ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Аналіз сильних та слабких сторін організації



Сфера   Фактори Питання для аналізу
Кадри - управлінський персонал; - мораль та кваліфікація співробітників; - сукупність виплат робітникам в порівнянні з аналогічним показником у конкурентів та в середньому по галузі; - кадрова політика; - використання стимулів для мотивування виконання роботи; - можливість контролювати цикли найму робочої сили; - плинність кадрів та прогули; - особлива кваліфікація співробітників; - досвід - який стиль управління використовує вище керівництво; - що є домінантою в системі цінностей вищого керівництва; - як довго вищі керівники знаходяться на своїх позиціях і як довго вони збираються залишатися в організації; - наскільки кваліфікація менеджерів середнього рівня дозволяє їм справлятися з питаннями планування та контролю, що відносяться до календарного графіка дій, зниження витрат та підвищення якості; - чи відповідає кваліфікація персоналу організації її поточним та майбутнім завданням; - яке взагалі розташування робітників та які мотиви їх роботи в організації; - яка політика оплати праці в організації по відношенню до інших організацій аналогічного профілю
Організація загального управління - організаційна структура; - престиж та імідж фірми; - організація системи комунікацій; - загальна для всієї організації система контролю (ефективність та використання); - організаційний клімат, культура; - використання систематизованих процедур та техніки в процесі прийняття рішень; - кваліфікація, здібності та інтереси вищого керівництва; - система стратегічного планування; - внутріорганізаційна синергія (для багатогалузевих фірм) - чи чітко розподілені в організації права та обов’язки; - чи існує в організації практика зниження управлінських витрат; - чи ефективна взаємодія різних структурних підрозділів в процесі досягнення цілей організації
Вироб-ництво - вартість сировини та її доступність, відносини з постачальниками; - система контролю запасів, обіг запасів; - місцезнаходження виробничих приміщень, розташування та використання потужностей; - економія від масштабів виробництва; - технічна ефективність потужностей та їх завантаженість; - використання системи субконтрактування; - ступінь вертикальної інтеграції, чиста продукція та прибуток; - віддача від використання обладнання; - контроль за процесом виготовлення продукту; - проектування, складання графіка роботи; - закупівля; - контроль якості; - порівняльна по відношенню до конкурентів та середній по галузі величина витрат; - дослідження та розробки, іновації; - патенти, торгові марки та аналогічні правові форми захисту товару - чи відповідають виробничі потужності конкурентним вимогам сьогодення, чи є вони найсучаснішими або вони вже морально застаріли; - наскільки ефективно використовуються виробничі потужності, чи є недозавантаження і чи існують можливості для розширення виробничої бази; - яка віддача від досліджень та розробок; - чи призводять НДР до створення принципово нових продуктів
Маркетинг - продукція (послуги), що виготовляється фірмою; - збір необхідної інформації про ринок; - частка ринку; - номенклатура товарів (послуг) та потенціал розширення; - життєвий цикл основних продуктів; - канали розподілу: кількість, охоплення та контроль; - організація збуту: знання потреб покупців; - імідж, репутація та якість товару (послуги); - просування товарів на ринок та їх реклама; - цінова політика; - процедури встановлення зворотнього зв’язку з ринком; - розвиток нових продуктів, послуг та ринків; - післяпродажний сервіс та відсліжування проданого товару; - відношення до марки - яка цінова політика організації, чи є вона ціновим лідером або ціновим послідовцем; - яку частку ринку і наскільки міцно утримує організація, які тенденції в зміні її частки ринку; - чи має фірма можливості для виходу на ринок з новими продуктами і для освоєння нових ринків; - чи забезпечують організацію дослідження ринку, що проводяться нею, необхідною інформацією, яка дозволяє їй орієнтувати свою діяльність на запити покупців
Фінанси та облік - можливість залучення короткострокового капіталу; - можливість залучення довгострокового капіталу; - вартість капіталу по відношенню до середньогалузевої та вартості капіталу у конкурентів; - відношення до податків; - відношення до господарів, інвесторів, акціонерів; - можливість використання альтернативних фінансових стратегій; - «робочий» капітал: гнучкість структури капіталу; - ефективний контроль за витратами, можливість їх зниження; - система обліку витрат, складання бюджета та планування прибутку - які тенденції в зміні фінансових показників діяльності організації; - який відсоток прибутку забезпечується окремими підрозділами; - чи достатньо здійснюється капітальних витрат для того, щоб забезпечити майбутні виробничі потреби; - чи відносяться фінансові інститути з належною повагою до керівництва організації; - чи забезпечує менеджмент агресивну та побудовану на глубоких знаннях податкову політику

Застосовуваний для аналізу середовища метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strenght), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats) — є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю, що притаманні організації, і зовнішніми загрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Томпсон і Стрикланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок за якими повинен дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список загроз і можливостей для неї, що існують у зовнішньому середовищі.

Сильні сторони:

• видатна компетентність;

• адекватні фінансові ресурси;

• висока кваліфікація;

• гарна репутація в покупців;

• відомий лідер ринку;

• винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;

• можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

• захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску;

• переваги в області конкуренції;

• наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

• перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

• немає ясних стратегічних напрямків;

• конкурентна позиція, що погіршується;

• застаріле обладнання;

• більш низька прибутковість тому, що...;

• недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами;

• відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;

• погане відстеження процесу виконання стратегії;

• внутрішні виробничі проблеми;

• уразливість стосовно конкурентного тиску;

• відставання в області досліджень і розробок;

• дуже вузька виробнича лінія;

• слабке уявлення про ринок;

• конкурентні недоліки;

• нижче середнього маркетингові здібності;

• нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

• вихід на нові ринки чи сегменти ринку;

• розширення виробничої лінії;

• збільшення розмаїття у взаємозалежних продуктах;

• додавання супутніх продуктів;

• вертикальна інтеграція;

• можливість перейти в групу з кращою стратегією;

• самовдоволення серед конкуруючих фірм;

• прискорення росту ринку.

Загрози:

• можливість появи нових конкурентів;

• ріст продажів продукту-субституту;

• уповільнення росту ринку;

• несприятлива політика уряду;

• зростаючий конкурентний тиск;

• рецесія і затухання ділового циклу;

• зростання сили торгу в покупців і постачальників;

• зміна потреб і смаку покупців;

• несприятливі демографічні зміни.

Організація може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, в якій вона знаходиться.

Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, настає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, що має наступний вигляд (рис. 3).

  Можливості 1. 2. 3. … Загрози 1. 2. 3. …
Сильні сторони 1. 2. 3. …     ПОЛЕ СИМ     ПОЛЕ СИЗ
Слабкі сторони 1. 2. 3. …     ПОЛЕ СЛМ     ПОЛЕ СЛЗ

Рис. 3. Матриця СВОТ

 

Ліворуч виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно виписуються усі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості і загрози), у які виписуються усі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утворюються чотири поля: СИМ (сила і можливості); СИЗ (сила і загрози); СЛМ (слабість і можливості); СЛЗ (слабість і загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

У відношенні тих пар, що були обрані з поля СИМ, варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі. Для тих пар, що виявилися на полі СЛМ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабкості. Якщо пари знаходиться на полі СИЗ, то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози. Нарешті, для пар, що знаходяться на поле СЛЗ, організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти загрозам.

 





Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.204.42.98 (0.012 с.)