Організаційні структури, принципи їхньої побудови.

"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки та механізми управління організацією. У ній виділяють такі поняття, як елементи (ланки), зв'язки та рівні.

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або кількох цілей організації.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури передбачає, що побудова організації повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Це значить, що залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або, навпаки, один підрозділ може діяти в межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління передбачає, що коло функціональних повноважень підрозділу має бути чітко зорієнтоване на досягнення його конкретної мети.

4. Простота організаційної структури забезпечується тим, щоб кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними, щоб легше персоналові розуміти та ефективніше працювати, тим простішим є процес переміщення інформації як по вертикалі, так і по вертикалі.

5. Принцип єдності розпорядництва передбачає, що працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За твердженням А.Файоля, для сукупності операцій, що персоналізують одну мету повинні бути один керівник і одна програма.

6. Визначення оптимальної норми керованості передбачає, що кількість підлеглих, підпорядкованих одному керівникові повинна бути обґрунтованою. Очевидно, що кількість підлеглих може бути тим більшою, чим більшою є однорідність завдань, які вони вирішують. Отже кількість підлеглих на вищому рівні управління мусить бути меншою, ніж на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління зумовлюється рядом чинників: розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт,філософія керівників та підлеглих, сфери діяльності тощо.

8. Принципи зворотнього зв'язку забезпечує можливість відслідковування функціонування системи та його коригування. Загальні принципи

1. Здійснити поділ організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають важливішим напрямам діяльності по реалізації стратегії. Вирішити, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які - штабними.

2. Встановити співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює мету команд, якщо необхідно, здійснює подальший поділ на організаційні підрозділи, щоб більш ефективно використовувати спеціалізацію та уникнути перевантаження керівництва.

3. Визначити посадові обов’язки як сукупність означених задач і функцій та доручити їх виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких значною мірою зв’язана з технологією, керівництво розробляє дуже конкретні завдання і закріпляє їх за безпосередніми виконавцями, котрі несуть відповідальність за їх задовільне виконання.

 

Типи організаційних структур.

Функциональная (традиционная) структура предполагает группировку должностей в отделы на основе функциональной близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов.

Достоинством функциональных организационных структур является их простота, четкое функциональное разделение управленческого труда, соблюдение принципа единоначалия, формальных правил и процедур деятельности. Такая структура эффективна в монопродуктовых отраслях, массовом производстве, в малых предприятиях, во всех компаниях, действующих в относительно стабильной внешней среде.

К основным недостаткам структуры относятся ее негибкость, неприспособленность к быстрым изменениям, отсутствие горизонтальных взаимоотношений из-за жестко выстроенной вертикали власти. С рынком соприкасается только первый руководитель.

Недостатки функционального разделения труда менеджеров проявляются по мере роста предприятия и усиления конкуренции на рынке, когда перегруженный первый руководитель не в состоянии эффективно решать все вопросы повышения конкурентоспособности компании.

Дивизиональная организация

Дивизиональная структура предполагает построение организации вокруг основных ее продуктов или услуг за счет создания единиц, отвечающих за выполнение всех функций по производству и сбыту продукции или всех функций по обслуживанию потребителей

Различают следующие виды дивизиональных структур.

Продуктовая структура, в которой каждое самостоятельное подразделение осуществляет полный цикл производственной и управленческой деятельности по изготовлению и реализации готового продукта. Продуктовые структуры ориентированы на конечную цель фирмы - максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Все возникающие противоречия по производству и сбыту каждого продукта разрешаются не генеральным директором, а на уровне продуктовых руководителей.

Структура, ориентированная на потребителя, в которой каждое подразделение фирмы обслуживает определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворить их запросы так же хорошо, как это делает организация, обслуживающая всего одну группу.

Региональная структура, используемая в ситуации, если деятельность компании охватывает большие географические зоны. В региональной структуре упрощается связь с клиентами, местными органами власти.

Преимущество дивизиональных структур: большая целевая ориентация корпоративной деятельности при сохранении условий проведения единой технической политики по продукту. В дивизиональной структуре создаются условия для децентрализации управления, руководители дивизионов выходят на рынок и отвечают за сбыт произведенной продукции. Повышается степень адаптивности организации к конкурентной среде.

Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Высокие издержки функционирования самостоятельных отделов, ограничение контроля за деятельностью подразделений со стороны высшего руководства компании, конкуренция дивизионов за получение корпоративных ресурсов.

Дивизиональные структуры являются более сложными, чем функциональные и под силу крупным компаниям, в которых общие положительные результаты могут с лихвой перекрыть убытки от проявления отрицательных сторон дивизионализации.

Матричная организация

Матричная структура управления предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной организаций. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий - традиционных линейно-функциональных и целевых, принадлежащих матричным (целевым) руководителям. Последние вводятся в структуру для разработки проекта (руководитель проекта) или новой товарной линии (матричный руководитель) или функции (директор по инженерному обеспечению). Матричный руководитель наделяется всеми ресурсами, необходимыми для реализации проекта; и отвечает за сроки, качество и соблюдение стоимости проекта.

Матричная организация эффективна, когда необходимо обеспечить инновационный тип реакции компании на среду. В матричной организации развиваются горизонтальные коммуникации и командные методы работы, дающие синергетический эффект и повышающие уровень организационной культуры компании. У работников появляются стимулы к обучению и развитию профессиональных навыков, так как матричные как руководители предпочитают брать в команду квалифицированных специалистов. Матричная организация эффективна в крупной компании, активно занимающейся инновационной деятельностью.

Матричная структура является очень гибкой, так как организация может одновременно иметь столько целевых руководителей, сколько она сочтет нужным для усиления своей конкурентоспособности.

Основной недостаток матричной организации - отсутствие единоначалия, что приводит к сложности общей координации и увеличению затрачиваемого времени на заседания и решение спорных вопросов. Также возможны конфликты между целями матричных руководителей и задачами подразделений, нездоровая конкуренция между высоко квалифицированными и менее квалифицированными работниками. Но в целом, если компания правильно осуществила все действия, эффект от данной структуры перекрывает ее недостатки.

 

23. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації. Головні форми проектування організацій.

Організація роботи і людей мають чималий вплив на поведінку працівників. Структурні та поведінкові взаємозв´язки, у свою чергу, допомагають установити цілі організації, орієнтовані на їхнє досягнення. От чому необхідно ознайомитися з структурним підходом, що застосовується в різних організаціях для забезпечення основних елементів діяльності і взаємозв´язків між ними. Структурний підхід припускає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізації і департаменталізації.

Структура організації - це ті фіксовані взаємозв´язки, що існують між підрозділами і працівниками організації. її можна розуміти як встановлену схему взаємодії і координації технологічних і людських елементів.

Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць. Однак варто мати на увазі, що такий фактор, як людська поведінка, що впливає на порядок взаємодії і на зусилля за узгодженням дій, не може бути зображена на схемі. Саме людська поведінка визначає ефективність функціонування структури в більшій мірі, ніж формальний розподіл функцій між підрозділами.

От чому організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, лікарні, банку, урядового закладу варто розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

1)дійсні взаємозв´язки, що виникають між людьми в процесі роботи. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов´язках;

2)діюча політика, посібники і методи, що впливають на людську поведінку;

3)повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

За вмілого сполучення зазначених трьох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, за якої існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективного виробництва.

Так як на організації впливає багато чинників, то вони можуть приймати різні форми своїх проектів.

Функційна (U-) форма

Функційна форма - це проектування, що ґрунтується на функ-ційному підході до структуризації. Цей проект названий U- формою (U - unitary, унітарний). В організації, що має структуру типу U -форми, працівники та організаційні одиниці об´єднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ. Для ефективної діяльності організації у цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто за відділами, що є на одному рівні. За цю інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор і менеджери вищого рівня.

За такого проектування жодна із функційних сфер не може існувати без інших. Недоліки функційної структури: він дає змогу організації укомплектовувати всі ключові посади функційними спеціалістами і полегшує координацію та інтеграцію. З іншого боку, веде до посилення централізації. Проект із функційною формою найчастіше використовують у малих організаціях, оскільки виконавчий директор має змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. У міру зростання організації такий контроль проводити щораз важче.

Конгломератна Н -форма

Іншою загальною формою проектування організації є конгломератна, або Н -форма. Форму конгломерату використовують організації, які утворилися внаслідок об´єднання різних, не пов´язаних між собою, підприємств. Головний менеджер незалежно управляє кожним підприємством або групою підприємств і відповідає за прибутки або збитки фірми.

В організації з Н -формою персонал корпорації, зазвичай, прогнозує діяльність кожного з підприємств; організація також розподіляє загальні ресурси по компаніях, ухвалює рішення стосовно купівлі та продажу підприємств. Головний недолік організації з проектуванням типу Н -форми - це складність різних непов´язаних виробництв. Багато організацій, які використовують цей підхід, досягли тільки середнього або нижчого за середній фінансового рівня.

Філіальна (М-) форма

Філіальна структура організації використовує продуктову форму організації, в якій відділи пов´язані між собою. М -форма ґрунтується на багатьох виробництвах, пов´язаних між собою, що працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов´язаної диверсифікації. Деякі види діяльності надзвичайно децентралізовані аж до рівня підрозділів; інші - централізовані на корпоративному рівні. Загальний менеджер тут очолює кожен підрозділ, який має автономію в розумних межах, однак все ж таки кожен підрозділ повинен узгоджувати свої дії з іншими.

У цьому випадку фірма використовує багатофіліальний підхід до проектування організації. Хоча кожна одиниця порівняно самостійна, усі вони мають спільний ринок.

Можливість координації та поділ ресурсів є однією з найбільших переваг проекту М -форми. Головна ціль М -форми - мінімізація внутрішньої конкуренції і поглиблення співробітництва між відділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресурсів. Дослідження свідчать, що організація, яка використовує М -форму і досягає цього балансу, перевершує інші структури організації.