Конкурентні стратегії та впливовість конкурентних сил

Розробка стратегії конкуренції значною мірою означає формулювання того, яким буде бізнес, якими повинні бути його цілі та яка політика потрібна для їх досягнення.

Сильні й слабкі місця компанії – це характер її активів і досвіду в порівнянні з конкурентами, включаючи фінансові ресурси, стан технології, ідентифікацію марки тощо. Персональні цінності організації – це мотиваційні установки і потреби керівних службовців та інших працівників, які повинні впроваджувати обрану стратегію. Сильні та слабкі місця, поєднані з ціннісними орієнтирами, визначають внутрішні (для компанії) межі стратегії конкуренції, яку компанія може успішно взяти на озброєння.

Зовнішні межі визначаються зовнішніми умовами в галузі та ширшим оточенням. Можливості фірми та загроза для неї визначають конкурентне оточення разом із супутнім ризиком та потенційною винагородою. Суспільні очікування відображають вплив на компанію таких факторів, як урядова політика, суспільні настрої та багато інших. Ці чотири фактори необхідно враховувати до того, поки фірма може розробити перелік реалістичних і здійсненних цілей та політик.

Суттю формулювання стратегії конкуренції є взаємозв’язок компанії та її зовнішнього середовища.

Завдання стратегії конкуренції для певної компанії – знайти таке положення в галузі, за якого фірма здатна найкраще захиститися від впливу цих чинників конкуренції або повернути їхній вплив на свою користь. Оскільки сукупний вплив цих чинників може болісно позначитися на всіх конкуруючих фірмах, найкращий спосіб розробки стратегії – провести поглиблений аналіз джерел кожного фактора. Можна визначити галузь як групу фірм – виробників товарів, що є близькими замінниками одне одного.

П’ять чинників конкуренції – вхід, загроза заміщення, здатність покупців збивати ціну, здатність постачальників завищувати ціну та суперництво між існуючими конкурентами – відбивають той факт, що конкуренція в галузі не зводиться лише до гри між фірмами, які укорінилися на ринку. Покупці, постачальники, замінники та претенденти на вхід до галузі – усі вони є „конкурентами” фірм на певному ринку і відіграють різну роль залежно від обставин. Конкуренцію в цьому широкому значенні можна визначити як розширене суперництво.

Усі п’ять чинників спільно визначають інтенсивність галузевої конкуренції та прибутковості, а найвпливовіші з них є вирішальними з погляду формулювання стратегії.

Вплив кожного чинника конкуренції вирішальною мірою визначається кількома важливими економічними і технічними характеристиками галузі.

Загроза входу конкурентів

Нові фірми, що входять у галузь, приносять нові потужності, прагнення здобути частку ринку, і часто – значні ресурси. Через це можуть падати ціни або зростати витрати фірм, що вже освоїлися в даній галузі, внаслідок чого прибутковість останніх зменшується. Компанії, що входять у галузь шляхом придбання інших фірм, часто використовують свої ресурси, щоб струснути ринок. Отже, придбання фірми в певній галузі іншою компанією з намаганням посісти становище і на ринку, очевидно, слід розглядати як вхід, навіть якщо при цьому не створюється цілком нова організація.

Загроза входу в галузь залежить від існуючих вхідних бар’єрів, а також від реакції, яку фірма-новачок може очікувати від існуючих конкурентів.

Існують певні способи створення вхідних бар’єрів.

Економія за рахунок масштабів означає зменшення витрат на одиницю продукції (або на виробничу операцію чи функцію) в міру зростання абсолютного обсягу продукції за період. Незалежній фірмі важко підтримувати порівняно однакові з конкурентами ціни, і її можуть „розчавити”, якщо інтегровані конкуренти пропонуватимуть їй інші умови, ніж своїм підрозділам. Вимога інтегруватися на вході може збільшити ризик відсічі з боку конкурентів та спорудити інші вхідні бар’єри.

Товарна диференціація означає, що вже існуючі фірми користуються ідентифікацією марки та прихильністю покупців завдяки проведеній рекламній кампанії, організації сервісу, відмінності товарів або просто по праву першого в галузі. Диференціація створює вхідний бар’єр, змушуючи новачків витрачати значні кошти на завоювання авторитету в покупців. Ці зусилля, звичайно, обертаються початковими збитками і втратою часу. Такі капіталовкладення у створення марочної назви особливо ризиковані, оскільки вони не виправдовуються у випадку невдалого входу.

Вимога інвестувань. Необхідність вкладати значні фінансові ресурси, щоб успішно конкурувати, створює вхідний бар’єр, особливо якщо капітал вкладається в ризиковану чи збиткову попередню рекламу або дослідно-конструкторську діяльність

Перехідні витрати. Вхідний бар’єр створюється наявністю перехідних витрат, тобто разових витрат фірми-покупця на перехід від товару одного постачальника до товару іншого. У “перехідні витрати” можуть входити вартість перепідготовки персоналу та нового допоміжного устаткування, витрати часу і грошей на перевірку надійності нового постачальника, потреба в технічній допомозі з боку нового продавця, створення нового дизайну товару чи навіть матеріальні витрати на розрив відносин. Якщо ці перехідні витрати є значними, новачки повинні радикально зменшити витрати чи поліпшити якість товару, щоб покупці переключилися на споживання їхньої продукції.

Доступ до каналів розподілу. Вхідний бар’єр може створитися потребою фірми-новачка забезпечити розподіл свого товару. До тієї межі, доки надійні канали розподілу товару вже обслуговуються старими фірмами, нова фірма мусить переконати осіб, що займаються розподілом, прийняти її товар, пропонуючи цінові знижки, спільну рекламу зі знижкою та подібні заходи, що зменшують прибутки.

Відносні перевитрати незалежно від масштабу. Існуючі фірми можуть економити на витратах, що неможливо для потенційних конкурентів, які входять до галузі, незалежно від їхніх розмірів та суми економії на масштабах. Найголовнішу роль відіграють нижче перераховані чинники.

§ Запатентована технологія виробництва: ноу-хау чи характеристики дизайну, що є виключною власністю завдяки патентуванню або зберіганню в таємниці.

§ Сприятливий доступ до сировини: старі фірми можуть захопити кращі джерела сировини раніше і за цінами, що відбивають менший, ніж сьогодні, попит на сировину і/ або задовольнити передбачувані потреби.

§ Сприятливе розташування: старі фірми могли посісти сприятливі місця розташування до того, як ціни під дією ринкових сил піднялися вгору, відбиваючи реальну вартість.

§ Урядові субсидії: преференційні (пільгові) субсидії уряду можуть надати існуючим фірмам стійку перевагу в деяких видах бізнесу.

Урядова політика. Останнім основним засобом створення вхідних бар’єрів є урядова політика. Уряд може обмежувати чи навіть забороняти вхід до галузей такими засобами, як ліцензування та обмеження доступу до сировини. Умови, що сигналізують про велику ймовірність сильного опору входженню до галузі, а звідси про блокування входу, такі:

ü енергійний опір входу в минулому;

ü вкорінені фірми, що мають ресурси, достатні для відсічі, включаючи надлишкову готівку та невикористану позичкову спроможність, відповідну надлишкову виробничу потужність або розгалужену структуру з каналами розподілу чи покупцями;

ü вкорінені фірми, що тісно зрослися з даною галуззю та значними неліквідними активами в ній;

ü повільне зростання галузі, що обмежує її здатність прийняти нову фірму без негативного впливу на обсяг збуту і фінансову діяльність вкорінених фірм.

Загрозу входу до галузі можна усунути, якщо вкорінені в галузі фірми вирішують (іноді їх до цього спонукає конкуренція) призначити на свої товари ціну, вищу від ціни блокування входу.

Деякі обмеження економії за рахунок масштабів у ролі вхідного бар’єра із стратегічного погляду усталених фірм такі:

Ø витрати великомасштабних фірм, а отже, менші витрати, можуть передбачати альтернативи іншим потенційно значущим вхідним бар’єрам, таким як товарна диференціація

Ø технологічна зміна може ставити в невигідне становище великомасштабну фірму, якщо устаткування, призначене для одержання економії за рахунок масштабів, є більш спеціалізованим та менш гнучким у пристосуванні до нових технологій;

Ø необхідність досягти економії за рахунок масштабів унаслідок використання існуючої технології може завадити фірмі сприйняти нові можливості технології або інші методи конкуренції, не так залежні від масштабів.

Загальні стратегії конкуренції

Стратегія конкуренції описується як наступальні чи оборонні дії, спрямовані на створення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п’яти чинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень фірми. Для досягнення цієї мети фірми розробили багато різних підходів, а найкраща стратегія для окремої фірми в остаточному підсумку є унікальна конструкція, що визначається конкретними обставинами.

У процесі подолання п’яти чинників конкуренції можна скористатися трьома потенційно успішними загальними стратегічними підходами:

– найменші сукупні витрати;

– диференціація;

– зосередження.

Найменші сукупні витрати

Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.

Становище низько затратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції.

Диференціація

Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуги фірми у вигляді пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу дизайну чи марки.

Слід наголосити, що стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати витратами, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою. Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з п’ятьма чинниками конкуренції, хоча і в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це знімає необхідність найнижчих витрат. Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскільки останні не матимуть гідних альтернатив, а тому не так чутливо реагуватимуть на ціну. Нарешті, фірма, що провела самодиференціацію з метою досягти прихильності покупців, позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її конкуренти.

Зосередження

Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарні номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку мета комплексної стратегії зосередження – найкраще обслужити конкретну цільову групу.Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає (або й ні) можливість низьких витрат.

Три загальні стратегії відрізняються за вимірами в іншому аспекті, ніж за своїми функціями. Успішне впровадження цих стратегій вимагає різних ресурсів та навичок.

Виміри стратегії конкуренції

Стратегії конкуренції компаній у галузі можуть відрізнятися за багатьма показниками. Однак у певній галузі варіанти стратегічного вибору компанії можуть відрізнятися, зокрема, за такими стратегічними показниками:

• спеціалізація: ступінь, до якого фірма зосереджує зусилля в показниках ширини товарного асортименту, цільових сегментів покупців та цільових географічних ринків;

• ідентифікація марки: ступінь, до якого фірма прагне ідентифікації марки, швидше, ніж конкуренції, що ґрунтується переважно на ціні чи інших змінних. Ідентифікації марки можна досягти через рекламу, роботу торгового персоналу або через перелік інших засобів;

• прямий та непрямий маркетинг:

• підбір каналу розподілу:

• якість виробу:

• лідерство в технології:

• вертикальна інтеграція:

• становище за рівнем витрат:

• сервіс:;

• цінова політика:

• важелі впливу:

• відносини з батьківською компанією:.

• відносини з вітчизняним урядом та урядами інших країн:

Кожен з цих стратегічних показників для фірми можна описати більш чи менш детально, і для вдосконалення аналізу можна додати інші показники; важливо те, що ці показники дають загальну картину становища фірми.