Аналіз компонентів мікросередовища.

До факторів зовнішнього середовища організації безпосереднього впливу відносять фактори, які впливають на існування самої організації, на конкретні результати її діяльності. Важливим є те, що фірма може спричиняти істотний вплив на характер і зміст цих відносин, попереджувати появу загроз і створювати деякі переваги. Безпосереднє оточення включає:

• галузь та конкурентне середовище;

• споживачі (клієнти, покупці);

• постачальники;

• партнери організації (компаньйони);

• кредитори;

• профспілки;

• місцеві органи влади;

• ринок робочої сили.

Наведена класифікація цілком умовна, але без сумнівів зазначені складові мають вплив на розвиток організації і здатні впливати на цей розвиток.

Кожний з наведених факторів може призвести до банкрутства організації. Наприклад, відсутність постачальника якогось конкретного матеріалу (обладнання) або невигідні умови постачання можуть перешкодити випуску конкурентоздатної продукції; сильні конкуренти та їхні можливості вести жорстку цінову конкуренцію можуть звести нанівець спроби фірми розширити сферу своєї діяльності тощо.

При аналізі мікросередовища необхідно передусім проаналізувати інформацію про конкурентів тощо.

Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за покупця і за ресурси, якщо вона прагне одержати з зовнішнього середовища все, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби.

Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію і реалізують її на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є і ті фірми, що можуть увійти на ринок, а також ті, які роблять продукт-замінник. Крім них на конкурентне середовище організації впливають покупці її продукту і постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації.

Метою аналізу конкурентного середовища є ідентифікація і ранжування конкурентів за ступенем їх впливу на підприємство. Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди є дійсно конкурентами. У практиці аналізу конкуренції в галузі як інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дозволяє співставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.

Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, які мають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо вони:

– протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії;

– мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального інтегрування, продуктовий асортимент);

– володіють подібними стратегічними активами (конкурентними перевагами);

– працюють в одному інтервалі параметрів “ціна-якість”;

– мають однакові стратегічні орієнтири;

– цілеспрямовані на одних замовників.

Аналіз стратегічних груп за допомогою “карт стратегічних груп галузі” проводиться в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі. Виокремлюють два з них.

2. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на карті.

3. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола.

Побудуємо “карту стратегічних груп конкурентів” для ВАТ “Молоко” в галузі молочних продуктів:

1. Оберемо найсуттєвіші характеристики продуктів галузі, які будемо оцінювати. Практика свідчить, що найбільш оптимальним є варіант оцінки за показниками: 1) співвідношення ціна/якість та 2) потужність підприємства.

2. Розрахуємо обрані характеристики за кожним підприємством, що функціонує в галузі. Для цього побудуємо розрахункову таблицю 1.

 

Таблиця 1. Розрахункова таблиця конкурентного становища регіональних підприємств молочної промисловості

Підприємство	Оцінка ціни, балів	Оцінка якості, балів	Співвідно-шення ціна/якість	Потужність підприємства (обсяги реалізації), тис.грн.	Частка на ринку, %
1. ВАТ “Молоко” (наше підприємство)			8,5		25,97
Фірми, що діють в галузі:
2. ВАТ “Житомирмолоко”			7,5		18,70
3. ВАТ “Бердичівмолоко”			4,0		2,44
4. ВАТ “Ружинмолоко”		4,2	5,1		5,38
5. ВАТ “Рудь”			8,0		28,23
6. ВАТ “Молочник”			7,5		6,71
7. ТзОВ “Фаворит”			8,0		6,96
8. ДП “Нов.-Вол. молоко”			5,5		3,26
9. Молочар			7,0		0,87
10. Інші торговці на ринку			3,0		1,48
Всього					100,00

Алгоритм розрахунків:

1. Проводиться бальна оцінка ціни та якості продукції підприємств, що праціюють в галузі. Як правило встановлюється 10-бальна шкала оцінки, при цьому 8-10 балів – надзвичайно високі значення оцінюваних параметрів; 4-8 балів – середні значення; 0-4 балів – низькі значення.

2. Визначаються показники співвідношення параметрів в системі ціна-якість шляхом розрахунку середнього значення суми ціни та якості по кожному підприємству.

3. Визначається потужність підприємства, яку примемо рівною обсягам реалізації продукції підприємства на ринку за останній рік.

4. Розраховуються розміри кіл кожного підприємства пропорційно до частки конкретного підприємства на ринку. Наприклад, розмір кола всіх підприємств приймемо рівним 10см. Тоді діаметр кола ВАТ “Молоко” буде дорівнювати 2,597см.

5. Будуємо карту стратегічних груп конкурентів згідно визначених показників (рис. 1). Підприємства, що опиняються близько один від одного об’єднуємо в одну стратегічну групу. В нашому випадку в одну групу з ВАТ “Молоко” доцільно віднести ще такі, як ВАТ “Рудь”, ВАТ “Житомирмолоко”. Це означає, що в своїй діяльності ВАТ “Молоко” повинно звертати увагу передусім на конкурентну боротьбу саме з цими конкурентами. Інші групи підприємств, що діють в даній галузі на становлять безпосередньої загрози.

	Потужність підприємства, тис.грн.
Мала 0-21000	Середня 21000-43000	Висока 43000-65000
Ціна/якість, балів	Висока 8-10
Середня 4-8
Низька 0-4

Рис. 1. Карта стратегічних груп конкурентів ВАТ “Молоко”

 

Наступним кроком в аналізі конкурентної позиції підприємства на ринку є визначення його конкурентної сили в порівнянні з основними конкурентами. Такий аналіз необхідно проводити як порівняльний аналіз, причому головний напрям уваги має спрямуватися на конкурентоспроможність підприємства. Це означає, що внутрішні фактори – це, насамперед, фактори конкурентоспроможності. Показники можуть ранжуватися за важливістю ("зважуватися") або оцінюватися без зважування. Другий підхід, коли кожному з факторів присвоюється певний ваговий коефіцієнт, є теоретично обгрунтованішим і тому використаємо його. Конкурентна сила (Сі) підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами, але в деяких випадках застосовується оцінка "абсолютної" конкурентної сили.

Оцінка абсолютної конкурентної сили підприємства здійснюється за такою методикою. Спочатку вибирається перелік факторів, що визначають сильні і слабкі сторони діяльності підприємства. Потім проводиться порівняння оцінок цих факторів з оцінками найсильніших конкурентів (тих що визначені на карті СГК), причому показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів.

Визначаємо "абсолютну" конкурентну силу Сабс ВАТ “Молоко” шляхом порівняння з показниками трьох інших конкурентів, результати аналізу визначаємо за формулою:

де Сі - оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства; Скij -оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для j-го конкурента; n - кількість факторів, вибраних для аналізу; m - кількість конкурентів.

Розрахунки за вказаною формулою наведені в таблиці 2. Для спрощування зважування факторів не використовується.

 

Таблиця 2. Визначення звичайної і абсолютної конкурентної сили ВАТ “Молоко” в Житомирському регіоні

№ з/п	Фактори	Оцінка (0... 10 балів)
Скі 1 (Рудь)	Скі 2 (Житомир-молоко)	ВАТ “Молоко”
Сі	Сімах
1.	Прибутковість (фін.ресурси)				-2
2.	Ринкова частка				-1
3.	Репутація
4.	Продукція
5.	Продуктивність				-2
6.	Виробничі потужності				-3
7.	Трудові ресурси
8.	Організація і менеджмент				-2
9.	Впровадження новинок				-1
10.	Система просування та збуту				-1
Конкурентна сила				-11

Як видно з таблиці 2., найвища звичайна оцінка конкурентної сили у ВАТ"Рудь", яка становить - 85 балів. Звичайна оцінка конкурентної сили ВАТ “Молоко” становить 74 бали - друге значення серед конкурентів. Цей показник дозволяє здійснити попарне порівняння з конкурентною силою конкурентів. Так, ВАТ“Молоко” відстає від найближчого конкурента на 11 балів, випереджає 2-го конкурента на 21 бал.

Абсолютна конкурентна сила - це показник, який має інакший зміст. Він дозволяє визначити позицію фірми, що досліджується, відносно умовної ідеальної компанії. Показник конкурентної сили С₃ і показник абсолютної конкурентної сили Сабс використовуються як індикатори для остаточного визначення позиції підприємства з допомогою матричної моделі методу SWOT.

Отже, абсолютна конкурентна сила ВАТ “Молоко” оцінюється у (–11) балів.