Суть та етапи проведення портфельного аналізу фірми

Аналіз портфеля бізнесів є одним із найважливіших інструментів стратегічного управління. Він дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємозалежні і що портфель як ціле, істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення і відмирання окремих видів діяльності організації.

Можна з повною впевненістю сказати, що аналіз портфеля бізнесів є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам'ятати, що аналіз портфеля бізнесів – це тільки один з інструментів стратегічного управління і він ніяк не заміняє ні стратегічного планування як складової стратегічного управління, ні, звичайно ж, стратегічного управління в цілому. Даний висновок має важливе методологічне значення, тому що досить часто істотно перебільшується роль процесу аналізу портфеля бізнесів.

З аналізу портфеля бізнесів і починається процес стратегічного планування. На основі його аналізу дається комплексна оцінка всіх функціональних стратегій. Слід підкреслити, що при локальній оцінці кожної функціональної стратегії (без зв’язку з іншими) неможливо виявити причини їхньої низької ефективності, оскільки вони часто замикаються самі на собі. Комплексний аналіз виявляє їх граничні області, взаємні інтереси, протиріччя і дозволяє в кінцевому підсумку узгодити їх цілі з кінцевими цілями фірми.

При здійсненні аналізу портфеля бізнесів застосовують поняття “стратегічна зона господарювання” (СЗГ) та “стратегічна одиниця бізнесу” (СОБ).

СЗГ та СОБ були введені в практику бізнесу як новий спосіб сегментування ділового середовища організації. Цей термін вперше застосований фірмою “General Electric”.

Під СЗГ розуміють певний сегмент середовища організації, на якому фірма здійснює свою діяльність (або хоче здійснювати) і яка є об’єктом аналізу з точки зору виявлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшого здійснення діяльності фірмою.

Стратегічну зону господарювання визначають такі фактори:

1. Майбутні потреби ринку.

2. Технологія, за допомогою якої буде задовольнятися потреба.

3. Споживачі, потреби яких будуть задовольнятись.

4. Географічний регіон.

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) – це внутріфірмовий підрозділ, організаційна одиниця, яка відповідає за розробку стратегічних позицій фірми в одній або кількох зонах господарювання.

На СОБ покладається відповідальність за вибір видів діяльності, розробку конкурентоздатної продукції та збутових стратегій. СОБ – це «фірма у фірмі», що самостійно планує свою роботу, має власну стратегію, визначений сегмент ринку, поле конкурентів, а також власного керівника, що відповідає за результат діяльності.

Портфельний аналіз ставить за мету дати оцінку товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв’язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами організації слід займатися, якою має бути структура цих видів діяльності. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує, як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальний. Однак відповідь на це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СОБ.

Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів:

Перший крок – вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля бізнесів. Фірма не може здійснювати аналіз тільки на фірмовому мікрорівні. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, що повинно починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.

Другий крок – фіксація одиниць аналізу, названих стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того щоб використовувати їх для позиціонування на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Дуже часто СОБ відрізняються від виробничих одиниць. СОБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, що задовольняють схожі потреби. Деякі фірми можуть розглядати СОБ як продуктово-ринкові сегменти.

Третій крок – визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати уяву про збирання необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних можуть виступати розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп росту ринку, ступінь поширеності ринку у світі.

Для виміру сили бізнесу можуть бути використані такі змінні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості чи інших характеристиках, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість стосовно лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, часових інтервалів тощо.

Ретельний облік усіх названих факторів фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу роль у якісному проведенні аналізу портфеля бізнесів.

Четвертий крок – збирання і аналіз даних проводиться з багатьох напрямків, хоча і виділяється чотири найбільш важливі напрямки:

• привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику і т.п.;

• конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, яка оцінюється по особливих шкалах для окремих ключових характеристик конкурентноздатності;

• можливості і погрози фірмі, що оцінюються стосовно фірми, а не галузі, як це робиться у випадку оцінки привабливості галузі;

• ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.

П'ятий крок – побудова й аналіз матриць портфеля бізнесів, що повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць і, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий – на тім, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи, і, нарешті, четвертий сценарій відбиває найбільш бажаний для фірми розвиток.

Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан досягнення фірмою цілей, що стоять перед нею. Для цього керівництво повинно оцінити стан портфеля бізнесів, що прогнозується. Зокрема, повинні бути з'ясовані наступні характеристики прогнозованого стану портфеля:

• чи включає портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях;

• чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей;

• чи є достатня кількість стабільно дохідних продуктів для того, щоб вирощувати перспективні і фінансувати нові продукти;

• чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей;

• чи сильно вразливий портфель у випадку прояву негативних тенденцій;

• чи багато в портфелі бізнесів, слабких у розумінні конкуренції.

Залежно від відповіді на дані питання керівництво може прийти до висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Шостий крок – визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється відповідно до того, який з варіантів може кращим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Говорячи про це, важливо підкреслити, що матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, що повинен враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.

Кожна фірма, як правило, поставляє на ринок кілька товарів чи послуг. Окремі товари відіграють різну роль на ринку і мають неоднакову масу з погляду інтересів фірми. Тому, вибираючи стратегію фірми, необхідно диференціювати ці продукти. У маркетинговому стратегічному плануванні така диференціація здійснюється шляхом визначення так званих стратегічних господарських одиниць.