Розташуйте по порядку фази переходу до стратегічного управління

3- управління «від досягнутого»

1- управління «за цілями»

2- поточне управління за відхиленнями

4- cтратегічне управління

Розставте номери, відповідні певному типу реакції ОСУ: 1 — під­приємницька, 2 — конкурентна, 3 — стратегічна:

2-*оптимізація прибутків у короткостроковій перспективі, об'єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит, універсалізація та інтеграція;

3-* забезпечення довгострокового існування підприємства, оптиміза­ція прибутків у довгостроковій перспективі, самооновлення на основі передбачення та формування майбутнього, адаптація до майбутнього на основі системи стратегій, гармонізація видів діяльності;

1-* пошук і реалізація «прибуткових ідей», балансування різних на­прямків діяльності, розвиток зовнішніх комунікацій.

Розташуйте по порядку загальні етапи розробки бюджету орга­нізації:

1-* аналіз досягнутих за попередній період результатів;

5-* затвердження бюджету;

2-* формування загальних параметрів бюджету;

3-*розрахунок та узгодження планових показників;

6-* організація виконання бюджету;

4-*підготовка та оформлення бюджету;

7-* контроль за виконанням бюджету.

У

У моделі Ф. Котлера «ціна—якість товару» цифрами зазначено стратегії визначеного типу. Вкажіть у колах цифри, що відповідають характеру цих стратегій:

1Низька Ціна товару Низька Якість товару

2Якість товару Низька Ціна товару Середня

3Якість товару Низька Ціна товару Висока

4Якість товару Середня Ціна товару Висока

5Якість товару Висока Ціна Висока

1О низького цінового значення товару;

2О «показного» блиску;

3О «зняття вершків»;

4О підвищених цін:

5О преміальних націнок.

У моделі «міцність конкурентної позиції — привабливість галузі» цифрами позначені стратегії (СЕ-МсКіпсеу). Поставте біля характе­ристик окремих стратегій відповідні цифри:

А- 3,5,7

Б-2,4

В-1

Г-6

Д-9

Укажіть порядок етапів стратегічного контролю:

2-* розробка стандартів і норм для контрольованих параметрів;

1-*визначення контролюючих органів і механізму контролю;

4-*порівняння досягнутих параметрів робіт (системи) зі стандартами і нормами;

3-*вимір правильності виконання робіт;

5-* прийняття коригуючих рішень І вжиття заходів.

Укажіть порядок процесу роботи інформаційної системи стра­тегічного управління:

1-* виявлення тенденцій в економіці, прогнозування зовнішнього се­редовища;

2-* аналіз галузевих особливостей;

3-* прогноз розвитку та оцінка змін у типах продукції, техніки, техно­логії, аналіз ринків збуту;

4-* оцінка умов конкуренції;

5-* характеристика можливостей основних конкурентів з кожної гру­пи продукції;

6-* порівняння сильних і слабких сторін фірми та її конкурентів.

Укажіть послідовність конкретизації планових завдань у планових документах підприємства:

3-*поточний план підприємства;

2-*стратегічний план підприємства;

4-* оперативний план;

1-*стратегічні проекти та програми підприємства.

Укажіть у колах цифри, проставлені що відповідають змістові цих стратегій: в моделі Ф. Котлера «стратегії завоювання ринків»,

О вихід на ринок з новим товаром; О «захопив» і втік; О стандартні масові товари; О ринок супертоварів з орієнтацією на особливих споживачів.

Укажіть, які концепції середовища господарської організації слід віднести до ієрархічних (позначте цифрою «1»), а які до неієрархічних (позначте «2») підходів:

1• модель «галузевої структури» М. Портера;

2• концепція «технологічного ядра»;

2?• теорія «пізнавальних систем»;

2?• модель П. Лоуренса та Дж. Лорша;

1• концепція «організаційних популяцій» Г. Олдріча.

ЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯ

Які стратегії необхідно застосовувати відносно квадрантів матриці Ф.Котлера “ціна-якість товару”:

Ціна товару

В Н

В

 

 

Н

 

1 –стратегія преміальних націнок

2- стратегія глибокого проникнення на ринок

3- стратегія підвищення значення цін

4 – стратегія завищеної ціни

5- стратегія середнього рівня цін

6 –стратегія доброякісності

7 стратегія пограбування (зняття вершків)

8 стратегія показного блиску

9 стратегія низького цінового значення

Які стратегії необхідно застосовувати відносно квадрантів моделі GE-McKinsey:

В 1 2 3

Конку-

рентна С 4 5 6

позиція

фірми Н 7 8 9

 

В С Н

Привабливість галузі

Зростання та інвестування

Вибіркового зростання

Стабілізація

Збирання врожаю

Ліквідація

1 - зростання; пошуки шляхів лідиру­вання; максимізація інвестицій

2 - вибіркове зростання (пошук «сегментів росту»); контрольоване інвес­тування; підтримка позиції

3 - підтримка «граничної» позиції, стабілізація;

пошуки готівки; інвестування в під­тримку рівня;

4- вибіркове зростання; оцінка потенціалу для лідирування через сег­ментацію; визначення слабкос­тей та запобігання їм; підтримка сильних сторін через контро­льоване інвестування;

5-стабілізація; визначення зростаю­чих сегментів;

вибіркове інвестування; скорочення в окремих напрямках;

6-скорочення напрямку (асортименту); мінімізація інвестицій («збирання врожаю»); позиція «відмови» або плановий вихід;

7-стабілізація; пошуки ніш; розгляд варіанта прид­бання (значні інвести­ції); планове скорочення;

8- стабілізація; пошуки ніш (вибір­кове інвестування); розгляд варіанта виходу («збирання врожаю»);

9- ліквідація, швидкий вихід.

ІV. Визначення. Ідентифікуйте категорії, визначення яких наведені:

А

Адаптивний процес, за допомогою якого здійснюється регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд системи заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються навколо та всередині підприємства. Cтратегічне планування

 

В

Визначає впорядкованість задач, ролей, повноважень та відповідальності, за допомогою яких підприємство здійснює свою діяльність. Організаційна структура

 

Д

Довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями. Стратегія

 

І

Ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об’єкту управління. Мета в управлінні

Існує у вигляді плану підбору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання робітників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами. Стратегія розвитку персоналу

 

К

Координуючий, адресний документ, котрий являє собою сукупність економічно та науково обгрунтованих, зорієнтованих на досягнення загальної мети заходів різного типу, що є взаємопов’язаними між собою у термінах, місцях, виконавцях та співвиконавцях, а також забезпечені необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами. Стратегічна програма

 

Н

Найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури», тощо), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, інвестицій та розроблена самостійна продуктова стратегія (або “портфель”). Стратегічний господарський центр

Наочне графічне представлення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

об’єктивно-суб’єктивна категорія, яка відображає як вимоги до підприємства з боку зовнішнього середовища та його окремих суботочень, так і суб’єктивні уявлення керівника про тенденції розвитку підприємства. "Дерево цілей"

 

О

Одна з загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, котрий визнається важливим достатньою кількістю споживачів. Стратегія фокусування

Одна з організаційних структур управління, де для забезпечення керованості різними напрямками діяльності підприємства створюється стратегічний централізований аппарат управління, а для забезпечення гнучкості в реакціях на потреби окремих ринків – децентралізовані більш або менш самостійні підрозділи (наприклад, СГЦ, «центри прибутків», «центри інвестицій» і т.і.). Проектні структури

Одна з структур, що використовується у стратегічному управлінні. За Г.Мінцбергом є об’єднанням квазіавтономних підрозділів (створених за різними ознаками – «продукт», «функція», «ринок», «споживач»), підпорядкованих централізованому органу управління. Дивізіональна структура

Одноразова сукупність цілей, задач та дій, що мають системні характеристики відносно: взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт та залучення спеціалістів певної кваліфікації. Проект

Окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє, або на який бажає одержати вихід. СЗГ(стратегічна зона господарювання)

П

Певна кількість підприємств, котрі займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг та однаковими методами. Стратегічна група конкурентів

Певне поєднання загроз та можливостей, що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. Страт. Баланс

Певне поєднання сильних та слабких сторін підприємства, загроз та можливостей з боку зовнішнього середовища, при якому підприємством розроблені заходи по подоланню загроз та реалізації можливостей на конкретному проміжку часу. SWOT – аналіз

Певного типу дія, що є наповненим конкретним змістом, котре здійснюється для досягнення мети, має встановлений термін, виконавця (співвиконавця) та забезпечене необхідними матеріально-технічними ресурсами. Програмний захід

Поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе, як реакцію на вплив зовнішніх та внутрішніх факторів середовища, є проявом стратегічного мислення та виражена у механізмах розробки та реалізації стратегій. Стратегічна поведінка

Погоджений у часі та просторі потік ресурсів сировини, матеріалів, обладнання, грошей, трудових ресурсів, інфор­­ма­ції та запасів, які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для одержання запланованих результатів діяльності. Діяльність підприємства

«Поле стратегічних рішень», які повинні прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (представлені на графіку у вигляді нижньої границі) у необхідному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (визначені «верхньою межою «стратегічної прогалини»). «Стратегічна прогалина»

Поточний план діяльності, де визначені майбутні витрати та джерела їх покриття, а також відображені відношення з фінансовими, кредитними та ін. зовнішніми організаціями та економічні взаємовідносини всередині підприємства. Бюджет

Процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найбільш суттєві) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись та змінюючись. Стратегічне управління

Процес проникнення у нові сфери діяльності, що раніше не були характерними для підприємства; покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається. Стратегія диверсифікаці

Процес удосконалення формальних (ОСУ, процесів управління, розподілу і координації прав, обов’язків, відповідальності, організації праці управлінських робітників та ін.) та неформальних сторін організаційної діяльності (підвищення знань, навичок та досвіду у міжособовому і міжгруповому спілкуванні; організації підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення - тобто кар’єри з метою досягнення найбільш ефективного балансу між ними на основі застосування ефективних методів мотивації та формування організаційної культури. Організаційний розвиток

 

С

Система взаємопов’язаних, відповідним чином організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які складають, в свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства. Виробничий потенціал

Система зв'язків та відношень, що виникають (зникають) в процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління, згідно з обраною стратегією. Організаційна структура

Система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відображає специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його зазіхань на місце і роль у зовнішньому середовищі. Стратегічний набір

Система формування у робітників підприємства спонукальних мотивів до активної та ефективної діяльності. Мотивація

Спонука, імпульс, намагання, яке примушує людину робити (або ні) що-небудь або поступати (або ні) тим або іншим чином. Мотив

Сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації, і на які вона може впливати шляхом встановлення ефективних комунікаційних зв’язків. Проміжне середовище

Сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації, і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив. Зовнішнє середовище

 

Т

Тип забезпечуючих стратегій в “стратегічному наборі”, в яких визначаються стратегії поведінки в “зонах стратегічних ресурсів”, форми та методи постачання, створення страхових запасів та систему розподілу ресурсів між окремими напрямками діяльності підприємства. Ресурсні стратегії

 

Я

Якість та тип змін, які спроможне здійснити підприємство, що використовує той або інший вид структури, під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів. Реакція ОСУ

"Аналіз поля сил" використовується як: Д)засіб оцінки ситуації, що характеризує рівень сприйняття сил (факторів впливу) організаційних змін підприємства.

"Знаки питання" у матриці "зростання — частка ринку": низька переважно вимагають великих коштів для підтримання росту; мають шанси на успіх, тому що ринок розширюється;

"Стратегічна прогалина" - це. А) інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства та бажаними орієнтирами, необхідних для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

«Дерево цілей» — це: в) графічне зображення співпідпорядкованості цілей, що демонструє розподіл загальної мети на підцілі, завдання й окремі операції.

«Стратегічна прогалина» характеризує: а) різницю між необхідними для розвитку параметрами і можливими результатами, які можуть бути досягнуті при збереженні сформованих тенденцій ринків, що обслуговуються, у діяльності підприємства; це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (показані на рис. у вигляді нижньої межі) у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»).

«Стратегія формування середовища» розробляється як засіб впливу на: а) залежні від діяльності підприємства фактори;

SMART-аналіз використовується як: спосіб постановки мети, який можна застосувати практично до будь-яких ситуацій, де нам потрібно чітко визначити орієнтири на майбутнє.

SWOT-матриця формується з метою: а) групування факторів середовища функціонування підприємства на зовнішні та внутрішні та визначення їх комплексного позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства; б) встановлення зв’язків між сильними та слабкими сторонами, можливостями та загрозами у діяльності підприємства; г) а, б.

PARETO-аналіз використовується як: принцип 20/80 - емпіричне правило, назване на честь економіста і соціолога Вільфредо Парето, в найбільш загальному вигляді формулюється як «20% зусиль дають 80% результату, а інші 80% зусиль - лише 20% результату». Може використовуватися як базова установка в аналізі чинників ефективності будь-якої діяльності та оптимізації її результатів: правильно вибравши мінімум найважливіших дій, можна швидко отримати значну частину від запланованого повного результату, при цьому подальші поліпшення неефективні і можуть бути невиправдані (згідно кривої Парето).

Автором «галузевої моделі» середовища організації є: а) М. Портер;

Альтернативне планування це б) схильність альтернативних дій, які потрібно виконати у разі, коли чинний план непередбачено порушений або його виконують неправильно.

Аналіз і оцінка стану середовища в якому перебуває підприємство, здійснюється для: а) забезпечення інформаційного підґрунтя визначення місії та цілей його функціонування; б) визначення найвпливовіших чинників, які діють в зовнішньому оточенні підприємства; в) для визначення впливу зовнішніх чинників на підприємства; г) а, б, в.

Аналіз конкурентів здійснюється за сукупністю таких факторів: Частка ринку, що обслуговується, імідж, досвід, фінансовий стан, наявність передових технологій та виробничих потужностей

Аналіз макро- і мікрооточення підприємства дає можливість концентрувати інформацію для наступного б) визначення можливостей, загроз для підприємства.

Аналіз попиту споживачів здійснюється за сукупністю таких факторів: а) наявність багатих споживачів та їх роль; б) кількість і концентрація споживачів; в) еластичність попиту за ціною; г) характер споживання і «витрати конверсії»; д) мотивація придбання. - Кількість і концентрація споживачів, характер попиту на продукцію, еластичність попиту за ціною, рівень доходів цільових груп споживачів

Аналіз портфеля продукції ґрунтується на: чіткому розмежуванні основних напрямів діяльності за сегментами ринку; індикаторах конкурентоспроможності і привабливості;

Аналіз постачальників здійснюється за сукупністю таких факторів: а) важливість ресурсів, що постачаються для галузі;б) кількість і концентрація постачальників;г) еластичність ресурсів за ціною, рівень якості; д) інтеграція постачальників «уперед»; Ступінь спеціалізації споживача в придбанні відповідних ресурсів, рівень спеціалізації постачальника.

В залежності від того, що є об’єктом функціональної стратегії, вони діляться на: а) концентровані і диверсифіковані.

В залежності від того, що є об'єктом функціональної стратегії вони діляться на: а) концентровані і диверсифіковані

В координатах можливість розширення ринку рівень конкурентоспроможності матрицею BCG виділяються наступні типи прибуткового Бізнесу: а) «Зірка»; б) «Дійна корова»; в) «Під знаком питання»; г) а, б, в

В координатах привабливість галузі конкурентна позиція матрицею «Дженерал Електрік» виділяються наступні види бізнесу: а) 1. «Переможець», 2. «Прибуткове підприємство». 3. «Середнє підприємство», 4. «Під знаком питання». 5. «Невдаха».

В основу стратегії диференціації покладено: б) принципи поставки на ринок продукції з унікальними властивостями;

В процесі стратегічного планування слід надавати перевагу наступним формам прийнятих рішень: в) патисипативний, коли рішення приймає керівник за результатами обговорення різноманітних варіантів спільно з працівниками які їх виконуватимуть.

В чому полягає значення стратегічного управління для організації: Досягнення конкурентних переваг

В чому проявляється вплив такого зовнішнього макроекономічного чинника як орієнтація на ринкове регулювання економіки: б) можливість вільного вибору сфери, виду і форми господарської діяльності, послаблення дисципліни платежів та поставок.

Виділіть групу домінантних понять, що визначають зв'язок основних понять стратегічного управління: б) потенціал організації; конкурентоспроможність; стратегія!!;

Визначіть фактори безпосереднього середовища організації: Середовище безпосереднього оточення (мікросередовище) - це та частина зовнішнього середовища, з якою підприємство має конкретну й безпосередню взаємодію, а саме: споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, становище підприємства на ринку серед конкурентів.

Визначіть фактори внутрішнього середовища організації: рівень організації виробництва; персонал; рівень забезпечення ресурсами; рівень виробництва (технології); рівень науково-технічного забезпечення; організація маркетингу; фінанси, інвестиції, кредитування та інші підсистеми.

Визначіть фактори зовнішнього середовища організації: політичні; соціально-демографічні економічні; науково-технічні

Використання стратегічного управління орієнтовано на: перспективне мислення керівників, управління через постановку цілей, чітку інформованість кожного про цілі, активну позицію та взаємодію всіх співробітників.

Відмова від найдорожчого сервісного обслуговування, впровадження дешевих видів сировини, використання дешевої робочої сили характерно для стратегії: лідерства за витратами

Внутрішнє середовище - це: сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.ф

Вперше термін «стратегія» щодо управління господарюючими об’єктами було вжито: в) А. Чендлером у 1962 році.

Генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу ресурсів організації для досягнення її цілей — це: стратегія;

Гнучке бюджетування полягає в: в) передбаченні багатоваріантних умов реалізації стратегічного плану шляхом розробки альтернативних бюджетів з урахуванням можливих змін в кон’юнктурі ринку.

Головні специфічні особливості стратегічного управління полягають в тому, що: орієнтується на раціональну відповідність між минулим, теперішнім станом та майбутнім з наголосом на перспективу; * стратегічний менеджмент не може бути стихійним, так як на довгострокову перспективу неможливо оцінити результати стихійного впливу на систему; * він базується на раціональному співвідношенні між створенням та реалізацією персоналу; * стратегічний менеджмент має направлений, цільовий характер.

Децентралізація внутріфірмового планування це: а) «стратегічна сегментація» - поділ кола діяльності підприємства на основні елементи; б) перерозподіл стратегічних повноважень на користь керівників «стратегічних сегментів»; в) формування стратегічних бізнес-центрів на рівні окремих підрозділів; г) а, б, в.

Для виконання портфельного стратегічного аналізу використовується матрична модель: в) матриця «Дженерал Електрік» розроблена компанією «Мак-Кінсі»;

Для диверсифікованих підприємств розрізняють: а) чотири рівневі стратегії;

Для позиціювання СГЦ на матриці "привабливість — конкурентоспроможність" використовують наступні координати привабливість ринку, конкурентний статус організації;

Для реалізації конкурентної стратегії необхідно створити систему стратегічного управління і комплексу п’яти взаємопов’язаних чинників: а) стратег-лідер і система підбору і навчання персоналу і адекватна культура – методологія стратегічного управління – адекватна структура.

Для успішного функціонування в ринковому середовищі підприємству необхідно формувати конкурентні переваги: а) високого порядку;

До групи корпоративних стратегій відносять стратегії: 1стратегія зростання, 2стратегія підтримки(стабілізації), 3стратегія скорочення діяльності, 4стратегія ліквідації, банкрутства, закриття, 5комбінування вище названих стратегій

До групи стратегій розвитку відносять стратегії: а) стратегії зростання і стратегії помірного зростання; б) стратегії скорочення і комбіновані стратегії; в) стратегії лідерства і зменшення витрат; г) а б

До групи стратегій функціонування відносять стратегії: а) стратегію лідерства і зменшення витрат; б) стратегію диференціації, стратегію фокусування; в) стратегію помірного зростання; г) а і б.

До конкурентних переваг високого порядку, які забезпечують стабільність підприємства слід віднести: а) дешева робоча сила, дешеві сировина та матеріали, дешеві енергоносії та енергія; б) висококваліфіковані фахівці, досвідчений персонал, висока репутація підприємства і його керівництва; в) унікальні види продукції, унікальні технології; г) б, в.

До основних характеристик внутрішнього середовища підприємства належать: а) маркетинг, виробництво, фінанси, управління персоналом, організація; б) збут і просування товарів, конкурентний потенціал, конкурентна спроможність, екологічність виробництва; в) соціальна ефективність управління персоналом, імідж підприємства; г) а, б, в.

До переліку зовнішніх чинників, які впливають на конкурентоспроможність підприємства слід віднести: а) рівень розвитку економіки, державне регулювання економіки, рівень технології, політична стабільність, соціальна напруга, міжнародна ситуація; б) конкуренти, кредитори, постачальники, клієнти і споживачі, компаньйони, посередники; в) фінансовий стан підприємства, ефективність виробництва, конкурентний потенціал, конкурентоспроможність; г) а і б.

До функціональних стратегій відносять: б) виробничу, маркетингову, фінансову, ринкову, управління персоналом.

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі …; в) метод «мозкової атаки», метод анкетних опитувань Дельфі, метод «інтерв’ю», метод імітаційного моделювання;

Ефективність системи стратегічного управління визначається тим, що: Забезпечує комплексний системний погляд на підприємство та його зовнішнє оточення, полегшує прийняття рішень і дає можливість передбачити тенденції розвитку бізнесу.

За напрямками діяльності на підприємстві цілі поділяються на: економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;

За охопленням рівнів управління цілі поділяються на: цілі всього підприємства, окремих під-розділів і груп або індивідуумів;

За спрямованість дій цілі поділяються на: зовнішні та внутрішні

За характером діяльності цілі поділяються на: цілі функціонування та цілі розвитку; за пріоритетами — основні, побічні та підтримуючі

За часовими характеристиками цілі поділяються на: коротко-, середньо- та довгострокові

Завдання вищого менеджменту в процесі розробки стратегії підприємства полягають в: а) визначенні основних станів і послідовності формування стратегії; б) максимальному залученні працівників організації до розробки стратегії; в) визначенні загальних цілей розвитку підприємства і основних способів їх досягнення; г) а, б, в.

зробити процес формування стратегії доступним і зрозумілим для працівників організації, сприяти максимальному залученню їх до розробки стратегії.

Завданням стратегічного контролю є: Б)виявлення того, якою мірою реалізація стратегії забезпечить досягнення довгострокових цілей Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

Загальними вимогами до формулювання стратегічних цілей підприємства є:Досяжність Цілі не повинні бути занадто легкими для досягнення, але вони і не повинні бути нереалістичними. У цілях має міститися певний виклик для співробітників, але обов'язково такий, що враховує можливості виконавців. Якщо мета не реальна, то це може призвести до втрати орієнтирів як виконавцями, так і окремим підрозділом, а може, й організацією в цілому Вимірність Мета повинна бути кількісно вимірювана. У протилежному випадку можуть виникнути труднощі на етапі оцінки результатів діяльності, що в остаточному підсумку може призвести до конфліктних ситуацій Конкретність Зміст мети повинен відображати, що необхідно одержати в результаті діяльності, строки досягнення цих результатів і того, хто повинен їх досягти. Конкретність мети виявляється в однозначному визначенні напрямку руху організації Гнучкість Цілі варто встановлювати таким чином, щоб залишалася можливість їх коректування через зміни в зовнішньому середовищі організації Сумісність Цілі повинні бути сумісними за ієрархією, тобто довгострокові цілі відповідають місії, середньострокові цілі - довгостроковим, а короткострокові цілі - середньостроковим. Крім того, не повинно бути протиріч, наприклад, між такими цілями: цілі прибутковості і добродійності; цілі посилення позиції на існуючому ринку і цілі проникнення на нові ринки; цілі стосовно прибутковості в короткостроковому періоді часу і щодо підвищення конкурентоспроможності в довгостроковому періоді та ін. Орієнтація цілей в часі Установлюючи цілі, організація повинна точно визначити не тільки те, чого вона хоче досягти, але і терміни досягнення результатів Прийнятність Цілі повинні бути прийнятними у першу чергу для працівників організації, тобто для тих, кому доведеться їх досягати, і для всіх зв’язаних груп, тобто основних суб’єктів впливу, що визначають діяльність і розвиток організації

Загальні стратегічні альтернативи підприємства: це можливі варіанти розвитку підприємства чи СОБ в рамках кожної із трьох базових корпоративних стратегій: зростання, стабіліза­ції, скорочення

Згідно з моделлю Бостонської консультативної групи визначити, як називаються фірми, для яких характерне швидке зростання самої фірми, незначні прибутки, значні потреби у фінансових ресурсах: знаки питання, дикі кішки.

Зону стратегічних ресурсів трактують як: сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.

Ієрархія цілей підприємства це: а) декомпозиція цілей високого рівня в цілі нижчих рівнів, відповідно існуючій структурі підприємства; б) графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл генеральної мети на окремі завдання та дії; в) демонстрація обов’язкового внеску кожного структурного підрозділу в досягнення головної цілі підприємства; г) а, б, в.

Карта стратегічних груп — це: схематичне зображення на двовимірній площині структури галузі у розрізі груп підприємств–конкурентів, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних конкурентних переваг і однаковими методами, здійснюючи аналогічні стратегії з використанням аналогічних ресурсів

Ключові критерії за якими слід обирати найкращу стратегічну альтернативу: а) стан галузі, позиція підприємства в галузі, цілі підприємства, фактор часу; б) фінансові ресурси підприємства, існуючі зобов’язання підприємства, ступінь залежності від зовнішнього середовища; в) інтереси і ставлення існуючого керівництва, кваліфікація персоналу; г) а, б, в.

Комплексна оцінка організації, яка характеризує її спеціалізацію, організаційно-технічний рівень, систему управління і організаційну культуру, це -: г) про файл організації.

Комплексне використання SWOT-матриці з матрицями можливостей і загроз дозволяє: а) попередити перетворення невикористаної можливості в загрозу; б) перетворити ліквідовану загрозу в додаткову можливість; в) усунути всі загрози подальшої діяльності підприємства на час реалізації стратегії; г) а, б.

Конкретизація місії підприємства у (…) доступній для управління процесом її реалізації – це: в) стратегія підприємства;

Конкурентні переваги підприємства є внутрішніми, якщо вони базуються: на спроможності фірми забезпечити низькі витрати виробництва, що дає змогу досягти нижчого рівня собівартості, ніж у конкурентів. Ці переваги — наслідок вищої продуктивності, яка забезпечує фірмі більшу рентабельність і стійкість щодо зниження ціни продажу, нав’язаного ринком або конкурентами.

Конкурентоспроможність продукції в загальному вигляді: а) прямо пропорційна якості і обернено пропорційна ціні;

Конкурентоспроможність продукції— це: ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними

Корпоративна стратегія зростання реалізується за допомогою: а) поглинання конкуруючих фірм шляхом придбання контрольного пакету акцій; б) створення спільних підприємств з метою реалізації спільних інноваційно-інвестиційних проектів; в) злиття підприємств в єдине організаційне утворення на партнерських засадах; г) а, б, в.

Корпоративна стратегія організації це -... - г) ст.-гія, яка визнач загальний напрямок д-сті п-ва (зростання, стабілізація скорочення)

Корпоративна стратегія підприємства це: а) план управління окремою сферою діяльності компанії, що ґрунтується на діях і підходах, спрямованих на забезпечення успіху в одній специфічній сфері бізнесу; б) стратегія основних структурних одиниць компанії: заводів, регіональних представництв і відділів; в) стратегія, яка характеризується цілями, що набагато перевищують рівень минулих досягнень; г) стратегія, яка визначає загальний напрямок діяльності підприємства (зростання, стабілізації, скорочення).

Корпоративна стратегія стабілізації може бути рекомендована для: (?) великих підприємств, які відіграють на відповідному ринку домінуючу роль.

Критерієм ефективності стратегічного управління є: своєчасність і точність реакції організації на нові запити ринку та зміни в бізнес-середовищі;

М.Портер розрізняє три типи стратегій універсального характеру, які можуть використовуватись для будь-якого конкурентного середовища: а) 1 лідерства за витратами. 2.диференціація. 3. фокусування.

Матриця (бізнес-екран) «Дженерал Електрік» будується в координатах: в) «привабливість галузі – конкурентна позиція»

Матриця «зміна-опір» для визначення типу реакції персоналу підприємства на