькозатратної фірми захищає її від впливових покупців, оскільки покупці можуть застосувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від авторитетних постачальників, бо дає можливість гнучкіше впоратися із зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до становища низькозатратної фірми, як правило, також створюють надійні вхідні бар’єри в показниках економії за рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат. Нарешті, це звичайно ставить фірму в сприятливе становище стосовно проблеми замінників порівняно з її конкурентами. Отже, становище низькозатратної фірми захищає її від усіх п’яти чинників конкуренції, оскільки торгування може тільки продовжувати зменшувати прибутки доти, доки не зійде зі сцени останній найсильніший конкурент, і оскільки найсильніші конкуренти першими постраждають під тиском конкуренції.

Досягнення фірмою становища низькозатратної часто вимагає володіння значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і витрати на старті з метою завоювати частку ринку. Велика частку ринку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі зменшує витрати. При досягненні низькозатратної позиції остання гарантує високі граничні прибутки, які можна заново інвестувати в нове устаткування та сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших витрат.

Основана на лідируванні за низькими витратами стратегія особливо міцна в випадках, коли:

1. Домінуючою силою конкуренції є цінова конкуренція в умовах високо еластичного за ціною попиту.

2. Галузева продукція значною мірою стандартизована і покупець може легко купити її у різних продавців (умова, що дозволяє покупцям купувати товар за найменшою ціною).

3. Існує небагато шляхів досягнення диференціації, що має цінність для покупців продукції. Іншакше кажучи, відмінності однієї марки продукції від іншої мало що означає для покупців.

4. Більшість покупців використовують продукцію однаково. З врахуванням рівних вимог, що пред’являються покупцями, стандартизована продукція може повністю задовільнити всіх споживачів. В цьому випадку домінуючою силою конкуренції стає ціна, а не характеристики або якість продукції.

5. Покупці можуть без особливих для себе витрат змінювати продавців, що забезпечує їм можливість купувати товар за кращою ціною.

6. Крупні покупці можуть диктувати умови угоди, збиваючи ціну.

Стратегія диференціації.

Вона використовується, коли потреби і смаки покупців дуже різноманітні, щоб їх могла задовільнити стандартизована продукція. Для успішної реалізації даної стратегії фірма повинна ретельно вивчити потреби і поведінку покупців, щоб зрозуміти, що вони вважають для себе цінним і важливим. Потім з урахуванням отриманих результатів фірма повинна надати своїй продукції одну або декілька відмінностей, що зробить її товар більш привабливим для покупців в порівнянні з конкуруючими товарами. Конкурентна перевага виникає, коли покупці прив’язуються до якостей і характеристик, які фірма, що реалізує стратегію диференціації, надала своїй продукції.

Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість впоратися з п’ятьма чинниками конкуренції, хоча і в інший спосіб, ніж стратегія лідирування за витратами. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це знімає необхідність найнижчих витрат. Наслідкова прихільність покупців і необхідність для конкурентів створити власний оригінальний товар породжують вхідні бар’єри. Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскільки останні не матимуть гідних альтернатив, а тому не так чутливо реагуватимуть на ціну. Нарешті, фірма, що провела самодиференціацію з метою досягти прихильності покупців, позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її конкуренти.

Вдала диференціація дозволяє фірмі:

– встановлювати на свій товар підвищену ціну;

– продавати більшу кількість одиниць товару (за рахунок набуття, дякуючи відмінним характеристикам, додаткових покупців);

– досягати більшого ступіню лояльності покупців фірмовій марці (дякуючи тому, що покупці міцно прив’язані до відмінних характеристик).

Стратегія диференціації, як правило, краще за все працює в таких ситуаціях, коли:

1. Існує багато шляхів диференціації продукції і послуг, і більша кількість покупців вважають ці відмінні якості для себе важливими.

2. Причини, по яким покупці купують продукцію, так же як і способи її використання різнорідні.

3. Мала кількість фірм реалізує один і той же підхід до диференціації.

4. Якості, що диференціюють продукцію, не можуть бути швидко або без великих витрат мінімізовані.

Звичайно не існує гарантій досягнення конкурентних переваг в результаті диференціації. Якщо унікальність товару не являє цінності для покупців, то стратегія зниження витрат може виявитися вигіднішою зо стратегію диференціації. Крім того, стратегія диференціації може бути зруйнована, якщо конкуренти мають можливість її швидко скопіювати. Інші недоліки стратегії диференціації:

– спроба використати в якості бази диференціації те, що не знижує витрат покупців або не покращує їх добробут;

– занадто великий ступінь диференціації, в результаті чого ціна на продукцію значно перевищує ціни конкурентів чи якість продукції або послуг перевищують потреби споживачів;

– надзвичайно висока надбавка до ціни на продукцію;

– ігнорування необхідності сигналізувати про цінність продукції і спроби полягатися тільки на реальну базу диференціації;

– нерозуміння або нездатність визначити те, що складає цінність для покупців.

Стратегія фокусування.

Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета стратегії зосередження – найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди пам’ятати це. Стратегія грунтується на припущенні, що фірма, таким чином, спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому фірма досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи чи менших витрат при обслуговуванні даної групи, або одного й другого.

Фірма, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки у своїй галузі, вищі середнього рівня. Її зосередженість означає, що фірма або користується становищем низьких витрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацією товару, або працює в обох цих напрямках.

Стратегія фокусування має переваги при виконанні наступних умов:

– розміри ринкової ніші, в якій діє фірма повинні забезпечувати прибутковість;

– ринкова ніша повинна мати добрий потенціал росту;

– конкуренти не розглядають нішу в якості критично важливого фактору свого успіху;

– фірма володіє достатніми для ефективного обслуговування ніші знаннями і ресурсами;

– фірма може захистити себе від наступу зі сторони конкурентів за рахунок гарного відношення до неї покупців і своєї здібності якісно обслуговувати споживачів ниші.

Стратегії фокусування властиві недоліки. Одним з них є те, що конкуренти можуть відшукати шляхи обслуговування вузької ринкової ніші з тією ж ефективністю, що і дана фірма. Інший недолік полягає в тому, що смаки і прихільність покупців можуть змінитися на користь таких якостей продукції, які властиві решті ринку. Третій недолік полягає в тому, що ніша може стати досить привабливою і незабаром вона наповниться конкурентами, в результаті чого знизиться прибутковість даного сегменту ринку.

 

Матриця можливостей

Для успішного аналізу оточення організації методом SWOT важливо не тільки вміти розкривати загрози і можливості, але й вміти оцінювати їх з погляду важливості і ступеня впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 1).

Ймовірність використання можливості Вплив
Сильний Помірний Малий
Висока   ПОЛЕ ВС ПОЛЕ ВП ПОЛЕ ВМ
Середня   ПОЛЕ СС ПОЛЕ СП ПОЛЕ СМ
Низька   ПОЛЕ НС ПОЛЕ НП ПОЛЕ НМ

Рис. 1. Матриця можливостей

 

Матриця будується в такий спосіб: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); ліворуч по вертикалі відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВП і СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля СМ, НП і НМ, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на поля, що залишилися можна, якщо в організації є досить ресурсів.

Матриця загроз

Подібна матриця складається для оцінки загроз (рис. 2). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, «легкі ушиби»). Ліворуч по вертикалі відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

 

Ймовірність реалізації загрози Можливі наслідки
Руйнування Критичний стан Важкий стан «Легкі ушиби»
Висока   ПОЛЕ ВР ПОЛЕ ВК ПОЛЕ ВВ ПОЛЕ ВЛ
Середня   ПОЛЕ СР ПОЛЕ СК ПОЛЕ СВ ПОЛЕ СЛ
Низька   ПОЛЕ НР ПОЛЕ НК ПОЛЕ НВ ПОЛЕ НЛ

Рис. 2. Матриця загроз

 

Ті загрози, що попадають на поля ВР, ВК і СР, являють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поле ВВ, СК і НР, також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунуті в першочерговому порядку. Що стосується загроз, які знаходяться на полях НК, СВ і ВЛ, то потрібний уважний і відповідальний підхід до їх усунення. Хоча при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення. Загрози, що знаходяться на інших полях також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відслідковувати їх розвиток.

Вивчення внутрішнього середовища направлено на з’ясування того, якими сильними та слабкими сторонами володіє підприємство. Сильні сторони слугують базою, на яку підприємство спирається в конкурентній боротьбі та яку воно повинно намагатися розширити та закріпити. Слабкі сторони – це предмет пристальної уваги зі сторони керівництва, яке повинно робити все можливе, щоб позбавитись їх.

Дж. Пирсом та Р.Робінсоном було відокремлено набір ключових внутрішніх факторів, які можуть бути джерелом як сили, так і слабкості організації. Аналіз цих факторів дозволяє скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище організації та про її слабкі та сильні сторони. Нижче пропонується перелік цих факторів та ключових питань для їх аналізу (табл.1).

Таблиця 1

Рис. 3. Матриця СВОТ

 

Ліворуч виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно виписуються усі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості і загрози), у які виписуютьс



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.16.13 (0.018 с.)