Диверс-я, пов’язана з викор-ям торгово-збутового потенціалу має такі переваги.

Множинний вибір

А

Аналіз постачальників здійснюється за такими параметрами:

а) важливість ресурсів, що постачаються для галузі;

б) кількість і концентрація постачальників;

в) диференціація продуктів, що постачаються;

г) еластичність ресурсів за ціною, рівень якості;

д) інтеграція постачальників «уперед»;

Аналіз споживачів (попиту) здійснюється за такими основними параметрами:

а) наявність багатих споживачів та їх роль;

б) кількість і концентрація споживачів;

в) еластичність попиту за ціною;

г) характер споживання і «витрати конверсії»;

д) мотивація придбання.

В

Визначте з-поміж запропонованих елементи моделі «стратегії конкурентної боротьби» К. Омаї:

а) агресивна ініціатива;

б) орієнтація на «показники корисності» продуктів з погляду клієнтів;

в) наявність ключових факторів успіху;

г) використання слабкостей конкурентів.

Визначте, які фази життєвого циклу проходить конкурентна перевага фірми:

а)зростання;

в) зародження;

г) зрілість КПФ;

д) спад КПФ;

Д

Диверс-я, орієнтована на викор-я орг-но-управл-х елементів вир-го потенціалу:

Викор-я (розділення) наявної технології упр-я, навичок персоналу та інформ-ї системи (в особливості запатентованих know-how різних типів): Еф-на система переходу до нових сфер д-ті може створити умови для заг. Зниж-я витрат та подальшої диферен­ціації;підвищ-я ефект-ті упр-я за рах. удосконалення системи розробки та виконання стратегій, а також розуміння переліку й змісту ключових факторів конкурентоспр-сті п-ва).

Диверс-я, пов’язана з викор-ям вир. потенціалу:

Викор-я наявної с-ми постач-я: Низькі витрати на постач-я для нових продуктів;удосконалення системи постачання та якості поставок;поліпшення обслуг-я з боку постач-ка;

Викор-я (розділення) вир-чих потужнос-тей: Низькі витрати на створення нових вир-в;краще викор-я вир-х потужностей: підвищ-я попиту на один вид продукту супроводж-ся зниж-ям попиту на інший; збільш-я масштабу д-ті створює умови спрощення доступу до кращої технології та підвищення якості;

Викор-я (розділення) налагодженої с-ми експорту/імпорту та упр-я запасами: Низькі витрати на фрахт та витрати на упр-я запасами; під-вищ-я надійності постачання; у разі збільш-я кількості замовлень на постачання витрати на МТП зменшуються;

Нове викор-я продукту, технології виготовл-я та/чи системи конструкторсько-технологічної розробки: Зниж-я витрат на вдоскон-я продукту та/чи зміни в конструкції за рах. економії часу, набуття знань і навичок при переході від однієї до іншої сфери д-ті; збільшення інноваційних можлив-й орг-ї за рах. розвитку масштабів д-ті та залучення найкращих наукових та інженерних фахівців;

Викор-я (розділення) існуючої системи адмін. Підтримки: Низькі витрати на забезпечення функц-я адмнн. та операц-ї підсис­тем.

Диверс-я, пов’язана з викор-ям торгово-збутового потенціалу має такі переваги.

Викор-я/розділення д-ті за збутом/точ­ками збуту: Низькі збутові витрати; краще розуміння ринку;посилена технічна сторона пропозиції покупцям;розширений перелік зручностей для покупців; кращий доступ до покупців;

Викор-я/розділення післяпродажних послуг і ремонту: Низькі витрати на обслуг-я; краще викор-я персоналу,що надає послуги;швидке обслуг-я при викликах;

Викор-я єдиної тор­г. Марки: Підвищ-я торг. марки та іміджу п-ва; збільш-я довіри до торг. марки з боку споживачів, Низькі витрати на просув-я нових товарів; великий вплив реклами на просув-я нових продуктів;

Викор-я каналів просув-я та реклами: Вико-я тих самих каналів розподілу: Низькі витрати на розподіл; роз-шир-я можливостей в укладанні договорів з відомими оптовими та роздрібними торговцями по нових продуктах, а отже, розширення частки ринку, конкур. позиції у ділерів, прибутковості п-ва);

Викор-я наявної с-ми обробки замовлень: Низькі витрати на обробку замовлень нової прод-ї;затримка в купівлі продукту «на заміну» у покупця створює потребу в додаткових послугах з ремонту, розширює послуги.

До загальних характеристик підприємств належать:

а) здатність адаптуватися до змін у середовищі;

б.) властивість змінювати структуру і механізм функціонування;

) здатність до цілевстановлення і цілереалізації;

) використання основних елементів виробництва й основних фун

До сучасних концепцій підприємства належать:

а)ресурсна;

б)підприємницька;

г) інформаційна;

д) концепція «технологічної організації»;

е)концепція організації як «відкритої системи».

До чинників, що сприяють розвитку стратегічного планування, належать:

а) зростання розмірів підприємства завдяки підвищенню комплексності та багатопрофільності діяльності;

б) розвиток науково-технічного прогресу;

в) необхідність встановлення ефективних зв'язків з іншими організаціями;

г) зростання конкуренції внаслідок заповнення ринків;

д) розвиток методології та інструментарію планування.

З

З точки зору спрямованості дій на їх реалізацію цілі можуть бути:

а) зовнішні;

в)внутрішні;

За якими в складовими пропонується вивчення конкурентноспроможності підприємства в“ланцюжку цінностей” М.Портера?

фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки

За якими критеріями побудована нова матриця BCG?

Принцип побудови страт вир од-ць, які незал-но розм-ся в клітинах матриці ·частка п/п на ринку (мала-велика) ·темпи зростання ринку (повільне-швидке)

За якими критеріями побудована нова матриця GE-McKincey

·конкурентна позиція (низька-середня-висока) ·прибутковість (привабливість) ринку (низька-середня-висока)

За якими осн. параметрами здійснюється аналіз постачальників?

оцінка тенденцій «ринків сир-ни»; хар-ка особл-тей рес-в, які забезп-ть нормальне функц-ня підпр-тв галузі;

За якими осн. параметрами здійснюється аналіз споживачів (попиту)?

-кількість і концентрація спож-чів;

-хар-р попиту на прод-цію, що випуск-ся галуззю;

-еласт-сть попиту за ціною;

-рівень дох-в цільов. груп спож-чів та його зміни (купі­в спром-ть), наяв-ть багатих спож-чів і їхня роль у галузі;

-готовність спож-чів до викор-ня продукції;

-«ціни спож-я»;

-ступінь стандарт-ції (рівень дифер-ції) прод-ції, що спож-ся;

-хар-р спож-я та «витрати конверсії» у спож-чів при переході на іншу прод-цію;

-рівень впливу прод-ції, що виробл-ся, на рівень якості спож-я чи в-ва у споживачів;

-рівень зворот інтеграції спож-чів з вир-ками (особливо прод-ції вир-чого признач-ня);

-оцінка якості обслуг-ня з боку спож-чів;

-мотивація придбання;

-прихильність споживачів;

-оцінка надійності й потужності каналів розп-лу, доступ-ть тов-в для спож-чів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ.

За якими основними параметрами здійснюється аналіз постачальників?

Оцінка тенденцій розв-ку ринків сир-ни, хар-ка рес-сів (обсяг, дефіц-ть, універс-ть), оцінка важл-ті окр видів рес-сів, ел-ть рес-сів за ціною, к-ть та конц-ція постач-ків, можл-ть викор-ня рес-сів-замінників

За якими основними параметрами здійснюється аналіз споживачів (попиту)?

Протиріччя в цілях

Фактори зовн сер-ща.

Ф.Котлер вважає, що зовн сер-ще (макросер-ще) склад-ся з шести осн факторів: демограф, ек, прир, наук-техн, пол і факторів культ сер-ща.

 

Ц

Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрям на визначення відпов-ті наявного потенціалу досягн-ю поставл цілей, визначає його величину як рівень відпов-ті окр складових потенціалу необх-му, дещо ідеал уявленню про склад, структуру та механізми функц-я потенціалу для вигот-я конкурентоспр продукції, який знаходить відображення в нормат «деревах цілей» («деревах проблем») з шир спектром лок і сист оцінок окр елементів та взаємозв’язків.

Ч

Часові хар-ки цілей:

однозначність для сприйняття, ясність; гнучкість; прийнятність; відображення змісту діяльності.

Я

Якими можуть бути цілі з точки зору відповідної спрямованості на види діяльності

економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні.

Одиничний вибір.

А

Автором «галузевої моделі» середовища організації є:

а) М. Портер;

б) Дж. Гелбрейт;

в) Г. Олдріч.

Автором «екологічної моделі» зовнішнього середовища підприємства є:

а) П. Лоуренс;

б) Г. Олдріч;

в) М. Портер.

Автором концепції «управління за результатами» був:

а) А. Санталайнен;

б) М. Сайєрт;

в) Г. Саймон.

Б

База стратегічних даних являє собою: в) стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних еле­ментів, що належать до зовнішнього середовища підприємства;

В

У регіоні України обсяг виробництва цукру за рік становив 0,5 млн. тон, залишки товарних запасів на складах - 70 000 тон, експорт - 0,1 млн. тон, імпорт цукру склав 90 000 тон. Зниження товарних запасів за рік становило 50000 тон.

Упорядкований вибір.

В

Визначте відносно якого квадранта (чи квадрантів) матриці Ф.Котлера “ціна-якість товару” необхідно застосовувати такі стратегії:

Ціна товару

В Н

В

 

Н

- низького цінового значення товару-9

- “показного блиску”-8

- “зняття вершків”-7

- підвищених цін-3, завищених - 4

- преміальних націнок-1

- глибокого проникнення на ринок – 2

- середнього рівня цін – 5

- доброякісності - 6

Визначте порядок проходження етапів SWOT –аналізу:

1.Аналіз критичних внутр-х та зовн-х ф-рів (відповідно до обраної моделі).

2. Оцінка зовн-х ф-рів і ймовірності їх впливу (експертиза).

3. Оцінка внутр-х ф-рів і ймовірності їх впливу (експертиза).

4. Хто ми є і які наші конкурентні переваги (недоліки)?

5.Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовн-го ф-ра.

6. Розробка рекомендацій, що посилюють переваги і усувають недоліки кожного з внутр-х ф-рів.

7. Якими ми бажаємо та можемо бути?

8. Формулювання (уточнення) стратегії для кожного напрямку госп-ї діял-ті(кожної СЗГ).

Визначте порядок проходження етапів стратегічного планування на підприємстві:

1) Місія;

2) Цілі;

3) Оцінка умов і фак-рів зовн. сер-ща;

4) внутр-організац. аналіз;

5) розробка альтернат. стратегій;

6) вибір стратегії;

7) реал-ція стратегії;

8) контроль.

Визначте порядок проходження етапів сценарного планування:

1*визначення ключових стратегічних напрямків та/або питань;

2*встановлення ключових факторів ближнього зовнішнього середовища;

4*ранжирування за важливістю та ступенем невизначеності;

3*визначення ключових факторів дальнього зовнішнього середа вища;

8*формування сценарію;

5*виявлення логіки кожного сценарію;

6*«очистка» сценаріїв;

7*висновки.

Визначте характеристики відповідних моделей розробки стратегії за Г.Мінцбергом:

планової моделі - стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

моделі підприємницького типу – використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке врахову­ється потім у планах, проектах і програмах;

моделі навчання на досвіді - використовується в умовах нестабіль­ного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес роз­робки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник – підприємець.

3,1,4,2

Знання логіки Повні

розвитку галузі, її знання

особливостей,

структури і т.ін. Неповні

знання

 

Невизначені, Визначені,

основані на базуються на

відсутності згоди згоді

 

Цілі, задачі,

бажані результати

1-Стратегії, створені шляхом компромісу

2-Стратегії, розраховані та сплановані

3-Стратегії, що базуються на здоровому глузді

4-Стратегії, сформульовані «за натхненням»

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження 4 обов'язкових етапів:

4• встановлення індивідуальних цілей та задач як інструменту забезпечення їхнього виконання;

1• виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні,

3• побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);

2• встановлення загальної мети організації.

 

П

Позначте літерою «З» характеристики, що притаманні «закритому» типу організації, а літерою «В» характеристики, притаманні «відкритому» типу організації:

З• умови діяльності — стабільні;

В•системний, ситуаційний підходи;

З• філософія — управлінський раціоналізм;

В• перевага цілей розвитку;

З•зростання обсягів виробництва, поглиблення спеціалізації;

З•раціональна організація виробництва, зниження витрат за рахунок внутрішніх резервів

В•основа побудови ОСУ — децентралізація різних типів;

З•чіткий розподіл праці, спеціалізація, концентрація.

Позначте цифрою 1 методи планування та управління, які застосовуються тільки на макрорівні; цифрою 2— тільки на мікрорівні; цифрою 3 — ті, що можуть бути використані як намакро-, так і на мікрорівні:

• програмно-цільове управління;

• управління «за цілями» (МВО);

• економічне програмування;

• стратегічне управління;

• управління «за результатами».

Позначте цифрою «1» фактори зовнішнього середовища, а цифрою «2» фактори проміжного середовища організації:

1• політичні;

1• соціально-демографічні;

2• конкуренти;

1• економічні;

2• постачальники;

2• споживачі;

1• науково-технічні.

Позначте цифрою 1 змістовні характеристики стратегічних, а цифрою 2 — поточних планів у наведеному нижче переліку.

1-* проект нового виробу;

2-* виробнича програма;

2-* бюджет;

1-* програма підвищення конкурентоспроможності;

2-* організаційний план;

1-* проект створення нових виробничих потужностей.

Позначте правильну послідовність основних етапів еволюції ОСУ:

2-* удосконалення лінійно-функцінальної ОСУ;

3-* перехід до стратегічних ОСУ;

1-*класичні ОСУ.

І. Аналіз ситуації.

ІІ. Аналіз майбутнього.

Етапи:

І. 1. аналіз критичних зовнішніх та внутрішніх факторів

ІІ. 2. прогнозування тенденцій розвитку

ІІ. 3. розробка вимог до рекомендацій, які посилюють переваги та усувають недоліки по кожному з внутрішніх факторів

І. 4. оцінка зовнішніх та внутрішніх факторів

І. 5. хто ми є, які наші конкурентні переваги?

ІІ. 6. якими ми хочемо та можемо бути?

ІІ. 7. формування стратегії для кожного напрямку діяльності

ЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯ

Які стратегії необхідно застосовувати відносно квадрантів матриці Ф.Котлера “ціна-якість товару”:

Ціна товару

В Н

В

 

 

Н

 

1 –стратегія преміальних націнок

2- стратегія глибокого проникнення на ринок

3- стратегія підвищення значення цін

4 – стратегія завищеної ціни

5- стратегія середнього рівня цін

6 –стратегія доброякісності

7 стратегія пограбування (зняття вершків)

8 стратегія показного блиску

9 стратегія низького цінового значення

Які стратегії необхідно застосовувати відносно квадрантів моделі GE-McKinsey:

В 1 2 3

Конку-

рентна С 4 5 6

позиція

фірми Н 7 8 9

 

В С Н

Привабливість галузі

Зростання та інвестування

Вибіркового зростання

Стабілізація

Збирання врожаю

Ліквідація

1 - зростання; пошуки шляхів лідиру­вання; максимізація інвестицій

2 - вибіркове зростання (пошук «сегментів росту»); контрольоване інвес­тування; підтримка позиції

3 - підтримка «граничної» позиції, стабілізація;

пошуки готівки; інвестування в під­тримку рівня;

4- вибіркове зростання; оцінка потенціалу для лідирування через сег­ментацію; визначення слабкос­тей та запобігання їм; підтримка сильних сторін через контро­льоване інвестування;

5-стабілізація; визначення зростаю­чих сегментів;

вибіркове інвестування; скорочення в окремих напрямках;

6-скорочення напрямку (асортименту); мінімізація інвестицій («збирання врожаю»); позиція «відмови» або плановий вихід;

7-стабілізація; пошуки ніш; розгляд варіанта прид­бання (значні інвести­ції); планове скорочення;

8- стабілізація; пошуки ніш (вибір­кове інвестування); розгляд варіанта виходу («збирання врожаю»);

9- ліквідація, швидкий вихід.

ІV. Визначення. Ідентифікуйте категорії, визначення яких наведені:

А

Адаптивний процес, за допомогою якого здійснюється регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд системи заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються навколо та всередині підприємства. Cтратегічне планування

 

В

Визначає впорядкованість задач, ролей, повноважень та відповідальності, за допомогою яких підприємство здійснює свою діяльність. Організаційна структура

 

Д

Довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями. Стратегія

 

І

Ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об’єкту управління. Мета в управлінні

Існує у вигляді плану підбору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання робітників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами. Стратегія розвитку персоналу

 

К

Координуючий, адресний документ, котрий являє собою сукупність економічно та науково обгрунтованих, зорієнтованих на досягнення загальної мети заходів різного типу, що є взаємопов’язаними між собою у термінах, місцях, виконавцях та співвиконавцях, а також забезпечені необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами. Стратегічна програма

 

Н

Найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури», тощо), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, інвестицій та розроблена самостійна продуктова стратегія (або “портфель”). Стратегічний господарський центр

Наочне графічне представлення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

об’єктивно-суб’єктивна категорія, яка відображає як вимоги до підприємства з боку зовнішнього середовища та його окремих суботочень, так і суб’єктивні уявлення керівника про тенденції розвитку підприємства. "Дерево цілей"

 

О

Одна з загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, котрий визнається важливим достатньою кількістю споживачів. Стратегія фокусування

Одна з організаційних структур управління, де для забезпечення керованості різними напрямками діяльності підприємства створюється стратегічний централізований аппарат управління, а для забезпечення гнучкості в реакціях на потреби окремих ринків – децентралізовані більш або менш самостійні підрозділи (наприклад, СГЦ, «центри прибутків», «центри інвестицій» і т.і.). Проектні структури

Одна з структур, що використовується у стратегічному управлінні. За Г.Мінцбергом є об’єднанням квазіавтономних підрозділів (створених за різними ознаками – «продукт», «функція», «ринок», «споживач»), підпорядкованих централізованому органу управління. Дивізіональна структура

Одноразова сукупність цілей, задач та дій, що мають системні характеристики відносно: взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт та залучення спеціалістів певної кваліфікації. Проект

Окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє, або на який бажає одержати вихід. СЗГ(стратегічна зона господарювання)

П

Певна кількість підприємств, котрі займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг та однаковими методами. Стратегічна група конкурентів

Певне поєднання загроз та можливостей, що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. Страт. Баланс

Певне поєднання сильних та слабких сторін підприємства, загроз та можливостей з боку зовнішнього середовища, при якому підприємством розроблені заходи по подоланню загроз та реалізації можливостей на конкретному проміжку часу. SWOT – аналіз

Певного типу дія, що є наповненим конкретним змістом, котре здійснюється для досягнення мети, має встановлений термін, виконавця (співвиконавця) та забезпечене необхідними матеріально-технічними ресурсами. Програмний захід

Поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе, як реакцію на вплив зовнішніх та внутрішніх факторів середовища, є проявом стратегічного мислення та виражена у механізмах розробки та реалізації стратегій. Стратегічна поведінка

Погоджений у часі та просторі потік ресурсів сировини, матеріалів, обладнання, грошей, трудових ресурсів, інфор­­ма­ції та запасів, які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для одержання запланованих результатів діяльності. Діяльність підприємства

«Поле стратегічних рішень», які повинні прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (представлені на графіку у вигляді нижньої границі) у необхідному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (визначені «верхньою межою «стратегічної прогалини»). «Стратегічна прогалина»

Поточний план діяльності, де визначені майбутні витрати та джерела їх покриття, а також відображені відношення з фінансовими, кредитними та ін. зовнішніми організаціями та економічні взаємовідносини всередині підприємства. Бюджет

Процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найбільш суттєві) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись та змінюючись. Стратегічне управління

Процес проникнення у нові сфери діяльності, що раніше не були характерними для підприємства; покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається. Стратегія диверсифікаці

Процес удосконалення формальних (ОСУ, процесів управління, розподілу і координації прав, обов’язків, відповідальності, організації праці управлінських робітників та ін.) та неформальних сторін організаційної діяльності (підвищення знань, навичок та досвіду у міжособовому і міжгруповому спілкуванні; організації підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення - тобто кар’єри з метою досягнення найбільш ефективного балансу між ними на основі застосування ефективних методів мотивації та формування організаційної культури. Організаційний розвиток

 

С

Система взаємопов’язаних, відповідним чином організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які складають, в свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства. Виробничий потенціал

Система зв'язків та відношень, що виникають (зникають) в процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління, згідно з обраною стратегією. Організаційна структура

Система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відображає специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його зазіхань на місце і роль у зовнішньому середовищі. Стратегічний набір

Система формування у робітників підприємства спонукальних мотивів до активної та ефективної діяльності. Мотивація

Спонука, імпульс, намагання, яке примушує людину робити (або ні) що-небудь або поступати (або ні) тим або іншим чином. Мотив

Сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації, і на які вона може впливати шляхом встановлення ефективних комунікаційних зв’язків. Проміжне середовище

Сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації, і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив. Зовнішнє середовище

 

Т

Тип забезпечуючих стратегій в “стратегічному наборі”, в яких визначаються стратегії поведінки в “зонах стратегічних ресурсів”, форми та методи постачання, створення страхових запасів та систему розподілу ресурсів між окремими напрямками діяльності підприємства. Ресурсні стратегії

 

Я

Якість та тип змін, які спроможне здійснити підприємство, що використовує той або інший вид структури, під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів. Реакція ОСУ

"Аналіз поля сил" використовується як: Д)засіб оцінки ситуації, що характеризує рівень сприйняття сил (факторів впливу) організаційних змін підприємства.

"Знаки питання" у матриці "зростання — частка ринку": низька переважно вимагають великих коштів для підтримання росту; мають шанси на успіх, тому що ринок розширюється;

"Стратегічна прогалина" - це. А) інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства та бажаними орієнтирами, необхідних для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

«Дерево цілей» — це: в) графічне зображення співпідпорядкованості цілей, що демонструє розподіл загальної мети на підцілі, завдання й окремі операції.

«Стратегічна прогалина» характеризує: а) різницю між необхідними для розвитку параметрами і можливими результатами, які можуть бути досягнуті при збереженні сформованих тенденцій ринків, що обслуговуються, у діяльності підприємства; це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (показані на рис. у вигляді нижньої межі) у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»).

«Стратегія формування середовища» розробляється як засіб впливу на: а) залежні від діяльності підприємства фактори;

SMART-аналіз використовується як: спосіб постановки мети, який можна застосувати практично до будь-яких ситуацій, де нам потрібно чітко визначити орієнтири на майбутнє.

SWOT-матриця формується з метою: а) групування факторів середовища функціонування підприємства на зовнішні та внутрішні та визначення їх комплексного позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства; б) встановлення зв’язків між сильними та слабкими сторонами, можливостями та загрозами у діяльності підприємства; г) а, б.

PARETO-аналіз використовується як: принцип 20/80 - емпіричне правило, назване на честь економіста і соціолога Вільфредо Парето, в найбільш загальному вигляді формулюється як «20% зусиль дають 80% результату, а інші 80% зусиль - лише 20% результату». Може використовуватися як базова установка в аналізі чинників ефективності будь-якої діяльності та оптимізації її результатів: правильно вибравши мінімум найважливіших дій, можна швидко отримати значну частину від запланованого повного результату, при цьому подальші поліпшення неефективні і можуть бути невиправдані (згідно кривої Парето).

Автором «галузевої моделі» середовища організації є: а) М. Портер;

Альтернативне планування це б) схильність альтернативних дій, які потрібно виконати у разі, коли чинний план непередбачено порушений або його виконують неправильно.

Аналіз і оцінка стану середовища в якому перебуває підприємство, здійснюється для: а) забезпечення інформаційного підґрунтя визначення місії та цілей його функціонування; б) визначення найвпливовіших чинників, які діють в зовнішньому оточенні підприємства; в) для визначення впливу зовнішніх чинників на підприємства; г) а, б, в.

Аналіз конкурентів здійснюється за сукупністю таких факторів: Частка ринку, що обслуговується, імідж, досвід, фінансовий стан, наявність передових технологій та виробничих потужностей

Аналіз макро- і мікрооточення підприємства дає можливість концентрувати інформацію для наступного б) визначення можливостей, загроз для підприємства.

Аналіз попиту споживачів здійснюється за сукупністю таких факторів: а) наявність багатих споживачів та їх роль; б) кількість і концентрація споживачів; в) еластичність попиту за ціною; г) характер споживання і «витрати конверсії»; д) мотивація придбання. - Кількість і концентрація споживачів, характер попиту на продукцію, еластичність попиту за ціною, рівень доходів цільових груп споживачів

Аналіз портфеля продукції ґрунтується на: чіткому розмежуванні основних напрямів діяльності за сегментами ринку; індикаторах конкурентоспроможності і привабливості;

Аналіз постачальників здійснюється за сукупністю таких факторів: а) важливість ресурсів, що постачаються для галузі;б) кількість і концентрація постачальників;г) еластичність ресурсів за ціною, рівень якості; д) інтеграція постачальників «уперед»; Ступінь спеціалізації споживача в придбанні відповідних ресурсів, рівень спеціалізації постачальника.

В залежності від того, що є об’єктом функціональної стратегії, вони діляться на: а) концентровані і диверсифіковані.

В залежності від того, що є об'єктом функціональної стратегії вони діляться на: а) концентровані і диверсифіковані

В координатах можливість розширення ринку рівень конкурентоспроможності матрицею BCG виділяються наступні типи прибуткового Бізнесу: а) «Зірка»; б) «Дійна корова»; в) «Під знаком питання»; г) а, б, в

В координатах привабливість галузі конкурентна позиція матрицею «Дженерал Електрік» виділяються наступні види бізнесу: а) 1. «Переможець», 2. «Прибуткове підприємство». 3. «Середнє підприємство», 4. «Під знаком питання». 5. «Невдаха».

В основу стратегії диференціації покладено: б) принципи поставки на ринок продукції з унікальними властивостями;

В процесі стратегічного планування слід надавати перевагу наступним формам прийнятих рішень: в) патисипативний, коли рішення приймає керівник за результатами обговорення різноманітних варіантів спільно з працівниками які їх виконуватимуть.

В чому полягає значення стратегічного управління для організації: Досягнення конкурентних переваг

В чому проявляється вплив такого зовнішнього макроекономічного чинника як орієнтація на ринкове регулювання економіки: б) можливість вільного вибору сфери, виду і форми господарської діяльності, послаблення дисципліни платежів та поставок.

Виділіть групу домінантних понять, що визначають зв'язок основних понять стратегічного управління: б) потенціал організації; конкурентоспроможність; стратегія!!;

Визначіть фактори безпосереднього середовища організації: Середовище безпосереднього оточення (мікросередовище) - це та частина зовнішнього середовища, з якою підприємство має конкретну й безпосередню взаємодію, а саме: споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, становище підприємства на ринку серед конкурентів.

Визначіть фактори внутрішнього середовища організації: рівень організації виробництва; персонал; рівень забезпечення ресурсами; рівень виробництва (технології); рівень науково-технічного забезпечення; організація маркетингу; фінанси, інвестиції, кредитування та інші підсистеми.

Визначіть фактори зовнішнього середовища організації: політичні; соціально-демографічні економічні; науково-технічні

Використання стратегічного управління орієнтовано на: перспективне мислення керівників, управління через постановку цілей, чітку інформованість кожного про цілі, активну позицію та взаємодію всіх співробітників.

Відмова від найдорожчого сервісного обслуговування, впровадження дешевих видів сировини, використання дешевої робочої сили характерно для стратегії: лідерства за витратами

Внутрішнє середовище - це: сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.ф

Вперше термін «стратегія» щодо управління господарюючими об’єктами було вжито: в) А. Чендлером у 1962 році.

Генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу ресурсів організації для досягнення її цілей — це: стратегія;

Гнучке бюджетування полягає в: в) передбаченні багатоваріантних умов реалізації стратегічного плану шляхом розробки альтернативних бюджетів з урахуванням можливих змін в кон’юнктурі ринку.

Головні специфічні особливості стратегічного управління полягають в тому, що: орієнтується на раціональну відповідність між минулим, теперішнім станом та майбутнім з наголосом на перспективу; * стратегічний менеджмент не може бути стихійним, так як на