Матриця «привабливість - конкурентоспроможність» («Mc-Kincey» - «General Electric»).

Матриця Бостонської консалтингової групи грунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «General Electric» у співпраці з консультативною компанією «Mc-Kincey», яку називають матриця «привабливість - конкурентоспроможність».

У матриці фактор "можливість розширення ринку" перетворився на багатофакторне поняття "привабливість ринку", фактор "відносна частка ринку" – на поняття "конкурентне становище підприємства", що характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства.

Основними показниками (індикаторами), що використовуються при оцінці привабливості ринку для кожної СОБ є:

– розмір ринку;

– темпи зростання;

– конкурентна ситуація;

– рівень цін;

– прибутковість;

– державне регулювання.

Основними показниками (індикаторами), що використовуються при оцінці конкурентного становища кожної СОБ є:

– розмір;

– темп зростання;

– частка ринку за сегментами;

– прихільність покупців;

– технологічний потенціал;

– гнучкість.

Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СОБ у матриці «зростання - частка ринку» (рис. 2):

1. Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) – це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація – продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії «собак».

2. Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає «знакам питання». Стратегія – інвестування або вихід з ринку.

3. Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне «зіркам».

4. Зона D (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність) відповідає «дійним коровам». Пріоритетна стратегія – низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Для побудови матриці рекомендується:

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши наступні процедури (табл. 2):

а) вибрати істотні критерії оцінки (ключові чинники успіху для даного галузевого ринку);

б) привласнити вагу кожному чиннику, який відображає його значущість у світлі корпоративних цілей (сума ваги рівна одиниці);

в) дати оцінку ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п’яти (дуже привабливий);

г) помноживши вагу на оцінку і з’єднавши отримані значення за всіма чинниками, дістанемо зважену оцінку/рейтинги привабливості ринку даної СОБ.

 

Таблиця 2. Оцінка привабливості ринку для СОБ фірми

Критерії	Вага (Σ=1)	Оцінка	Зважена оцінка
Темпи зростання попиту	0,15		0,6
Динаміка географічного розширення ринку	0,1		0,5
Державне регулювання обсягів господарювання	0,15		0,15
Державне регулювання цін на продукцію галузі	0,15		0,15
Норма прибутку у галузі	0,2		0,4
Цінності споживачів	0,15		0,45
Чутливість до інфляції	0,1		0,2
Сумарна зважена оцінка			2,45

 

2. Оцінити “силу” бізнесу (конкурентну позицію) з використанням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. У результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу, що аналізується (табл.3).

 

Таблиця 3. Оцінка конкурентного становища СОБ фірми

Критерії	Вага (Σ=1)	Оцінка	Зважена оцінка
Розмір СОБ	0,15		0,6
Темп зростання на ринку	0,1		0,5
Прихильність покупців	0,2		0,6
Прибутковість СОБ	0,15		0,45
Технологічний потенціал	0,2		0,4
Частка на ринку за сегментами	0,1		0,3
Ефективність розподілу	0,1		0,3
Сумарна зважена оцінка			3,15

 

3. Всі підрозділи корпоративного портфеля, проранговані на попередніх етапах, позиціонуються, і їх параметри вносяться на матрицю. При цьому координати центрів кожного кола співпадають з обчисленими на етапах 1 і 2 параметрами відповідних СОБ. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля (рис. 2).

 

Рис.2. Портфельна модель «Мак-Кінсі»

 

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним, тільки коли його поточний стан проектується в майбутнє. Для цього потрібно оцінити вплив змін зовнішнього середовища, що прогнозуються на майбутню привабливість галузі і конкурентну позицію стратегічної одиниці бізнесу. Менеджери повинні зрозуміти, чи станеться в майбутньому поліпшення або погіршення корпоративного портфеля. Чи існує розрив між його і бажаним станом, що прогнозується. Якщо відповідь позитивна, то очікуваний розрив повинен служити стимулом для перегляду корпоративної місії, цілей і стратегій.

Загалом дана матриця є довершенішою, оскільки в ній розглядається істотно більше число чинників, внаслідок чого вона не приводить до спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються, виходячи з конкретної ситуації. Однак на відміну від матриці БКГ в ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками. Оскільки даний метод не виходить з якої-небудь приватної гіпотези, то його застосування ширше. Разом з тим деякі дослідники зазначають, що на противагу матриці БКГ результати, які отримуються, засновані на суб'єктивних оцінках. Для підвищення об'єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, властиві і матриці «Мак-Кінсі»:

– труднощі обліку ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку), дуже велика кількість критеріїв. За зростання числа чинників більш складною проблемою стає їх вимірювання;

– суб'єктивність оцінок позицій СОБ;

– статичний характер моделі;

– дуже загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.

Загалом цей метод, порівняно а іншими методами портфельного аналізу, відзначається гнучкістю, тому що компоненти та чинники оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.

Подальше удосконалення моделі «General Electric» - «Mc-Kincey» відбувається переважно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, які беруть до уваги, оцінюючи привабливість ринку і конкурентоспроможність організації або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.

 

 

Функціональні стратегії

Функціональна стратегія – тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов'язаних обгрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Корпоративна та конкурентні стратегії мають спиратися на функціональні стратегії (субстратегії): виробничу, фінансову, стратегію маркетингу, НДДКР, екологічну, соціальну. Лише повне врахування особливостей цих стратегій може стати запорукою ефективного формування та реалізації корпоративної та конкурентних стратегій підприємства.

Функціональні стратегії повинні бути розроблені з урахуванням таких чинників:

– ролі та змісту діяльності конкретної фірми;

– взаємозв’язку змістовної спрямованості та вектора впливу конкретної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;

– характер впливу виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;

– межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;

– переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;

– наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв’язанні загальних проблем підприємства;

– збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.

Функціональна стратегія належить до плану управління поточною і основною діяльністю підрозділу (НДДКР, маркетингу, виробництва тощо). Підприємство повинно мати стільки функціональних стратегій, скільки у нього основних напрямків діяльності. Основна відповідальність за формування функціональної стратегії лежить на керівниках підрозділів.

Кожна функціональна стратегія (досить часто їх називають субстратегіями) має містити:

– цілі, умови й основні напрямки діяльності певного підрозділу;

– порядок, послідовність розв'язання завдань, заходи, необхідні для досягнення поставлених цілей.

Маркетингова стратегія

Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обгрунтування ринкової спрямованості підприємства.

Маркетингова стратегія – це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.

У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

– аналіз співвідношень «споживач – товар»;

– визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;

– створення стратегій «marketing-mix» (своєрідного маркетингового «стратегічного набору»);

– виконання та контроль.

Варто зазначити, що маркетингова стратегія має два основних орієнтири – ринок і продукт. Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам заповнювати «стратегічну прогалину», як «старими» продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими, запланованими до реалізації на «старих», тобто освоєних, ринках. Для цього використовуються різні варіанти рекламних компаній просування товарів як інструментів виконання стратегій «насичення» ринку або «проникнення» на ринок.

Іншою «опорною точкою» маркетингових стратегій є продукт (товар). «Продуктова складова» стратегії стосується більшою мірою процесу виготовлення та створення споживчих якостей, а «товарна» – процесу збуту та реалізації.

Процес оновлення продукції, що знаходить вираження в змісті та структурі продуктово-товарнях стратегій, здійснюється на основі маркетингових стратегій, які стосуються визначення:

– товарного асортименту з розрахунками обсягів випуску кожного виду продукції з акцентом на нову (планування «портфеля»);

– очікуваного рівня цін на продукцію, в тому числі враховуючи рівень витрат на виробництво та якість продукції;

– запланованих ринків збуту з визначенням імовірності їхнього освоєння;

– форм і методів організації каналів просування та продажу товарів;

– форм і методів стимулювання збуту, які планує здійснити підприємство стосовно цільових груп покупців.

Реалізація цих стратегій сприяє перетворенню продукту в товар. Зрештою, необхідну кількість товарів потрібної якості можна створити лише на базі точного балансу виробничих можливостей підприємства та з урахуванням вимог споживача до товару.

З-поміж інших стратегій маркетингу нерідко використовуються стратегії «проштовхування» чи «витягування». Перша стратегія передбачає концентрацію основних зусиль на збереженні та розвитку «своєї» частки ринку за рахунок «свого товару» на основі гнучкої системи цін, спеціального сервісу, рекламного розпродажу, які проштовхують товари через систему розподілу. Стратегія «витягування» передбачає створення у споживача стійкого уявлення про торгову марку, під якою можна реалізовувати групи товарів.

Велике значення мають стратегії розподілу та ціноутворення. Системи розподілу тісно пов'язані зі стратегіями інтеграції підприємства і належать водночас до системи організаційного забезпечення процесів стратегічного управління.

Встановлюючи ціни, ретельно досліджують витрати, ринкову кон'юнктуру та визначають співвідношення «ціна – якість» (рис. 1).

 

		Ціна
		Висока	Середня	Низька
Якість	Висока	Стратегія преміальних націнок	Стратегія глибокого проникнення на ринок	Стратегія підвищеного цінового значення
Середня	Стратегія завищеної ціни	Стратегія середнього рівня цін	Стратегія доброякісності
Низька	Стратегія пограбування (зняття вершків)	Стратегія показного блиску	Стратегія низького цінового значення

Рис. 1. Модель стратегій системи “ціна – якість” (за Ф. Котлером)

 

Розглянемо, наприклад, дві стратегії «зняття вершків» і «проникнення». Якщо підприємство випускає нову продукцію, яка майже немає конкурентів (чи взагалі немає), воно може обирати стратегію «зняття вершків», використовуючи високі ціни. Як правило, така тимчасова ситуація не дає фірмі переваг у довгостроковій перспективі. Стратегія «проникнення» зорієнтована на створення попиту (ринку), щоб поступово просуватися по «кривій досвіду», нарощуючи обсяги та працюючи із середніми нормами прибутків, але створюючи досить значну масу прибутку. Кожний із цих варіантів має право на існування за певних умов. Однак, як показав досвід, ціноутворення, орієнтоване на «проникнення» підприємства, створює довгострокову перспективу отримання прибутків порівняно зі «зняттям вершків».

Нерідко спостерігається хибна цінова конкуренція. Наприклад, підприємство обирає стратегію дотримання цін, які менші за середньогалузеві, з метою інтенсифікації збуту своєї продукції, не враховуючи можливості відшкодування витрат на виробництво й збут. Не беруться до уваги втрати, простої, необхідність збереження та транспортування продукції тощо. Обгрунтовані розрахунки допомагають виявити справжній стан речей: іноді очікувані уявні прибутки обертаються збитками.

Окремо треба розглянути вплив на ціноутворення вертикальної інтеграції. Відомо, що вертикальна інтеграція дає позитивну відповідь на запитання: чи виробляти самому напівфабрикати, комтектуючі вироби тощо? Підприємство, яке йде на вертикальну інтеграцію будь-якої форми, водночас виходить з-під впливу ринкових сил на тій ділянці, де починають діяти сили інтеграції.

Наведемо приклади маркетингових стратегій:

1. Розвиток ринку (орієнтація на нові цільові групи споживачів): географічне розширення; продаж продукції з доповненнями (на базі неспорідненої диверсифікації); розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації тощо.

2. Стратегія проникнення: розробка модифікацій конкурентної продукції; адаптація товарів під специфічні потреби споживачів; розробка системної концепції товару; створення асортименту товарів (послуг) з гнучкими конкурентними цінами; впровадження нових технологій просування для зміцнення конкурентної позиції; концентрація на цільових ринках на основі звуження асортименту тощо.

3. Збереження частки ринку: акцентування на великі обсяги продукції при стабільних цінах з підвищенням її якості; збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг; відмова від інновацій; збільшення обсягів продажу при одночасному зниженні цін.

4. Стратегії розвитку: скорочення підсистеми маркетингу на підприємстві.

Маркетингові стратегії знаходять вираз в плані (програмі) маркетингу, яка є базовим документом, що регулює та координує діяльність усіх підрозділів підприємства з метою більш ефективної його і діяльності на ринку.

Стратегія НДДКР

Роль такої функціональної стратегії зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою конкурентоспроможність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень. Розробка продукту, його вдосконалення, модифікація не можуть відбуватися без певного обгрунтування. Основою є маркетингові дослідження, що «задають» вимоги споживача до товару, однак остаточної форми продукт набирає в результаті реалізації функцій досліджень і розробок, а надто підфункції – конструкторсько-технологічної підготовки виробництва.

Стратегія НДДКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.

Тому при створенні нового продукту треба визначити взаємозв'язок «життєвих циклів» продукту, попиту та технології, оскільки вони значною мірою впливають на тривалість життєвого циклу всього підприємства.

Якщо технологія, що використовується, дає змогу виготовляти серію виробів, головним стратегічним орієнтиром НДДКР буде створення виробів на базі вдосконалення існуючої технології. Отже, технологія – це рушійна сила розвитку підприємства, яке стає «тим, що йде за технологією».

Здійснення загальних конкурентних стратегій (за М. Портером) також має «чисто технологічне трактування», оскільки передбачає стратегії лідирування або послідовника в стратегіях зниження витрат або диференціації як стратегій, за рахунок яких формуються конкурентні переваги фірми (табл. 1).

 

Таблиця 1. Зв'язок загальних конкурентних стратегій та стратегій у галузі

досліджень і розробок у формуванні конкурентних переваг

Стратегії	Лідер по НДДКР	Послідовник по НДДКР
Лідер за рахунок зниження витрат (цін)	Порівняно низька собівартість нової продукції. Менші витрати при впровадженні технології. Результат – виробництво з найменшими витратами	Низька собівартість нової продукції, створеної методом копіювання конструкторських рішень і технології лідера. Відсутність витрат на НДДКР
Диференціація	Висока споживча вартість продукції з унікальними можливостями. Усі види інновацій спрямовані на створення та розвиток унікальних властивостей	Пристосування продукції, системи виробництва та збуту до потреб споживача, через використання досвіду лідера

 

Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростанню прибутковості фірми, оскільки дають змогу:

– знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їхнього використання, а також якісних виробничо-технологічних процесів;

– забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних, продуктивніших;

– створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів тощо.

Стратегія НДДКР – це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.

НДДКР мають за мету розробку та впровадження інновацій різних типів (існує кілька десятків класифікацій). Наведемо класифікацію за К. Фріманом, який розрізняв інновації «за менеджерською поведінкою», яка дає змогу сформулювати стратегії, які наведено в табл. 2.

 

Таблиця 2. Модифікації інноваційної стратегії

Тип стратегії	Основний зміст	Можливі результати
Традиційна	Підвищення якості існуючих продуктів на існуючій технологічній базі	Поступове відставання в техніко-технологічному, а потім і в економічному відношенні
Опортуністична	Орієнтація на продукт – лідер на ринку, що не потребує високих витрат на НДДКР	Можливий виграш за рахунок монопольної присутності на ринку. Помилки в оцінці власних адаптаційних можливостей та ринку призводить до ризику швидко втратити свої переваги
Імітаційна	Закупки ліцензій з мінімальними витратами на власні НДДКР	Успіх можливий за умови високої спеціальної кваліфікації та постійної підтримки досягнутого рівня. У протилежному випадку – швидка втрата монопольних переваг
Оборонна	Не відставати від інших, не претендуючи на домінування	Використовується на невеликих підприємствах, нерідко – залежних від великих фірм
Наступальна	Бути першим на ринку за рахунок високого рівня інноваційного процесу, кваліфікованих кадрів, можливостей до розподілу ризику та інших конкурентних переваг	Ризики, пов'язані з будь-яким лідируванням, але і переваги від такої позиції на ринку основа «агресивної ініциативи»

 

Нині великого значення набувають такі суттєві характеристики нових технологій та інших інновацій, як екологічність, аварійнобезпечність, енерго- та ресурсозбереження, інформаційна місткість тощо.

Наведемо приклади стратегій НДДКР:

1. Пріоритетні дослідження та розробки: збільшення асигнувань; стабілізація асигнувань; зниження асигнувань; одночасне проведення фундаментальних досліджень і розробок; створення нової продукції; створення нової технології тощо.

2. Технологічні розробки (проекти): вдосконалення діючої; підтримка діючої; використання чужої технології тощо.

3. Розвиток (вдосконалення) потужностей (проекти): створення нових; підтримка існуючих; розширення існуючих; удосконалення робочих місць; введення змін в організацію; згортання раціоналізації; концентрація та централізація; децентралізація та створення невеликих виробництв; децентралізація системи управління виробництвом.

4. Розробки відносно якості та продуктивності: використання концепції «груп якості»; суперавтоматизація (впровадження робото-комп'ютерної технології); система управління якістю виробництва тощо.

5. Стратегія розвитку / скорочення підсистеми НДДКР на підприємстві.

Стратегія НДДКР – це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки, технології, організації тощо, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлення та ін.

Виробнича стратегія

Визначення виробничих стратегій пов'язано з швидкістю та масштабами змін, що їх потрібно здійснити на підприємстві. Найважливішими параметрами; які треба враховувати при визначенні виробничих стратегій, є:

– обсяги продукції, які необхідно забезпечити (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);

– розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукціїї згідно зі сформованим «портфелем»;

– масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);

– швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

– досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень):

– обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;

– час, необхідний ддя своєчасного переходу до випуску нової продукції;

– оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

– цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;

– техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);

– інноваційна здатність управлінського персоналу;

– рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Стратегія розвитку підприємства потребує відповідних стратегій розвитку виробництва, а навіть обгрунтована ліквідація частини виробничого процесу (з різних причин) становить певні труднощі для всього підприємства. Рівень виробництва значною мірою формує конкурентну позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики виробничих стратегій (рис. 2).

 

Конкурентна позиція	Сильна	Виробничі стратегії	Розвиток виробництва	Скорочення виробництва
	Ринкові стратегії
	Закріплення (відстоювання) ринку	Витіснення конкурентів	Консолідація (інтеграція)
	Заміна ринку (перехід на іншу СЗГ)	Диверсифікація	Ліквідація
		Сильні	Слабкі
Слабка	Можливості розвитку потенціалу підприємства

Рис. 2. Взаємозв’язок ринкових і виробничих стратегій залежно від конкурентної позиції та можливостей розвитку потенціалу підприємства

 

У ринковій економіці виробнича стратегія підпорядкована маркетинговій, оскільки тип продукту та його властивості досліджуються маркетингом і визначаються обсяги майбутнього продажу. Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масову продукцію, то виробництво має приділяти увагу насамперед собівартості виробництва; це можливо в умовах багатосерійного та масового виробництва із застосуванням відповідного спеціалізованого, напівавтоматичного обладнання та поточних методів організації виробництва. Крім того, маркетингові дослідження можуть зорієнтувати на виготовлення унікальних продуктів, тоді виробництво має бути дрібносерійним або одиничним з усіма відповідними характеристиками. Однак незалежно від типу виробництва питання продуктивності та ефективності не можуть вважатися другорядними. Не менш важливим компонентом виробничої стратегії є поточне та оперативне планування, що забезпечує відповіді на питання: коли, що та як виготовляти?

Виробничі стратегії формуються на базі продуктових стратегій та стосуються прийняття рішень щодо:

– придбання або організації (побудови) нового виробництва;

– модернізації, реконструкції, технічного переобладнання діючих виробництв;

– удосконалення структури основного, допоміжного та обслуговуючого виробництва, співвідношення між ними;

– налагодження ефективного співвідношення між об’єктом і суб’єктом управління.

Наведемо приклади виробничих стратегій:

1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв'язки щодо спільного використання потенціалу, в тому числі передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.

2. Стратегії створення нового виробництва: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо.

3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій; зміни з технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.

4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами; впровадження АСУП тощо.

5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо.

Стратегія фінансування

Стратегія фінансування (як функціональна стратегія) є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових відносин як поза межами, так і всередині підприємства.

Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення «стратегічного набору» (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку спеціальних планів.

Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах:

– балансування матеріальних і фінансових потоків;

– найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;

– прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

– фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.

Стратегія розробляється для динамічної системи, що постійно змінюється, й тому потрібно відслідковувати рух усіх складових процесу фінансування.

Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний спосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами, потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку (рис. 3).

Рис. 3. Структура стратегії фінансування

 

Фінансова стратегія визначає найкращу спрямованість фінансової діяльності, націлює на економію всіх видів витрат, на мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства.

Розробка обгрунтованої фінансової стратегії є основою для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій перспективі. Найважливіша її частина – прийняття рішення про доцільну для підприємства структуру капіталу. Це стосується, насамперед, співвідношення між капіталом – основним і оборотним, власним і залученим; управління активами дає змогу підвищувати прибутковість за рахунок більш швидкої оборотності капіталу. Значну роль при цьому відіграє структура майна підприємства.

Іще одним важливим компонентом фінансової стратегії є стратегія щодо боргів. Кожна фірма інколи змушена позичати гроші на більш чи менш тривалий термін. Треба чітко усвідомлювати де, на який час, у яких обсягах, під який відсоток та на яких умовах підприємство має змогу та планує взяти гроші в борг. Обсяги та форма боргів – один із показників сталості підприємства.

Наведемо приклади фінансових стратегій:

1. Стратегії кредитування: короткострокові кредити (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокові кредити (забезпечені в т. ч. іпотечні позики на термін від трьох до п'яти років; облігації або позикові зобов'язання; комерційні папери тощо).

2. Стратегія розміщення акцій: часткове розміщення; пропозиції для відкритого продажу; акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.

3. Стратегії рефінансування: довгострокове рефінансування; короткострокове рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо.

4. Стратегії використання дивідендів: сплата дивідендів; сплата підвищених дивідендів; сплата знижених дивідендів; призупинення сплати дивідендів тощо.