Головні форми проектування організацій

Результат організаційних зусиль фірми може бути відображений на організаційній схемі – простому накресленні ліній і боксів, що показують, як фірма організована. Бокси представляють види діяльності фірми і людей, що їх виконують. Лінії вказують на зв’язок між ними. Число горизонтальних рядів боксів вказує на те, скільки рівнів управління має організація.

Організаційна схема є ніби планом того, для чого призначені формальні зв’язки у визначеному періоді часу Організаційна схема відбиває заплановані, формальні зв’язки, необхідні для роботи організації.

Формальна організація – це попередньо спланована структура повноважень, функцій, що встановлюються на основі сформованої взаємодії між компонентами організації. Вона орієнтована на досягнення прийнятих рівнів виробництва і загальних цілей організації. Формальна структура визначає усю систему відносин, набір функцій, що дозволяють здійснювати цілеспрямовану діяльність.

Формальна організація характеризується визначеним ступенем стандартизації певних функцій в організації. Стандартизація не тільки сприяє альтернативній поведінці працівників, але навіть усуває для них всяку необхідність розглядати які-небудь альтернативи.

Виконання роботи найчастіше вимагає незапланованих, нестандартних дій і рішень і покладається на неформальні зв’язки серед членів організації. Ці незаплановані зв’язки і види діяльності серед людей в організації, що прискорюють її роботу, називаються неформальною організацією.

Структура організації – це ті фіксовані взаємозв’язки, що існують між підрозділами і працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії і координації технологічних і людських елементів.

Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів і інших лінійних і функціональних одиниць (рис. 5.1).

 

Рис. 5.1. Зразок організаційної схеми

 

На дієвість і ефективність організації впливають:

а) дійсні взаємозв’язки, що виникають між людьми в процесі роботи. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов’язках;

б) діюча політика, посібники і методи, що впливають на людську поведінку;

в) повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому сполученні зазначених трьох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективного виробництва.

Так як на організації впливає багато чинників, то вони можуть приймати різні форми своїх проектів.

Функційна (U-) форма

Функційна форма – це проектування, що ґрунтується на функційному підході до структуризації. Цей проект названий U-формою (U – unitarу, унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об’єднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ. На рис. 5.2 показано U-форму стосовно корпоративного рівня малої виробничої компанії. За такого проектування жодна із функційних сфер не може існувати без інших.

Рис. 5.2. Функційна (U) форма для малої виробничої компанії

 

Однак цей підхід має як суттєві переваги, так і недоліки функційної структури. Наприклад, він дає змогу організації укомплектовувати всі ключові посади функційними спеціалістами і полегшує координацію та інтеграцію. З іншого боку, веде до посилення централізації. Проект із функційною формою найчастіше використовують у малих організаціях, оскільки виконавчий директор має змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. У міру зростання організації такий контроль проводити щораз важче.

Конгломератна (Н-) форма

Іншою загальною формою проектування організації є конгломератна, або Н-форма. Форму конгломерату використовують організації, які утворилися внаслідок об’єднання різних, не пов’язаних між собою, підприємств. Отже, проект Н-форми, по суті, є холдинговою компанією, яка діє за непов’язаної диверсифікації (Н – holding). Цей підхід ґрунтується на продуктовій формі структури, тобто головний менеджер незалежно управляє кожним підприємством або групою підприємств і відповідає за прибутки або збитки фірми. (рис. 5.3)

Рис. 5.3. Приклад конгломератної Н-форми

 

В організації з Н-формою персонал корпорації, зазвичай, прогнозує діяльність кожного з підприємств; організація також розподіляє загальні ресурси по компаніях, ухвалює рішення стосовно купівлі та продажу підприємств. Головний недолік організації з проектуванням типу Н-форми – це складність, що має місце лише у холдингу різних непов’язаних виробництв, оскільки менеджерам важко поєднувати та інтегрувати різні види діяльності внаслідок великої кількості диверсифікованих операцій.

Філіальна (М-) форма

Філіальна структура організації також використовує продуктову форму організації, однак, на відміну від Н-форми, відділи пов’язані між собою. Отже, філіальна форма або М-форма, ґрунтується на багатьох виробництвах, пов’язаних між собою, що працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов’язаної диверсифікації. Деякі види діяльності надзвичайно децентралізовані аж до рівня підрозділів; інші – централізовані на корпоративному рівні. Як бачимо з рисунка 5.4, загальний менеджер тут очолює кожен підрозділ, який має автономію в розумних межах, однак все ж таки кожен підрозділ повинен узгоджувати свої дії з іншими. В цьому випадку фірма використовує багатофіліальний підхід до проектування організації. Хоча кожна одиниця порівняно самостійна, усі вони мають спільний ринок. Ця модель є результатом стратегії пов’язаної диверсифікації.

 

Рис. 5.4. Багатофіліальна структура (М-форма)

 

Можливість координації та поділ ресурсів є однією з найбільших переваг проекту М-форми. Відділи маркетингових досліджень в фірмі та їхні відділи постачання є централізованими. Головна ціль М-форми – мінімізація внутрішньої конкуренції і поглиблення співробітництва між відділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресурсів.

Матрична форма

Матрична модель є ще одним підходом до організаційного проектування. Вона ґрунтується на двох поєднаних критеріях структуризації. Основа матричної організаційної структури – група функціональних відділів. Інші групи, що займаються продуктом або тимчасові відділи тоді накладаються на функціональні відділи. Працівники створеної матриці є одночасно членами функціонального відділу й однієї або кількох проектних груп.

Матричний проект показано на рис. 5.5. Як бачимо, наверху організації є функціональні одиниці, якими керують віце-президенти з питань інженерії, виробництва, фінансів та маркетингу. Кожен із цих менеджерів має декілька підлеглих. По вертикалі організації є певна кількість посад – менеджерів проекту. Кожен менеджер є головою проектної групи, що складається з представників або працівників функціональних підрозділів. Необхідно пам’ятати, що матриця відображає складну структуру субординації – будь-яка особа звітує як функціональному керівнику, так і одному або кільком менеджерам проекту.

Матричне проектування має як переваги, так і недоліки. Можна виділити шість головних переваг матричного проектування.

 

Рис. 5.5. Матрична організація (структура управління)

 

1. Розширення гнучкості, оскільки групи можна створювати, переукомплектовувати, розпускати у разі потреби.

2. Ці групи можуть брати активну участь в ухваленні рішень, і члени групи мають вищий рівень мотивації.

3. В матричних організаціях працівники мають добру нагоду набувати нових навичок.

4. Матричний проект забезпечує підвищення ефективності використання людських ресурсів.

5. Члени групи зберігають членство у своїх функціональних одиницях, отже, вони можуть слугувати своєрідним “мостом” між функціональними одиницями і групою, розширюючи співробітництво.

6. Матричний проект корисний для менеджменту тим, то він дає змогу впроваджувати децентралізацію. Якщо поточна діяльність поставлена в обов’язок іншим, вище керівництво може приділити більше уваги перспективному плануванню.

З іншого боку, матричний проект має деякі недоліки. Службовці можуть розгубитися щодо підпорядкованості, особливо якщо вони одночасно звітують і функціональному, і кільком проектним менеджерам. Ускладнює справу те, що деякі менеджери вбачають у матриці форму анархії, де вони мають необмежену свободу. Інші проблеми пов’язані з динамікою поведінки групи, оскільки група потребує більше часу для ухвалення рішення, у ній може домінувати одна особа, вона занадто часто може йти на компроміс. У матричному проекті організації потрібно більше часу для координації пов’язаних завдань.

Комбінована форма

Деякі організації використовують проект, який є гібридом двох або більше поширених проектів організації. Наприклад, організація, що має п’ять пов’язаних відділів і один непов’язаний, використовує проект, який чимось нагадує і М-форму, і Н-форму. Насправді ж небагато компаній використовують проект у чистій формі, більшість мають один головний проект організації як основу управління бізнесом, однак зберігають достатню гнучкість, щоб можна було зробити тимчасові або постійні зміни для стратегічних цілей.

Ряд організацій мають адаптивні структури. Адаптивні організаційні структури мають як переваги так і недоліки. До переваг можна віднести:

- можливість швидкого реагування та адаптації до змін внутрішнього та зовнішнього середовища;

- підвищення творчої активності адміністративно-управлінського апарата за розрахунок взаємодії з функціональними підрозділами;

- раціональне використання кадрового потенціалу за рахунок спеціалізації;

- поліпшення мотивації за рахунок децентралізації управління;

- посилення контролю за виконання окремих завдань;

- зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування;

- підвищення особистої відповідальності за виконання програм в цілому та її складових частин.

Недоліками виступають:

- складна структура підпорядковування;

- високий рівень внутрішньої конкуренції;

- постійність контролю за співвідношенням сил між завданнями управління по цілях;

- складність самовдосконалення виконавців.