Стратегія лідирування за низькими витратами.

Вона була найпоширеніша в 1970-х роках через популяризацію концепції кривої досвіду, – прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо.

Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає фірму від суперництва конкурентів, оскільки її низькі витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище низькозатратної фірми захищає її від впливових покупців, оскільки покупці можуть застосувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від авторитетних постачальників, бо дає можливість гнучкіше впоратися із зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до становища низькозатратної фірми, як правило, також створюють надійні вхідні бар’єри в показниках економії за рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат. Нарешті, це звичайно ставить фірму в сприятливе становище стосовно проблеми замінників порівняно з її конкурентами. Отже, становище низькозатратної фірми захищає її від усіх п’яти чинників конкуренції, оскільки торгування може тільки продовжувати зменшувати прибутки доти, доки не зійде зі сцени останній найсильніший конкурент, і оскільки найсильніші конкуренти першими постраждають під тиском конкуренції.

Досягнення фірмою становища низькозатратної часто вимагає володіння значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і витрати на старті з метою завоювати частку ринку. Велика частку ринку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі зменшує витрати. При досягненні низькозатратної позиції остання гарантує високі граничні прибутки, які можна заново інвестувати в нове устаткування та сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших витрат.

Основана на лідируванні за низькими витратами стратегія особливо міцна в випадках, коли:

1. Домінуючою силою конкуренції є цінова конкуренція в умовах високо еластичного за ціною попиту.

2. Галузева продукція значною мірою стандартизована і покупець може легко купити її у різних продавців (умова, що дозволяє покупцям купувати товар за найменшою ціною).

3. Існує небагато шляхів досягнення диференціації, що має цінність для покупців продукції. Іншакше кажучи, відмінності однієї марки продукції від іншої мало що означає для покупців.

4. Більшість покупців використовують продукцію однаково. З врахуванням рівних вимог, що пред’являються покупцями, стандартизована продукція може повністю задовільнити всіх споживачів. В цьому випадку домінуючою силою конкуренції стає ціна, а не характеристики або якість продукції.

5. Покупці можуть без особливих для себе витрат змінювати продавців, що забезпечує їм можливість купувати товар за кращою ціною.

6. Крупні покупці можуть диктувати умови угоди, збиваючи ціну.

Стратегія диференціації.

Вона використовується, коли потреби і смаки покупців дуже різноманітні, щоб їх могла задовільнити стандартизована продукція. Для успішної реалізації даної стратегії фірма повинна ретельно вивчити потреби і поведінку покупців, щоб зрозуміти, що вони вважають для себе цінним і важливим. Потім з урахуванням отриманих результатів фірма повинна надати своїй продукції одну або декілька відмінностей, що зробить її товар більш привабливим для покупців в порівнянні з конкуруючими товарами. Конкурентна перевага виникає, коли покупці прив’язуються до якостей і характеристик, які фірма, що реалізує стратегію диференціації, надала своїй продукції.

Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість впоратися з п’ятьма чинниками конкуренції, хоча і в інший спосіб, ніж стратегія лідирування за витратами. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це знімає необхідність найнижчих витрат. Наслідкова прихільність покупців і необхідність для конкурентів створити власний оригінальний товар породжують вхідні бар’єри. Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскільки останні не матимуть гідних альтернатив, а тому не так чутливо реагуватимуть на ціну. Нарешті, фірма, що провела самодиференціацію з метою досягти прихильності покупців, позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її конкуренти.

Вдала диференціація дозволяє фірмі:

– встановлювати на свій товар підвищену ціну;

– продавати більшу кількість одиниць товару (за рахунок набуття, дякуючи відмінним характеристикам, додаткових покупців);

– досягати більшого ступіню лояльності покупців фірмовій марці (дякуючи тому, що покупці міцно прив’язані до відмінних характеристик).

Стратегія диференціації, як правило, краще за все працює в таких ситуаціях, коли:

1. Існує багато шляхів диференціації продукції і послуг, і більша кількість покупців вважають ці відмінні якості для себе важливими.

2. Причини, по яким покупці купують продукцію, так же як і способи її використання різнорідні.

3. Мала кількість фірм реалізує один і той же підхід до диференціації.

4. Якості, що диференціюють продукцію, не можуть бути швидко або без великих витрат мінімізовані.

Звичайно не існує гарантій досягнення конкурентних переваг в результаті диференціації. Якщо унікальність товару не являє цінності для покупців, то стратегія зниження витрат може виявитися вигіднішою зо стратегію диференціації. Крім того, стратегія диференціації може бути зруйнована, якщо конкуренти мають можливість її швидко скопіювати. Інші недоліки стратегії диференціації:

– спроба використати в якості бази диференціації те, що не знижує витрат покупців або не покращує їх добробут;

– занадто великий ступінь диференціації, в результаті чого ціна на продукцію значно перевищує ціни конкурентів чи якість продукції або послуг перевищують потреби споживачів;

– надзвичайно висока надбавка до ціни на продукцію;

– ігнорування необхідності сигналізувати про цінність продукції і спроби полягатися тільки на реальну базу диференціації;

– нерозуміння або нездатність визначити те, що складає цінність для покупців.

Стратегія фокусування.

Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета стратегії зосередження – найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди пам’ятати це. Стратегія грунтується на припущенні, що фірма, таким чином, спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому фірма досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи чи менших витрат при обслуговуванні даної групи, або одного й другого.

Фірма, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки у своїй галузі, вищі середнього рівня. Її зосередженість означає, що фірма або користується становищем низьких витрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацією товару, або працює в обох цих напрямках.

Стратегія фокусування має переваги при виконанні наступних умов:

– розміри ринкової ніші, в якій діє фірма повинні забезпечувати прибутковість;

– ринкова ніша повинна мати добрий потенціал росту;

– конкуренти не розглядають нішу в якості критично важливого фактору свого успіху;

– фірма володіє достатніми для ефективного обслуговування ніші знаннями і ресурсами;

– фірма може захистити себе від наступу зі сторони конкурентів за рахунок гарного відношення до неї покупців і своєї здібності якісно обслуговувати споживачів ниші.

Стратегії фокусування властиві недоліки. Одним з них є те, що конкуренти можуть відшукати шляхи обслуговування вузької ринкової ніші з тією ж ефективністю, що і дана фірма. Інший недолік полягає в тому, що смаки і прихільність покупців можуть змінитися на користь таких якостей продукції, які властиві решті ринку. Третій недолік полягає в тому, що ніша може стати досить привабливою і незабаром вона наповниться конкурентами, в результаті чого знизиться прибутковість даного сегменту ринку.