Розвиток стратегічного управління в аграрному секторі.

Ключовим завданням стратегічне управління є сприяння балансуванню відносин між підприємством та зовнішнім середовищем для досягнення довгострокових цілей. Процес стратегічного управління передбачає встановлення та оцінювання результативності досягнення лише довгострокових цілей засобом реалізації стратегії. Стратегічне управління – це процес, який: − передбачає формування, реалізацію та контроль за досягненням цілей; правління з мето здійснення місії організації; − допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії; − визначає прийняття та здійснення стратегічних рішень; − пов'язаний з підтримкою взаємини між організацією та оточенням, які дозволяють домагатися своїх цілей. В агровиробничій практиці України механізм реалізації процесу стратегічного управління знаходиться на стадії становлення. Істотна більшість підприємств аграрного сектора економіки хаотично реагує на зміни у зовнішньому середовищі, тоді як в ідеальному варіанті кожне підприємство має управляти стратегічними можливостями шляхом виявлення внутрішнього потенціалу для адаптації у зовнішньому середовищі. Аграрні підприємства різняться тим, що більшість із них майже не використовують сучасні методи управління, що призводить до неефективності їх функціонування. В зв’язку із стереотипами в управлінні, що властиві значній частині вітчизняних підприємств, стратегічне управління ототожнюється з довгостроковим плануванням. В такому випадку, його зміст зводиться до розробки системи довгострокових планів господарської діяльності. Зарубіжна практика показує, що в умовах нестабільності зовнішнього середовища та невизначеності в ефективному функціонуванні підприємств необхідне не лише передбачення майбутнього розвитку (прогнозування, планування), а й систематичні моніторинг та оцінка тенденцій розвитку середовища, що є передумовами корекції стратегії та своєчасної реакції підприємства на зміни. Ефективне застосування практики стратегічного управління вимагає від господарюючого суб’єкта побудови “адаптивної” організаційної структури, що забезпечить чутливість до змін зовнішнього середовища і відповідну адаптацію.

 

18. СТРАТЕГІЧНЕ ЛІДЕРСТВО І ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ЗМІНАМ. Ключові аспекти реалізації стратегії організації з точки зору управління змінами: - логіка і методи аналізу стратегії (формулювання стратегій); - коректування систематичного процесу (стратегічне планування) у рамках якого керуючі взаємодіють між собою при формуванні стратегії. У процесі реалізації змін часто спостерігається: - відстрочка початку часу змін; - непередбачені затримки впровадження та інші складнощі, що сповільнюють зміни і збільшують витрати; - спроби саботувати зміни в середині організації чи втопити їх у потоці інших важливих справ. Дії по формуванню підтримки змін: - забезпечення підтримки всіх груп влади в середині організації; - формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство; - навмисне використання символів і термінології змін; - визначення точок стабільності; - створення почуття незадоволеності поточним станом; - залучення співробітників у планування і здійснення перетворень; - формування системи винагород в підтримку змін; - надання часу і можливостей для дистанціонування від стереотипів минулого; - формування чіткого уявлення відносно майбутнього стану організації і доведення його до відома всіх працівників; - використання системного підходу; - розробка спеціальних трансформаційних програм; - формування системи зворотного зв’язку.

 

КОНТРОЛЬ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ

Контроль необхідний для виявлення і запобігання загроз, пов'язаних з виконанням стратегії. Контроль - складова частина управління економічними об'єктами і процесами з метою перевірки відповідності контрольованого стану об'єкта бажаному і необхідному положенню, передбаченому законами, інструкціями, іншими нормативними актами, а також програмами, планами, договорами, проектами, угодами.

Процес стратегічного контролю являє собою сукупність взаємопов'язаних робіт, що здійснюються в такій послідовності:

1. Визначення параметрів, що підлягають оцінці, або сфери контролю.

2. Розробка стандартів або точного визначення цілей, які повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу.

3. Оцінка результатів функціонування за означений період.

4. Зіставлення фактичних результатів функціонування до встановлених стандартів.

5. Вироблення регулюючих впливів у випадку, якщо відхилення більше допустимих, тобто виявлення причин відхилень та шляхів їх усунення.

В управлінні підприємством розрізняють три типи контролю:

· стратегічний (результати функціонування більш ніж за рік),

· тактичний (612 місяців),

· операційний (до 6 місяців), тобто поряд з ієрархією стратегій існує і ієрархія контролю.

Основні етапи системи стратегічного контролю:

Визначення показників, за якими оцінюють реалізацію стратегії. Практично, ці показники безпосередньо пов'язані з цілями, яких треба досягти під час реалізації стратегії.

Вимірювання та відстеження параметрів контролю. Розрізняють чотири можливі підходи до побудови такої системи на основі ринкових показників функціонування організації: виконання цілей окремими структурними підрозділами; контроль за правильністю виконання визначених процедур і правил здійснення окремих дій; самоконтроль працівників за досягненням результатів з позицій інтересів організації.

Порівняння реального стану параметрів контролю з бажаним для визначення рівня їхнього виконання.

Оцінка результату порівняння та прийняття рішення щодо його можливого коригування. Таким чином, обрана стратегія та план її здійснення не в змозі врахувати всі проблеми, які можуть виникнути. Критерієм успішної реалізації стратегії є повне досягнення цілей або їхнє перевиконання.

 

ТЕХНОЛОГІЯ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об’єднань кількох підприємств типу асо-ціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов — на продовження його «життєвого циклу».

Розробка програми діяльності фірми є першим етапом стратегічного планування, ще представляє управлінську діяльність зі створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

Другий етап стратегічного планування характеризується аналізом окремих стратегічних зон. При аналізі не зачіпаються загально-фірмові проблеми, тому окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура має свої сильні і слабкі сторони стосовно конкурентів.

На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий документ в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежовуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови.

На четвертому етапі розробляється загальнофірмова стратегія на установлений відрізок часу - на термін від 5-ти до 10-ти років.

Якщо на п´ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності, то на шостому етап і розробляється функціональна стратегія як на рівні окремої зони, так і всього підприємства.

На останньому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, влаштовується шляхом розробки довгострокових фінансових планів. За результатами оцінок фінансової перспективи позначки стратегічного плану можуть бути скориговані. Зміст стратегічного планування полягає у створенні умов для стримування прагнення керівників до максимізації поточного прибутку на шкоду досягненню довгострокових цілей; орієнтування керівників здебільшого на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища, а не реагування на зміни, які уже відбуваються; створенні умов для керівництва фірми у встановленні обґрунтованих пріоритетів розподілу наявних ресурсів, їхньої мобілізації з метою досягнення поставлених конкретних завдань.

ОПЕРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНИМИ ПЛАНАМИ.

Стратегічне планування можна розглядати як систему дій і рішень, що приймаються на верхньому ієрархічному рівні управління з метою розробки стратегічного плану на певну перспективу, який містить конкретні кроки з реалізації стратегічних цілей і завдань організації. Процес стратегічного планування спирається на результати виконання попередніх стадій інноваційного менеджменту — аналізу та прогнозування інноваційного розвитку підприємства. Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотять рухатися. Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, повязане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно памятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.