Метод життєвого циклу в аналізі галузі і конкуренції.

Життєвий цикл галузі — загальний період часу від початку зародження галузі до завершення її існування (у разі випуску продукції, на яку істотно вплинув науково-технічний прогрес) або до вступу в остаточну зрілість (у разі випуску продукції, потреба в якій стабільна). У теорії життєвого циклу галузей розрізняють, як правило, п’ять основних стадій: “народження”, “зростання”, “зрілість”, насичення, “спад”.

Чинниками формування життєвого циклу підприємства є чинники макро- та мікросистем середовища функціонування підприємства. Існують різні підходи до опису та аналізу чинників макро- та мікросередовища, що впливають на життєвий цикл підприємства.

Кожна стадія життєвого циклу характезує певний рівень розвитку галузі та вплив конкуренції на неї. Останні етапи життєвого циклу означають, що в галузі існує велика кількість конкурентів, що призводить в свою чергу до насичення та спаду. Стан насичення. Його особливістю є спадний рівень обсягів продажу і прибутку. Причинами цього є, з одного боку, насичення ринку збуту, а з другого — загострення конкуренції через наявність великої кількості конкурентів.

Останнім етапом життєвого циклу товару є його витискування з ринку.

 

Побудова матриці SWOT - аналізу як один з підходів до завершального етапу аналізу стратегічного контексту.

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

Мета SWOT-аналізу - сформулювати основні напрямки розвитку підприємства через систематизацію наявної інформації про сильні і слабкі сторони фірми, а також про потенційні можливості та загрози.

Процедура проведення SWOT-аналізу в загальному виді зводиться до заповнення матриці, у якій відбиваються і потім зіставляються сильні й слабкі сторони підприємства, а також можливості та загрози ринку. Це зіставлення дозволяє чітко визначити, які кроки можуть бути зроблені для розвитку компанії і, на які проблеми необхідно звернути особливу увагу.

Дана матриця надає керівникам компанії структуроване інформаційне поле, в якому вони можуть стратегічно орієнтуватися і приймати рішення.

Матриця SWOT-аналізу являє собою зручний інструмент структурного опису стратегічних характеристик середовища та підприємства.

Отже, проведення SWOT-аналізу має важливе значення для здійснення стратегічного планування, оскільки його методика - ефективний, доступний, дешевий засіб оцінки стану проблемної та управлінської ситуації в установі. Він дозволяє систематизувати проблемні ситуації; краще розуміти структуру ресурсів, на які слід опиратися в удосконаленні діяльності та розвитку компанії на перспективу; відстежувати загальний стан зовнішнього бізнес-середовища; виділяти і використовувати нові потенційні можливості швидше, ніж конкуренти; вибрати оптимальну дорогу розвитку і уникнути небезпек; приймати зважені рішення, що стосуються розвитку бізнесу.

 

Визначення стратегій бізнесу та їх класифікації за різними ознаками.

Конкурентна стратегія (бізнес-стратегія) – це спосіб отримання стійких конкурентних переваг в кожній стратегічна одиниця бізнесу СОБ підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти.

Бізнес-стратегії визначають підхід організації або певного стратегічного господарського підрозділу до досягнення та утримання конкурентних переваг у сфері бізнесу (в конкурентній стратегічній зоні господарювання. Бізнес-стратегії визначають поведінку організації на ринках конкурентних продуктів або в певних стратегічних зонах господарювання.

Стратегії бізнесу за М.Портером

Базова стратегія	Необхідні навички і ресурси	Вимоги до підприємства
Лідерство за витратами/низькі витрати	· Суттєві капітальні вкладення · Інженерні навички · Інтенсивне використання робочої сили · Відносна простота виробництва продукції · Дешеві канали розподілу	· Контроль витрат · Детальні і оперативні звіти про витрати · Чіткий розподіл відповідальності · Система заохочення за кількість продукції
Диференціювання	· Сильна служба маркетингу · Розробка продукту · Потужні базові дослідження · Репутація лідера з якості або технології · Тривалі традиції у галузі або унікальне поєднання навичок з інших видів діяльності · Сильна кооперація	· Координація функцій досліджень і розробок, інженерних і маркетингу · Система заохочення за якість, а не кількість продукції · Найом висококваліфікованих робітників, інженерів і дослідників або раціоналізаторів
Фокусування	Комбінування всіх перерахованих вимог

 

Ризики застосування базових стратегій М. Портера

Ризики лідерства за витратами	Ризики диференціації	Ризики фокусування
Лідерство важко утримати, тому що конкуренти здатні повторити переваги, технологія змінюється і т. п.	Диференціацію важко утримати тому що її повторюють конкуренти, а для споживачів вона втрачає значення	Стратегія може повторюватися конкурентами, сегменти втрачають привабливість внаслідок структурних змін та змін у попиті
Втрачається перевага від диференціації	Втрачається перевага від економії на витратах	Ті, хто не сегментує, захоплять сегмент, тому що зникнуть відмінності сегмента від інших або збільшаться переваги масових продуктів
Ті, хто фокусуються, досягають менших витрат на своїх сегментах	Ті, хто фокусуються, досягають значно глибшої диференціації	Нові конкуренти при фокусуванні пере сегментують ринок

 

Стратегії бізнесу за К.Омає

	Старе / те, що існує	Нове / те, що створюється
Широко конкурувати	Ключові чинники успіху   Інтенсифікація функціональної диференціації	Агресивні ініціативи Запитати „Чому?”
Уникати зайвої конкуренції	Відносна перевага Використання слабких сторін конкурентів	Стратегічні ступені свободи Максимізація корисності для споживача

 

Шляхи досягнення конкурентної переваги, запропоновані К. Омає.

 

Передумови успішного застосування стратегії лідируванні за витратами, відповідні вимоги до підприємства з точки зору технології, організації виробництва та управління. Шляхи досягнення та утримання лідерства за витратами.

Конкурентна стратегія лідерства за витратами найбільш прийнятна тоді, коли на ринку багато споживачів, які достатньо активно реагують на ціни. Вона спрямована на зниження витрат по всьому ланцюгу цінностей підприємства, на всіх етапах та напрямах його виробництва і обігу. Її завдання: створення стійкої переваги над конкурентами у витратах.

Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з реш­тою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додатко-ва «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку.

Конкурентну стратегію лідерства за витратами доцільно застосовувати у наступних випадках:

- коли серед продавців дуже сильна цінова конкуренція;

-коли товар у галузі стандартний і його характеристики повністю задовольняють переважну більшість покупців, які рішення про покупку приймають, виходячи тільки із ціни;

-коли більшість покупців використовує куплений товар в однаковий спосіб, незважаючи на незначні особливості чи якість товару: в цьому разі низька ціна також є спонукальним чинником для покупок;

-коли витрати покупців на переключення з одного товару на інший досить незначні, що дає їм широку волю вибору товару з більш низькою ціною;

-коли велика кількість покупців мають низькі доходи, а отже і серйозну причину купляти дешевий товар (ситуація на Україні).

Перевага у витратах приносить користь доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спроби знизити свої ціни і змінити статус-кво на ринку.

Для досягнення переваги по витратах потрібно забезпечити перевагу над конкурентами по всьому ланцюгу цінностей підприємства. Концепція ланцюга цінностей означає поділ процесу виробництва і обігу підприємства на окремі основні і допоміжні елементи.

Основні шляхи досягнення конкурентних переваг за витратами за рахунок перегляду та економії в усіх ланках ланцюга цінностей підприємства наступні: ▪пошук найдешевших матеріальних ресурсів; ▪раціоналізація чисельності персоналу;▪пошук найдешевших сервісних служб; ▪пошук найефективніших форм організації виробництва; ▪досягнення кращої вертикальної та горизонтальної інтеграції виробництва, найвищого синергізму; ▪найбільш повне залучення ресурсів до виробництва і максимальне використання їх можливостей; ▪найбільш раціональне, доцільне використання ресурсів;▪запровадження ресурсозберігаючих технологій; ▪скорочення нераціональних перевезень ресурсів і продукції; ▪раціоналізація складського господарства; ▪впровадження досягнень НТП з питань економії витрат.