Управління системами логістичного обслуговування в ланцюгах постачань: загальний огляд.

ВСТУП

Відповідно до навчального плану підготовку студентів денної форми навчання за напрямом «Транспортні технології», програмою навчальної дисципліни «Логістика», яка викладається на третьому курсі, передбачається виконання курсового проекту. Метою зазначеного курсового проекту є надати студентам знання та сформувати в них навички щодо обґрунтування управлінських рішень при виборі постачальників логістичних послуг суб’єктами господарювання різної галузевої приналежності.

В процесі виконання курсового проекту студенти мають вирішити наступні задачі:

- побудувати багатоцільову модель вибору постачальників логістичних послуг за умовами функціонування і/або розвитку пропонованого ланцюга постачань;

- визначити пріоритетність постачальників логістичних послуг за розробленою багатоцільовою моделлю.

Ланцюги постачань товарів (послуг), відповідно до вимог функціонування і/або розвитку яких має бути оцінена пріоритетність постачальників логістичних послуг (логістичних провайдерів, експедиторів, перевізників тощо), студент обирає самостійно, попередньо узгоджують свій вибір з викладачем. В окремих випадках за об’єкти, стосовно яких приймаються управлінські рішення, можуть виступати постачальники інших товарів (послуг), якщо характеристики останніх суттєво залежать від використовуваних при їх виробництві і/або реалізації, логістичних технологій.

Управління системами логістичного обслуговування в ланцюгах постачань: загальний огляд.

Взаємозв’язок концепції управління ланцюгами постачань і логістики.

Визнаючи важливість положень логістики щодо формулювання концепції управління ланцюгами постачань, водночас, слід вказати на зворотній вплив останньої щодо розроблення підходів та методів аналізу логістичних систем. Сучасний погляд на взаємозв’язок логістики та концепції управління ланцюгами постачань знайшов відображення в еволюції самого визначення логістики. Так, Рада з логістичного менеджменту (США), що об’єднує провідних фахівців світу в галузі логістики, з 1985 р., фактично ототожнюючи управління ланцюгами постачань з логістикою, визначала останню як "… процес планування, реалізації і контролю економічного ефективного переміщення і зберігання сировини, запасів незавершеного виробництва, а також готових продуктів, послуг і відповідної інформації від місця виникнення до місця споживання (включаючи завіз, вивіз, а також внутрішні і зовнішні переміщення) з метою задоволення вимог споживача" [45]. Подальший аналіз розвитку умов взаємодії концепцій логістики та управління ланцюгами постачань спонукав Раду з логістичного менеджменту переглянути в 1998 р. вищенаведене тлумачення логістики. Згідно переопрацьованого визначення логістика розглядається за "…ту частину процесу ланцюга постачань, що забезпечує планування, реалізацію і контроль економічного ефективного переміщення і зберігання товарів, послуг, а також відповідної інформації від місця виникнення до місця споживання з метою задоволення вимог споживача" [6].

Визначальну роль управління ланцюгами постачань відносно логістики опосередковано підтверджує і той факт, що, починаючи з 2005 р., Рада з логістичного менеджменту змінила свою назву на Першу професійну асоціацію менеджменту ланцюгів постачань.

В матеріалах даного курсу концепція управління ланцюгами постачань розглядається як системний стратегічний підхід щодо забезпечення на ґрунті розвитку функціональної інтеграції ефективного руху матеріальних і відповідних їм інформаційних потоків в ланцюгах постачань, ціллю впровадження якого є підвищення результативності роботи ланцюгів постачань і, як наслідок, підприємств - їх учасників, і який, будучи усвідомленим і прийнятим останніми, передбачає привнесення в міжорганізаційні відносини принципів, які носять інтеграційний характер, рис. 1.1.

 

 

Логістичне обслуговування

Маркетинговий аналіз

Вартісний аналіз

Інформаційне забезпечення

Розробка нових продуктів

Координація і кооперація

Розподіл прибутків і ризиків

Відкритий доступ до інформації

Забезпечення функціональної інтеграції

Управління матеріальними і відповідними їм інформаційними потоками в ланцюгах постачань на ґрунті розвитку функціональної інтеграції

Управління міжорганізаційними відносинами в ланцюгах постачань на ґрунті розвитку інтеграційних принципів

Підвищення результативності роботи підприємств на основі забезпечення ефективного руху матеріальних і відповідних їм інформаційних потоків в системі ланцюга постачань, до складу якого входять дані підприємства

В и з н а ч а л ь н і у м о в и

О с н о в н і ф у н к ц і ї

О с н о в н і п р и н ц и п и

Впровадження інтеграційних відносин

 

Рис. 1.1. До формулювання концепції управління ланцюгами постачань

Рис. 1.2. Аналіз проблем управління системами логістичного обслуговування в ланцюгах постачань

полягає у визначенні того, відношення в яких ланках ланцюга постачань мають розвиватися на ґрунті інтеграційних принципів, набуваючи ознак, так званої, квазі-інтеграції, а які - відповідати умовам звичайних ринкових (конкурентних) трансакцій.

Умови ефективного розв’язання вищерозглядуваних проблем, які можна визначити як проблеми управління інтеграцією систем логістичного обслуговування виробничих (торговельних) підприємств в системі ланцюга постачань, нерозривно пов’язуються з умовами розв'язанням проблемуправління процесами логістичного обслуговування в підприємствах (власних підрозділах) логістичних провайдерів, які залучаються до надання логістичних послуг в ланцюгах постачань.

Методологічні основи визначення постачальників транспортних послуг в ланцюгах постачань.

Таблиця 2.1

До розроблення моделей і методів визначення

Методика визначення функціональних постачальників

Транспортних послуг

Для вирішення задачі визначення функціональних постачальників транспортних послуг в постановці, яка виходить з необхідності вибору найкращого (обмежено малої кількості найкращих) в довгостроковому періоді за встановленими критеріями, коли за обмеження слугують лише політики і стратегії споживача щодо додержання умов конкуренції, які, водночас, залишаються предметом до обговорення, видається за доцільне використовувати моделі і методи, якими передбачається надання постачальникам певного рангу (рейтингу). За багатьох бізнес-ситуацій, сама природа транспортного обслуговування вимагає не максимізації (мінімізації) певних параметрів якості, а забезпечення їх у визначених межах. Таким чином, встановлення рангу функціонального постачальника транспортних послуг може ґрунтуватися на підході критеріальних обмежень, який передбачає виділення з сукупності локальних критеріїв одного або кількох, які розглядуються за, так звані, основні і вводяться до цільової функції. Що стосується інших критеріїв, то вони переводяться до групи обмежень, і їх величина щодо кожного постачальника транспортних послуг має дорівнювати, перевищувати або бути меншою від деякого заданого рівня, що вимагається відповідними стратегіями розвитку виробничого (торговельного) підприємства. При виборі функціональних постачальників транспортних послуг, за багатьох ситуацій, прийнятним є найбільш «прямолінійний» підхід до вирішення багатокритеріальної задачі, який передбачає приведення її до звичайної (однокритеріальної) задачі математичного програмування. За критерій слугують витрати придбання транспортних послуг (скоригованих або сумарних). Технічно застосування даного підходу позбавляє необхідності розв’язання проблеми нормалізації, що виникає тоді, коли різні локальні критерії мають різні одиниці і/або масштаб виміру, і встановлення відносної значущості локальних критеріїв.

Співставлення постачальників за одним критерієм - витратами придбання продукту - передбачає метод коефіцієнта витрат. Алгоритм даного методу включає такі складові як [63, 85]: 1) визначення витрат підприємства за рядом напрямків, як правило таких як забезпечення необхідної якості продукту, що закуповується, умов його доставки, а також певного рівня сервісу після продажу; 2) трансформація витрат кожного напрямку у коефіцієнт витрат, який представляє відповідні витрати як відсоток ціни придбання продукту у певного постачальника; 3) визначення загального коефіцієнта як суми вищезгадуваних трьох; 4) визначення витрат придбання продукту, що пропонується певним постачальником, як добутку його ціни на загальний коефіцієнт. При виборі функціональних постачальників транспортних послуг з використанням методу коефіцієнта витрат витрати придбання мають визначатися за такими напрямками як додаткові витрати і витрати якості виконання транспортних послуг.

В якості різновиду методу коефіцієнта витрат можна розглядати метод індекса діяльності постачальника, який також передбачає оцінювання постачальників через витрати забезпечення продуктом [63]. При цьому зазначені витрати визначаються як добуток ціни на індекс діяльності постачальника. Індекс діяльності постачальника, в свою чергу, визначається як відношення суми ціни продукту і витрат, що пов’язані з рівнем якості його виконання, до ціни продукту. При виборі функціональних постачальників транспортних послуг з використанням методу індекса діяльності в якості чисельника доцільно використовувати сумарні витрати забезпечення транспортних послуг.

Аналізуючи методи коефіцієнта витрат і індекса діяльності постачальника можна дійти висновку, що сфери їх використання при виборі функціональних постачальників транспортних послуг пов’язуються з рядом застережень. По-перше, відповідні вихідні дані можуть бути отримані лише при високому рівні постановки і ведення управлінського обліку на виробничому (торговельному) підприємстві, що споживає транспортні послуги. По-друге, не всі критерії, за якими здійснюється оцінювання якості виконання транспортних послуг, можуть бути ґрунтовно представлені в грошовому вимірі і враховані при визначенні витрат забезпечення транспортних послуг. По-третє, що стосується критеріїв, які характеризують спроможність підприємства-постачальника підтримувати очікуваний рівень витрат придбання та якості виконання транспортних послуг у встановленому, в тому числі довгостроковому, періоді, що є особливо важливими в умовах впровадження концепції управління ланцюгами постачань, то ці критерії при визначенні коефіцієнта витрат та індекса діяльності постачальника практично ігноруються. Складнощі щодо коректного повного врахування критеріїв якості виконання транспортних послуг і ігнорування критеріїв спроможності підтримувати очікуваний рівень витрат придбання та якості виконання транспортних послуг у встановленому періоді зумовлюють доцільність застосування коефіцієнта витрат та індекса діяльності в поєднанні з критеріями, які дозволяють оцінити інші аспекти роботи постачальників. При цьому зазначені, так би мовити, додаткові критерії не завжди можуть бути ґрунтовно переведені до складу обмежень.

За умов, що до цільової функції вводиться кілька критеріїв, відповідними методами визначення рангу постачальників, як правило, передбачається оцінювання інтегрального критерію. Так, метод категорій виходить з того, що споживач, маючи дані щодо роботи кожного з розглядуваних постачальників, виставляє їм оцінки за кожним критерієм за доволі простою шкалою, наприклад “добре”, “задовільно” або “незадовільно”. Надалі зазначені оцінки узагальнюються і визначається інтегральний критерій щодо результативності діяльності кожного постачальника (критерій значущості) - рейтинг (ранг) постачальника [85]. При цьому локальні критерії розглядуються за рівноцінні. Результативність методу категорій, суттєвим чином, пов’язується з досвідом, кваліфікацією, відповідальністю, знаннями та навичками працівників тих підрозділів підприємства, що безпосередньо співпрацюють з постачальниками певних продуктів (послуг). Обмежена кількість вихідних даних, якої потребує даний метод, можливість залучення до оцінки практично всього персоналу, що співпрацює з постачальниками відповідних продуктів (послуг), є безумовними перевагами даного методу. Разом з тим, техніка оцінювання постачальників, яку використовує метод категорій, є доволі суб’єктивною, не враховує відносну значущість критеріїв, і, за багатьох обставин, не в змозі забезпечити прийнятну точність результатів.

Метод зважених критеріїв виходить з того, що ідентифіковані локальні критерії, які включаються до цільової функції, можуть мати різну пріоритетність. Остання може бути оцінена через надання кожному критерію певної ваги, як правило, встановленої суб’єктивно, за судженнями експертів. Відповідно, ранг кожного постачальника в методі зважених критеріїв визначається критерієм значущості, який являє собою суму добутків значень кожного локального критерію на відповідний йому ваговий коефіцієнт.

Алгоритм методики визначення функціональних постачальників транспортних послуг, який ґрунтується на методі зважених критеріїв, можна представити як такий, що передбачає послідовне вирішення наступних задач:

- формування системи критеріїв визначення функціональних постачальників транспортних послуг;

- оцінювання пріоритетності функціональних постачальників транспортних послуг за показниками, ідентифікованими за критерії, і прийняття управлінських рішень щодо розподілу замовлень на транспортні послуги між постачальниками, які визнані за пріоритетних.

Вихідним пунктом в ідентифікації потреб підприємства щодо транспортного обслуговування виступає система встановлених стратегій, як щодо їх ієрархічної побудови - корпоративні, бізнес-стратегії та функціональні, зокрема логістичні, так і щодо можливих сценаріїв їх розвитку в умовах змін зовнішнього та внутрішнього середовища. Розглядаючи проблему вибору функціональних постачальників щодо транспортного обслуговування як таку, підходи до вирішення якої визначаються стратегіями розвитку підприємства, необхідно враховувати, що при реалізації різних систем стратегій різні постачальники можуть тлумачитися за найкращих. Аналізуючи відповідний зв’язок фахівці, як правило, акцентують увагу на залежності між стратегією і вибором постачальника будь-якого продукту (послуги) через обсяг замовлень, який може отримати останній, і, відповідно, ціну, яка встановлюється за одиницю продукту (послуги), що реалізується в даному обсязі [83]. Разом з тим, зміни в стратегічному напрямі впливають на умови вирішення всіх задач, які постають при визначенні постачальників щодо транспортних послуг і складають алгоритм розв’язання відповідної проблеми. Загальні вимоги до параметрів транспортного обслуговування підприємства встановлюються логістичною стратегією як власне даного підприємства, так і тих ланцюгів постачань, в яких останнє діє і в які привноситься концепція управління.

В умовах вибору критеріїв, за якими визначаються функціональні постачальники транспортних послуг, відбувається деталізація загальних вимог до параметрів транспортного обслуговування. При вирішенні даної, першої з поставлених задач, може бути застосовано метод експертного опитування, в рамках реалізації якого передбачається проходження чотирьох етапів.

На першому етапі визначаються експерти, які мають бути залучені до опитування. Вибір критеріїв визначення функціональних постачальників щодо транспортних послуг, в загальному випадку, слід вести за трьома категоріями показників: 1) якість виконання; 2) витрати придбання; 3) спроможність підтримувати очікуваний рівень витрат придбання і якості виконання у встановленому періоді, табл. 2.2.

Можна зробити припущення, що до опитування відносно кожної категорії показників доцільно залучати представників різних структурних підрозділів розглядуваного підприємства. Так, до оцінювання показників за такими категоріями як якість виконання і витрати придбання транспортних послуг мають залучатися менеджери, які задіяні як в координації транспортного обслуговування, так і в забезпеченні логістичного обслуговування в цілому щодо процесів постачань, виробництва та збуту підприємства. Водночас, як

наголошувалося вище, транспортне обслуговування, як і логістичне обслуговування взагалі, є таким, що забезпечує “перехід” продукту від одного підприємства - сторони ланки ланцюга постачань - до іншого. За цих умов з результатами роботи постачальників транспортних послуг безпосередньо стикається не лише підприємство (сторона), яке прийняло на себе відповідальність за забезпечення останніх, а й підприємства споживачів (постачальників). В системах ланцюгів постачань, в яких впроваджується відповідна концепція управління, формування раціональних систем транспортного обслуговування потребує узгодження вимог окремих підприємств щодо параметрів транспортного обслуговування. Таким чином, в ланцюгах постачань вищезгадуваного типу до процесів вибору функціональних постачальників транспортних послуг окремим підприємством доцільно залучати, принаймні в частині ідентифікації суттєвих показників якості і вартості транспортного обслуговування, споживачів продуктів цього підприємства і/або його постачальників сировини, деталей, вузлів, комплектуючих тощо.

 

Таблиця 2.2

До ідентифікації експертів, які залучаються до опитування

при визначенні критеріїв вибору функціональних постачальників транспортних послуг

Експерти, які залучаються до опитування	Категорія показників
	Якість виконання	Витрати придбання	Спроможність підтримувати очікуваний рівень витрат придбання і якості виконання у встановленому періоді
1.Менеджери виробничого (торговельного) підприємства, яке обирає постачальників транспортних послуг
1.1.Менеджери вищої та середньої ланки структурних підрозділів, які відповідають за управління (координацію) процесами транспортного обслуговування щодо закупівель, виробництва та збуту	+	+	+
1.2.Менеджери вищої та середньої ланки структурних підрозділів, які відповідають за забезпечення функцій управління запасами та складування щодо закупівель, виробництва та збуту	+	+	+
1.3.Менеджери структурних підрозділів, яким передаються функції загального менеджменту, управління фінансами, правової підтримки в роботі з постачальниками транспортних послуг	-	+	+
2.Менеджери постачальників або споживачів, що складають ланки ланцюгів постачань, в яких діє виробниче (торговельне) підприємство
2.1. Менеджери вищої та середньої ланки структурних підрозділів, які відповідають за управління (координацію) процесами транспортного обслуговування щодо закупівель, виробництва та збуту	+*	+*	-

Продовження табл. 2.2

2.2. Менеджери вищої та середньої ланки структурних підрозділів, які відповідають за забезпечення функцій управління запасами та складування щодо закупівель, виробництва та збуту	+*	+*	-

 

Примітка. * Менеджери постачальників або споживачів, що складають ланки ланцюгів постачань, в яких діє виробниче (торговельне) підприємство, залучаються до опитування лише за умов, що в зазначені ланки ланцюгів постачань привноситься концепція управління

 

На другому етапі передбачається вибір методу проведення опитування і розроблення анкет. Даний етап доцільно розбити на два тури (підетапи). Мета проведення першого туру - ідентифікація переліку показників, які потенційно можуть враховуватися при виборі постачальників транспортних послуг. В першому турі опитування передбачається проводити за анкетою, яка містить, крім питань загального характеру (прізвище експерта, місце роботи, посада, функціональні обов’язки), наступне питання: які показники роботи постачальників транспортних послуг слід приймати до уваги при виборі останніх? Відповідь на це питання пропонується дати в довільній формі. На ґрунті отриманих від експертів відповідей складається перелік показників, які, на думку опитуваних, є важливими. При цьому виключаються формулювання, які дублюють одне одного, або є залежними (один критерій за змістом охоплює інший). В другому турі кожному з експертів, визначених на першому етапі опитування, пропонується проранжувати (упорядкувати) показники, які представлені у вище згадуваному переліку. Можна очікувати, що, виходячи з постановки задачі, опитувані матимуть труднощі відносно точного розташування показників в порядку значущості. За цих обставин ранжування доцільно здійснювати з використанням методу попарних порівнянь, додаток А.

На третьому етапі проводиться статистичне оброблення результатів опитування. За даними такого оброблення мають бути ідентифіковані критерії за кожною з трьох вищезгадуваних категорій вибору постачальників як найбільш значущі показники з переліку тих, що були встановлені при проведенні першого туру опитування, додаток Б.

При цьому, коли до опитування залучаються представники різних підприємств, див. табл. 2.2, то за категоріями показників якості виконання та витрат придбання доцільно спочатку окремо проранжувати результати опитування експертів, що представляють виробниче (торговельне) підприємство, яке обирає постачальників щодо транспортного обслуговування, і експертів, що представляють постачальників або споживачів, які складають ланки ланцюгів постачань, в яких діє вищезазначене виробниче (торговельне) підприємство, додаток В.

На четвертому етапі, за даними статистичного оброблення результатів опитування, має бути прийнято остаточне рішення відносно того, які показники визначення постачальників транспортних послуг складуть відповідну систему критеріїв. До критеріїв в рамках ідентифікованих категорій включаються показники, які отримали високий, в межах встановленого діапазону, ранг. Разом з тим, якщо в умовах оцінювання ступеня зв‘язку результатів ранжування за категоріями показників якості виконання та витрат придбання, отриманих за даними опитування експертів, що представляють різні підприємства ланцюга постачань, буде встановлено, що зазначений зв‘язок є невисоким або відсутній взагалі, то виникає потреба в додаткових консультаціях. На ґрунті останніх повинні бути остаточно визначені критерії вибору постачальників транспортних послуг. Позиції підприємств, що складають ланцюги постачань і розвивають інтеграційні відносини, мають бути узгоджені відповідно до вимог розвитку функціональної інтеграції і впровадження інтеграційних принципів. Наведений підхід дозволяє підприємствам, які складають ланцюги постачань, в які привноситься концепція управління, крім власне вирішення поставленої задачі - формування системи критеріїв визначення функціональних постачальників транспортних послуг, краще порозумітися між собою щодо цілей і задач розроблення раціональних систем транспортного обслуговування в зазначених ланцюгах постачань.

Друга задача, яка потребує вирішення в рамках пропонованого алгоритму методики визначення функціональних постачальників транспортних послуг, - оцінити пріоритетність постачальників за показниками, які ідентифіковані за результатами вирішення першої задачі за критерії. Як відомо, можливості щодо формалізації інформації залежать від специфічних особливостей досліджуваного об’єкта, надійності і повноти наявних даних, рівня прийняття рішення, а також типу обраних критеріїв. Можна виділити дві основні ситуації, які зумовлюють відмінності формалізації даних діяльності постачальників транспортних послуг. В першій ситуації виходять з того, що не існує об’єктивних передумов до безпосереднього оцінювання діяльності постачальників за ідентифікованими критеріями, в другій, навпаки, такі передумови вбачаються. В умовах визначення пріоритетності функціональних постачальників щодо транспортного обслуговування в першій ситуації представляється за доцільне віддати перевагу методу аналізу ієрархій. Як відомо, метод аналізу ієрархій, який отримав розвиток в роботах Р.Беллмана, Б.Н.Брука, В.Н.Буркова, Т.Л.Сааті, до речі, саме в роботах останнього даний метод власне і набув відповідної назви, розглядується за математичний інструмент системного підходу, який застосовується в процесах прийняття рішень в будь-якій сфері.

Метод аналізу ієрархій широко використовується для вирішення наступних задач: багатокритеріального вибору; ранжування, в розумінні багатокритеріального впорядкування заданої множини варіантів; визначення пріоритетності варіантів і критеріїв в задачах багатокритеріального вибору; розподілу ресурсів між варіантами, заданими на певній множині, а також ряду інших.

Алгоритм реалізації методу аналізу ієрархій передбачає проходження наступних етапів:

1). побудова якісної моделі проблеми у вигляді ієрархії, що включає мету, варіанти її досягнення, а також критерії оцінювання якості варіантів.

Як відомо, при аналізі певної структури кількість елементів і їх взаємозв’язків може бути настільки великою, що перевищує спроможність дослідника (особи, що приймає рішення) сприймати інформацію в повному обсязі. За таких обставин система поділяється на підсистеми. Одним з різновидів такого поділу є ієрархічний. Таким чином, ієрархії можна розглядувати за певний вид системи, який ґрунтується на припущенні, що її елементи можуть групуватися за множинами, які не є пов’язаними між собою. При цьому елементи кожної групи знаходяться під впливом елементів деякої іншої, визначеної, групи і, в свою чергу, впливають на елементи деякої наступної, визначеної, групи. При цьому вважається, що елементи в кожній групі ієрархії, яка називається рівнем, незалежні.

При побудові ієрархії спочатку наводяться всі елементи ієрархії. Потім вони розподіляються між групами відповідно до впливу останніх одна на одну. Так виникають рівні ієрархії і власне вибудовується ієрархічна структура, яка відображає розуміння проблеми особою, що приймає рішення;

2) визначення пріоритетності елементів ієрархії з використанням методу попарних порівнянь. При цьому проводиться перевірка узгодженості суджень. Безрозмірність пріоритетів дозволяє порівнювати елементи різної природи, що є суттєвого перевагою методу аналізу ієрархій;

3) синтез пріоритетності варіантів відносно цілі вищого рівня шляхом лінійної згортки пріоритетності елементів на ієрархії, за кращий вважається варіант з максимальним значенням пріоритетності;

4) прийняття рішення на основі отриманих результатів.

...

 

Рис. 2.3. До визначення функціональних постачальників транспортних послуг

Приклад.

За основні варіанти стратегічного розвитку підприємство, яке виробляє продукти харчування, розглядає корпоративну стратегію зростання, яку передбачається підтримувати або бізнес-стратегією мінімальних витрат - стратегія 1, або бізнес-стратегією диференціації - стратегія 2. В першому випадку, підприємство вбачає свої конкурентні переваги у мінімізації витрат, в тому числі за рахунок зменшення транспортної складової. В другому випадку, підприємство пов’язує свої конкурентні переваги з підвищенням якості продукту, що виробляє. При цьому за важливий чинник досягнення такої якості розглядається забезпечення параметрів якості транспортного обслуговування, зокрема щодо рівня відхилення зазначеного часу виконання замовлень на перевезення. За цих обставин логістична стратегія підприємства, зокрема її транспортна складова, розглядається за визначальну щодо можливості реалізації бізнес-стратегії диференціації і, відповідно, корпоративної стратегії зростання. Тобто логістична стратегія є основною в ієрархічній системі стратегій.

Водночас, підприємство також розглядає, як варіант стратегічного розвитку, корпоративну стратегію "збір врожаю", яка відповідає стратегічному напряму "підтримка на рівні, що склався" - стратегія 3. Реалізація цієї стратегії, яка, за визначенням, передбачає загальну економію витрат, також потребує мінімізації транспортних витрат.

Не зупиняючись детально на аналізі підходів до вибору певної системи стратегічного розвитку, що виходить за межі даного навчального курсу, водночас, зауважимо, що відмінності у параметрах транспортного обслуговування, які вимагаються умовами реалізації трьох вищезгадуваних стратегій, є доволі суттєвими. Останнє, в свою чергу, зумовлює відмінності щодо типів або/і значень критеріїв, за якими проводиться вибір постачальників транспортних послуг. Підприємство співпрацює з трьома перевізниками, кожний з яких потенційно може виступити за функціонального постачальника транспортних послуг (, , ).

Оцініть пріоритетність потенційних функціональних постачальників, в умовах реалізації стратегії 1, за методом аналізу ієрархій, використовуючи дані матриць оцінки категорій критеріїв визначення постачальників транспортних послуг, критеріїв визначення постачальників транспортних послуг за категоріями, а також власне постачальників транспортних послуг, додаток Д.

Розв’язання.

Процедура оцінки пріоритетності потенційних функціональних постачальників транспортних послуг та відповідні результати представлено на рис. 2.4.

Вибір найкращого постачальника транспортних

Постачальники транспортних послуг

Спроможність підприємства-постачальника підтримувати очікуваний рівень витрат придбання та якості виконання у встановленому періоді (0,40)

Якість виконання (0,20)

Витрати придбання (0,40)

Категорії критеріїв оцінки постачальників транспортних послуг

Ділова репутація     (0,06)

Політика щодо оплати транспортних послуг     (0,13)

Фінансове становище     (0,11)

Внутрішні ресурси   (0,18)

Якість менеджменту     (0,24)

Можливості щодо подальшого розвитку та адаптації (0,08)

Впровадження в процеси управління інтеграційних принципів   (0,20)

Перелік діяльностей, які виконуються в складі транспортних послуг   (0,50)

Відхилення зазначеного часу виконання замовлення   (0,50)

Критерії оцінки постачальників транспортних послуг за категоріями

 

 

Ранг постачальника: - 0,32; - 0,29; - 0,39

Рис. 2.4. Ієрархія вагових коефіцієнтів вибору функціональних постачальників транспортних послуг: стратегія 1

Література

1. Hammond J.H. Coordination in textile and apparel channels: a case for “virtual” integration // Proceedings of the 20^th Annual Transportation and Logistics Educators Conference “Towards the Integration of the Logistics Pipeline”. - Oak Brook: CLM. - 1991. - P.20-25.

2. Bowersox D.J., Closs D.C., Stank T.P. Ten mega-trends that will revolutionize supply chain logistics // Journal of Business Logistics. - 2000. - Vol. 21, № 2. - P.1-16.

3. Mentzer J.T. Managing channel relations in the 21^st century // Journal of Business Logistics. - 1993. - Vol. 14, № 1. - P.27-42.

4. La Londe B.J., Masters J.M. Emerging logistics strategies: blueprints for next century // International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. - 1994. - Vol. 24, № 7. - P.35-47.

5. Christopher M.L. Logistics and supply chain management. - London: Financial Times Prentice Hall, 1998.

6. What it’s all about. - Oak Brook, IL: CLM, 1998.

7. Mentzer J.T., DeWitt W., Keebler J.S., Min S., Nix N.W., Smith C.D., Zacharia Z.G. Defining supply chain management // Journal of Business Logistics. - 2001. - Vol. 22, № 2. - P.1-25.

8. Forrester J.W. Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision Makers. - 1958. - Vol. 38, July - August. - P.37-66.

9. Lambert D.M., Stock J.R., Ellram L.M. Fundamentals of logistics management. - Boston: Irwin/Mc Graw - Hill, 1998.

10. Houlihen J. B. International supply chains: a new approach // Management Decision. - 1988. - Vol. 26, № 3. - P.13-19.

11. Stevens G.C. Integrating the supply chains // International Journal of Physical Distribution and Materials Management. - 1989. - Vol. 8, № 8. - P.3-8.

12. Cooper M.C., Ellram L.M. Characteristics of supply chain management and the implication for purchasing and logistics strategy // International Journal of Logistics Management. - 1993. - Vol. 4, № 2. - P.13-22.

13. Cooper M.C., Ellram L.M., Gardner J.T., Hanks A. M. Meshing Multiple Alliances // Journal of Business Logistics. - 1997. - Vol. 18, № 1. - P.67-89.

14. Monczka R.M., Trent R.J., Handfield R.B. Purchasing and supply chain management. - Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 1998.

15. Copacino W.C. Supply chain management: the basics and beyond. - Boca Raton: St. Lucie Press/APICS Series on Resource Management, 1997.

16. Stein M., Voehl F. Macrologistics management. - Boca Raton: St. Lucie Press, 1998.

17. Jones T.C., Riley D.W. Using inventory for competitive advantage through supply chain management // International Journal of Physical Distribution and Materials Management. - 1985. - Vol. 15, № 5. - P.16-26.

18. Vorkut T.A. Haulage company ATP: logistics decisions for restructuring. Case study. - Oak Brook, IL: CLM, 2000. - 44 p. / http://www.cscmp.org.

19. Деятельность торговой компании по продаже скоропортящихся продуктов (Франция) // Экспресс-информация: сер. “Организация торговли за рубежом”. - 1985. - Вып. 25. - с. 5.

20. Larson P.D., Rogers D.S. Supply chain management: definition, growth, and approaches // Journal of Marketing Theory and Practice. - 1998. - Vol.6, Fall. - P.1-5.

21. Tyndall G., Christopher G., Partseh W., Kamauff J. Supercharging supply chains: new ways to increase value through global operational excellence. - New York: John Wiley & Sons, 1998.

22. Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D. Supply chain Management: more than a new name for logistics // International Journal of Logistics Management. - 1997. - Vol. 8, № 1. - P.1-14.

23. Edwards P., Peters M., Sharman G. The effectiveness of information systems in supporting the extended supply chain // Journal of Business Logistics. - 2001. - Vol. 22, № 1. - P.1-27.

24. Salcedo S., Grackin A. The e-value chain // Supply Chain Management Review. - 2000. - Vol. 3, № 4. - P.63-70.

25. Williams L.R., Nibbs A., Irby D., Finley T. Logistics integration: the effect of information technology, team composition, and corporate competitive positioning // Journal of Business Logistics. - 1997. - Vol. 18, № 2. - P.31-41.

26. Bardi E.J., Raghunathan T.S., Bagchi P.K. Logistics information systems: the strategic role of top management // Journal of Business Logistics. - 1994. - Vol. 15, № 1. - P.71-85.

27. Earl M.J. Management strategies for information technology. - Englewoo