Школи стратегічного управління та їх вплив на визначення процесу розробки стратегії.



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Школи стратегічного управління та їх вплив на визначення процесу розробки стратегії.



Школа дизайну - 1960-ті роки -Процес формування стра­тегії як процес осмислення намірів.Критичні зауваження: ·Нехтування можливості навчання інструментарію стратегічного управління; ·структура розробляєть­ся після стратегії (стратегії не розрізняються); · втрата гнучкості реакції на зміни; ·відрив процесу мислення від практичної діяльності. Школа планування- 1970-ті роки. Процес формування стратегії як формальний процесс. Критичні зауваження:

· Домінуюча ідея контрольованості, стабільності середовища;

· спроба прилаштування середовища до своїх потреб формальними інструментами;

· нехтування людського фактора;

· бюрократизація процедур розробки та реалізації стратегій.

Школа позиціювання -1980-ті роки. Процес формування стратегії як аналітичний процесс. Критичні зауваження:

· Орієнтація на переважно кількісні оцінки, розрахунки «ринкових показ­ників»;

· звужування підходу щодо розробки стратегій (зосередження на певному сегменті ринку);

· визначення стратегії як жорсткого курсу поводження організації на ринку;

· орієнтація на шаблонне поводження, визначене стандартними висновками щодо реалізації ринкових стратегій.

Школа підприємництва- 1990-ті роки.Процес формування стратегії як процес передбачення. Критичні зауваження:

· Зведення стратегії до процесу впровадження поглядів (інтуїції) людини-підприємця;

· істотний вплив особистих якостей підприємця на зміст стратегії;

· домінування «культури залежності» та підпорядкування їй працівників під час виконання стратегій;

· нехтування формальними процедурами розробки та реалізації стратегій

Когнітивна школа-Процес формування стратегії як ментальний процесс. Критичні зауваження:

· Домінування індивідуального підходу над колективним;

· деякий розрив між процесом розробки (усвідомлення, розуміння) та виконання стратегій;

· надвисоке значення факторів, що впливають на процес мислення;

· залежність змісту стратегій від особистих якостей розробників.

Школа навчання - Процес формування стратегії як процес розвитку. Критичні зауваження:

· Акцент на децентралізоване самонавчання кожного організаційного елемента системи;

· провідна ідея: стратегії виникають як результат самонавчання, тому формальні процедури розробки стратегій не потрібні;

· стратегічний «дрейф» за подіями;

· можливості не отримати стратегії, взагалі або отримати необґрунтовані стратегії;

· великі витрати часу, грошей за сумнівних результатів

Школа влади - Процес формування стратегії як процес ведення переговорів. Критичні зауваження:

· Розробка стратегії не обмежується використан­ням влади у процесі ведення переговорів;

· надвисока роль альянсів, на які орієнтуються вищі рівні управ­лінської ієрархії;

· можливість блокування стратегічних змін окремими зацікавленими групами;

· намагання всі (навіть взаємовиключні) ідеї стратегічного розвитку урахувати у стратегії, неможливість досягти критеріїв ефективності

Школа культури - Процес формування стратегії як колективний процесс. Критичні зауваження:

·Концептуальна невизначеність, декларативність;

· домінування ідей підтримки «статус-кво», спрямованість на інтереси персоналу, визнання опору змінам як свого невід’ємного права;

· будь-яка стратегічна перевага тлумачиться як організаційна унікальність;

· специфічне використання «теорії ресурсної бази»

Школа зовнішнього середовища - Процес формування стратегії як реактивний процесс. Критичні зауваження:

· Імператив зовнішнього середовища під час розробки стратегій;

· нехтування інтересів підприємства як організаційної цілісності;

· домінування абстрактних, розпливчастих стратегій;

· можливості запізнення з реакціями в разі використання складних методів аналізу та прогнозування розвитку середовища

Школа конфігурації - 1990-ті роки. Процес формування стратегії як процес транс­формації. Критичні зауваження:

· Орієнтація на ідеаль­ні типи організацій та їх складових без урахуван­ня специфічних особливостей підприємств та їх оточення;

· переважний тип вибору стратегій: «або-або»;

· нехтування складними взаємозв’язками організацій між собою та оточенням;

· затеоретизованість моделей розвитку.

 

 

1. Дефініції поняття стратегії різних авторів Множинність аспектів вживання поняття стратегії.

2. Стратегія однобізнесових та мультибізнесових підприємств.

3. Ієрархія стратегій підприємства: генеральна (загальнокорп) стратегія, стратегія бізнесу(конкурентна), функціональна стратегія.

4. Чотири фази еволюції систем планування та їхні характерні риси.

5. Прогнозування на основі екстраполяції як основа довгострокового планування. Позитивні сторони і недоліки довгострокового планування

6. Сучасні тенденції розвитку стратегічного управління в Україні та у світі.

7. Етапи розробки стратегії підприємства. Послідовність, взаємозв’язок, циклічність та ітеративність етапів процесу розробки і реалізації стратегії підприємства.

8. Цінності та наміри вищого керівництва – основа визначення місії та цілей підприємства.

9. Суть та значення місії для підприємства. Обов’язкова інформація, що міститься в офіційному викладенні місії.

10. Класифікація цілей підприємства за різними ознаками.

11. Джерела конкурентних переваг за М. Портером.

12. Аналіз ланцюжка формування вартості для визначення шляхів досягнення конкурентних переваг підприємством.

13. Поняття стратегічної бізнес-одиниці та стратегічного напрямку діяльності.

14. Принципи виділення та ознаки визначення стратегічних напрямків діяльності.

15. Послідовність етапів стратегічної сегментації діяльності підприємства.

16. Сканування та прогнозування зовнішнього середовища.

17. Аналіз галузі в процесі розробки стратегії підприємства.

18. Модель Портера аналізу п’яти конкурентних сил у галузі та визначення впливу кожної сили на рівень конкуренції в галузі.

19. Метод життєвого циклу в аналізі галузі і конкуренції.

20. Побудова матриці SWOT - аналізу як один з підходів до завершального етапу аналізу стратегічного контексту.

21. Визначення стратегій бізнесу та їх класифікації за різними ознаками.

22. Передумови успішного застосування стратегії лідируванні за витратами, відповідні вимоги до підприємства з точки зору технології, організації виробництва та управління. Шляхи досягнення та утримання лідерства за витратами.

23. Засади стратегії продуктової диференціації. Технологічні, організаційні та управлінські передумови для досягнення позитивної конкурентної диференціації.

24. Джерела конкурентних преваг за продуктової диференціації.

25. Чотири базові конкурентні стратегії К.Омає: використання ключових чинників успіху, відносна перевага, агресивні ініціативи, стратегічні ступені свободи.

26. Стратегічна тріада і відповідні бізнес-стратегії: орієнтовані на споживачів, на конкурентів, ті, що базуються на можливостях підприємства.

27. Поняття та види диверсифікації: пов’язана , непов’язана .

28. Врахування ефектів від масштабу виробництва та економії від розширення спектру діяльності при виборі та обґрунтуванні стратегії диверсифікації.

29. Синергізм як необхідна умова успішної реалізації стратегії диверсифікації.

30. Вертикальна інтеграція: суть та види; переваги та недоліки стратегії вертикальної інтеграції.

31. Горизонтальна інтеграція та її застосування в різних галузях.

32. Види стратегій зовнішнього розвитку підприємства (колаборативні стратегії, об’єднання, стратегічні альянси, та специфіка застосування кожного виду стратегій.

33. Типи загальної стратегії підприємства (зростання, стабілізація, скорочення) та передумови їх використання.

34. Матричні моделі як аналітичні інструменти процесу формулювання стратегії.

35. Принципи побудови матриці Бостонської консалтингової групи, переваги та обмеження в її застосуванні.

36. Дев’ятичарункова матриця “МакКінсі - “Дженерал Електрик”: переваги матриці порівняно з матрицею Бостонської консалтингової групи.

37. Методичні особливості побудови матриці “МакКінсі - “Дженерал Електрик”.

38. Матриця “життєвого циклу виробу” фірми Артур де Літл та використання її результатів для формування бізнес-портфелю підприємства.

39. Порівняльна характеристика матриць, які використовуються для розробки стратегії підприємства: вигоди і недоліки, обмеження, сфери застосування.

40. Підходи до оцінки стратегічних альтернатив.

41. Критерії вибору оптимальної стратегії.

42. Школи стратегічного управління та їх вплив на визначення процесу розробки стратегії.



Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 35.175.107.77 (0.01 с.)