Загальна характеристика діяльності керівника



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Загальна характеристика діяльності керівника



Управління є специфічною сферою людської діяльності. Ефективність її залежить не стільки від особистих особливостей людини, скільки від знань та розуміння управлінських завдань, способів стимулювання та об’єднання зусиль усіх членів організації у напрямку реалізації цілей організації.

Керівник – це особа, яка реально виконує особливі функції керівництва, управління та організації у процесах виробництва.

Щоб перейти від одного стану до іншого, потрібно виконувати якісь роботи. Завдання, які відображають способи діяльності щодо досягнення намічених цілей, і є специфічною функцією управління. Керувати – це означає знати (і вміти), що потрібно зробити для того, щоб досягти бажаного результату.

Діяльність керівника спрямована на управління підпорядкованою йому системою загалом, на керівництво процесом діяльності цієї системи та на створення її внутрішньої функціональної структури.

У діяльності конкретного керівника всі три функції постають у своєрідному поєднанні, значимість кожної з них виявляється тільки в особливій ситуації (на етапах становлення, за умов докорінної реорганізації, при істотних нововведеннях, у ситуаціях кризи тощо). Проте навчитися керувати, стати справжнім керівником можна тільки тоді, коли людина оволодіє всіма трьома зазначеними функціями й виявиться здатною не тільки ухвалювати відповідні рішення, але й перебирати на себе відповідальність за всі результати та наслідки.

Відомо, що у будь-якій організації управління здійснюється на кількох рівнях. Як правило, більшість управлінців не приймають рішень стосовно стратегічних цілей розвитку та зміни організації. Саме цих людей звичайно називаютьменеджерами.

Менеджмент діє у певній ситуації. Це означає, що до нього завжди висувають певні вимоги, він повинен діяти за умов обмежень.

Вимоги – це те, що повинен робити працівник.

Обмеження – це чинники, які визначають межі того, що може робити працівник. Обмеження бувають:

– ресурсні (кількість та різновиди наявних ресурсів);

– правові;

– угоди з профспілкою;

– технологічні, які визначаються характеристиками процесів та устаткування, що використовуються менеджером в його роботі;

– фізичне розташування робочого місця менеджера та його підрозділу;

– політика організації та прийняті в ній процедури;

– прагнення та очікування інших людей, їхня готовність схвалити дії менеджера.

Будь-яка менеджерська посада передбачає певні можливості вибору роботи. Менеджер повинен виконувати і специфічні робочі функції.

1. Прогнозувати та планувати.

2. Організовувати.

3. Керувати (розпоряджатися).

4. Координувати.

5. Контролювати.

Діапазон керованості та фактори, що його визначають

При проектуванні організації відбувається групування людей і робіт з якогось принципу або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об’єднано під єдиним керівництвом. В організації кожний із керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності.

У даний час для визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, що впливають на визначення масштабу керованості. До чинників, що враховуються, відносяться чинники, пов'язані з виконуваною роботою:

• схожість робіт;

• територіальна віддаленість робіт;

• складність робіт.

Друга група чинників пов'язана з тим, ким керують і хто керує:

• рівень підготовки підлеглих;

• рівень професіоналізму керівника.

Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації:

• ступінь ясності в делегуванні прав і відповідальності;

• ступінь чіткості в постановці цілей;

• ступінь стабільності (частота змін) в організації;

• ступінь об'єктивності у вимірі результатів роботи;

• техніка комунікації;

• ієрархічний рівень організації;

• рівень потреби в особистих контактах із підлеглими.

Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями рекомендуються дещо усереднені розміри, що можуть бути прийняті як орієнтир при визначенні масштабу керованості. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації число підлеглих одного керівника не повинно перевищувати 7 осіб. У той же час у нижній ланці організації масштаб керованості може досягати 20 – 30.

Вузький масштаб керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів.

Широкий масштаб керованості має характеристики протилежні вузькому – максимально можлива кількість підлеглих одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується іншими перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою.

Ієрархія в організації та її ланцюговість. Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації – це просто структура влади або ланцюговість.

Рівнем управління в організації вважається та її частина, у межах якої та у відношенні якої можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вище- або нижчестоящими частинами.

З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язки, кількість рівнів у сучасних виробничих організаціях може досягати дванадцяти, а в невиробничих – дев'яти.

Якщо вважати визначення масштабу керованості як групування робіт по горизонталі, то визначення кількості рівнів можна віднести до групування робіт по вертикалі. Проблема кількості рівнів управління безпосередньо пов'язана з проблемою обмеження числа підлеглих.

Кількість рівнів управління тісно пов'язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації.

Розподіл прав та відповідальності. У практиці управління в організаціях застосовуються дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівнях ієрархії. Перша система будується на основі принципу єдності підпорядкування, а її схема схожа на ялинку з історичними і культурними коренями системи

Така система є основою (за Вебером) бюрократичної організації і відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня. Вона дозволяє легко знайти відповідального за невдачу в організації.

Друга система – система подвійного, або множинного підпорядкування („матрьошка”) історично будувалася на комбінації відносин спільної або суспільної власності на землю і відносин, відтворених у сім'ях з азіатською культурою.

На відміну від „ялинки” система „матрьошка” побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника цілком поглинають права і відповідальність усіх нижчих за рівнем керівників.

Протягом цілого ряду десятиліть і в теорії, і на практиці використовувався принцип, відповідно до якого усі види робіт повинні бути згруповані і складені таким чином, щоб кожен працівник звітував тільки перед одним керівником. Необхідний контакт.У різних видах виробничих, науково-дослідних і інших робіт існує необхідність у частих контактах і високому рівні координації між керівником і його підлеглими. Використання конференцій, нарад, особистих зустрічей і консультацій часто допомагає в досягненні цілей протягом установленого періоду часу.

Рівень освіти і підготовленість підлеглих. Навчання підлеглих є основним у встановленні контролю на всіх рівнях управління.

Здатність спілкування.

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-07; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.235.175.15 (0.009 с.)