ТОП 10:

Поняття контролінгу. Основні функції контролінгу. Елементи контролінгу їх взаємодія



Усі перелічені інструменти фінансового контролю є складовою загальної системи контролю за результатами діяльності фірми, контролю за веденням бізнесу загалом. Такий контроль дістав назву «контролінг». Контролінг — система управління процесом досягнення кінцевої мети підприємства та результатів його діяльності через систему управління прибутком підприємства. Виник у відповідь на збільшення потоків інформації (як із внутрішнього, так і зовнішнього середовища), яка надходить до сучасного менеджера. Контролінг дає змогу цю інформацію систематизувати і спрямувати у ті структурні підрозділи, де вона потрібна для прийняття управлінських рішень.

На відміну від простого контролю, спрямованого на виявлення помилок, контролінг зорієнтований у майбутнє. Його завдання — так керувати процесами поточного аналізу і регулювання роботи фірми, щоб передбачити хід наступних подій і не припуститися помилок. Тому в процесі контролінгу слід відстежувати й оцінювати:

- тенденції змін, що склались у минулому;

- тенденції змін, що передбачаються в майбутньому;

- причини змін тенденцій;

- вірогідність очікуваних змін;

- можливі у майбутньому «загрози» діяльності фірми;

- прогнози «нових можливостей» для фірми;

- вірогідні наслідки майбутніх змін для працівників фірми, постачальників, споживачів, інвесторів, суспільства загалом;

- необхідні захисні дії для фірми;

- необхідні стимулюючі заходи в діяльності фірми;

- економічну доцільність стратегічних заходів.

Для того щоб уможливити такий моніторинг, контролінг мусить спиратися на певні рубіжні контрольні точки — показники ефективності використання об'єктів управління: оцінювати динаміку цих показників і забезпечувати отриманою інформацією керівників тих структурних підрозділів, яким вона необхідна для прийняття рішень.

Оскільки контролінг охоплює всі сфери господарської діяльності підприємства (постачання, виробництво, збут продукції), то система показників повинна охоплювати найважливіші для відповідної сфери. Так, для виробничих підрозділів основними є показники, які відображають обсяги виробництва продукції, величину матеріальних витрат, використання засобів виробництва та живої праці. Фінансова служба оцінює ефективність роботи підприємства, тому вона має оперувати такими показниками, як собівартість, прибуток, рентабельність, фінансова стійкість тощо.

Таким чином, служба контролінгу є так званим системним інтегратором, який поєднує в собі різні соціально-економічні процеси, що відбуваються на підприємстві і основною метою функціонування якого є збір і обробка інформації, важливої для прий­няття правильного управлінського рішення на різних рівнях керівництва щодо вибору стратегії для досягнення найвищого рівня конкурентоспроможності на певному сегменті ринку, а відповідно, і покращення задоволення суспільних потреб та збільшення прибутку.

Серед науковців немає єдиного підходу щодо визначення кола функцій, що ви­конує контролінг. Проте найчастіше до функцій контролінгу відносять такі:

1. інформаційна функція - формування інформаційних каналів та забезпечення інфор­мацією, необхідною для процесу управління на всіх його рівнях;

2. координаційна функція - одна з центральних функцій контролінгу, яка полягає у координації діяльності функціональних систем підприємства, в тому числі ланок системи управління;

3. прогнозна функція - стратегічне та оперативне планування розвитку підприємства на основі аналізу і оцінки фактичних результатів діяльності;

4. контрольно-аналітична функція - реалізується через систему показників, що підля­гають контролю, оцінку впливу різних факторів на кінцевий результат; встанов­лення допустимих меж відхилень від запланованих показників; оцінку ступеня досягнення мети; інтерпретацію причин відхилень від запланованих показників, виявлення їх винуватців, розробку пропозицій щодо їх усунення або мінімізації негативних відхилень та стимулювання позитивних відхилень; контроль виконання скоригованих планів. Функції контролінгу дають можливість ефективно реалізовувати процесійний під­хід до управління конкурентоспроможністю підприємства та застосовувати один із методів оцінки конкурентоспроможності, який заснований на теорії ефективної кон­куренції. Ми вважаємо, що саме цей метод і лежить в основі створення і запровадження системи контролінгу на підприємстві, як допоміжного фактора посилення конку­рентоспроможності фірми.

Згідно з цією теорією найбільш конкурентоспроможними є ті підприємства, де найкращим чином організована робота всіх підрозділів та служб. На ефективність діяль­ності кожної служби впливає багато факторів - ресурсів фірми. Оцінка ефективності роботи кожного підрозділу передбачає оцінку ефективності використання цих ресурсів. В основі методу лежить оцінка чотирьох групових показників або критеріїв конку­рентоспроможності, а саме: управління виробничим процесом, управління обіговими коштами, управління збутом та просуванням товару на ринку. Саме цими питаннями і займаються контролери на підприємстві, тобто узгоджують та перевіряють ефективність роботи структурних підрозділів підприємства і таким чином покращують їх взаємозв'язок та організацію роботи.

Крім вищезгаданого методу, виділяють ще три основні методи визначення конку­рентоспроможності фірми, які використовують служби контролінгу на підприємстві:

1.метод оцінки конкурентоспроможності підприємства, який пов'язує її рівень з показниками якості (конкурентноздатності) продукції, що випускається;

2. метод, заснований на теорії конкурентної переваги;

3. метод бенчмаркінгу.

Система контролінгу може використовувати також методи економічного та стратегічного аналізу (опитування, вартісний аналіз, факторний аналіз, ABC - аналіз, портфельний аналіз, аналіз точки беззбитковості) або такі методи, які працівники відділу контролінгу розробили самі, враховуючи специфіку виробництва, організацію процесів на підприємстві, особливості галузі та ринкового середовища.


 

51. Методологія планування. Організаційні рівні планування.

Планування - це процес визначення цілей і завдань підприємства на певну перспективу та вибір оптимального шляху їх досягнення й ресурсного забезпечення. Результатом процесу планування є план, який завдяки використанню певних ресурсів та виконанню певних дій повинен забезпечити досягнення бажаної мети. Методи планування - це сукупність засобів, прийомів, процедур, за допомогою яких здійснюється розроблення планів підприємства. Методологія - це сукупність методів та прийомів дослідження, які застосовуються в будь-якій науці з урахуванням специфіки об'єкта її пізнання.

Методологія планування - це сукупність методів, прийомів і принципів, які дозволяють сформувати шляхи й методи забезпечення пропорційного збалансованого розвитку народного господарства на основі пізнання об'єктивних економічних законів, закономірностей розвитку суспільного виробництва, тенденцій і перспектив технічного прогресу.

Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних методів:

- нормативний метод - планові показники розраховуються на основі прогресивних норм використання ресурсів;

- балансовий метод - цілеспрямоване узгодження напрямків використання ресурсів із джерелами їх утворення (надходження) за всією системою взаємозалежних матеріальних, фінансових і трудових балансів;

- факторний метод - на основі розрахунків впливу найважливіших чинників, що обумовлюють зміни планових показників;

- матричний метод - шляхом побудови моделей взаємозв'язків між виробничими підрозділами й показниками;

- економіко-математичного моделювання із застосуванням ЕОМ - розробляється кілька варіантів плану, в якому показники окремих найбільш важливих розділів мають бути оптимізовані;

- метод екстраполяції - виявлені в минулому тенденції розвитку підприємства поширюються на майбутній період;

- метод інтерполяції - підприємство встановлює мету на майбутнє і на цій підставі визначає тривалість планового періоду та проміжні планові показники.

Види планування :

· Стратегічне

· Оперативне

Стратегія - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення.

Стратегічне планування передбачає встановлення місії та цілей організації, аналіз середовища і стану організації, оцінка стратегічних альтернатив, вибір стратегії.

Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії з метою забезпечення виконання місії організації.

 


52. Стратегічне планування, мета і принципи стратегічного планування. Види стратегій.

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

глобальність, системність, комплексність і збалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

наукова та методична обґрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв’язку;

ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

Етапи стратегічного планування:

·Інформаційне забезпечення стратегічного планування( підбір і класифікація, підготовка і використання інформації для розробки стратегії)

·Установлення місії та цілей організації

Місія – основний вид діяльності, яким займається організація. Вона деталізує статус підприємства, визначає напрямок та орієнтири для визначення стратегії і цілей на різних рівнях управління.

Зміст місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи:

· головні цілі діяльності;

· основними споживачі;

· товари (послуги), що виробляються (надаються);

· ринки або сегменти ринку діяльності;

· специфіка фірми з точки зору задоволення потреб клієнтів;

· конкурентні переваги.

Послідовність етапів процесу розробки стратегії

1. Визначення місії фірми. Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?”

2. Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

визначити загрози та небезпеки для організації, які обмежують можливості організації у просуванні до мети.

3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які виникають в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва. Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації.

4. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких термінах:

- прибутковість (обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);

- продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);

- продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);

- ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);

- виробничі потужності;

- персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).

5. Аналіз альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому необхідно виявити:

способи досягнення мети;

найкращий з цих способів.

Види стратегій

Кількість стратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером::

ü стратегія контролю за витратами;

ü стратегія диференціації;

ü стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовлення продукції забезпечують прийнятний рівень прибутків, навіть за нижчих проти конкурентів цін. До того ж, низькі ціни одночасно слугують бар’єром для появи нових конкурентів.

Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами:

· збільшення обсягів виробництва;

· зменшення накладних витрат;

· впровадження нового устаткування;

· використання більш дешевих ресурсів;

· застосування нових технологій тощо.

Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами:

· чутливість покупців до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);

· наявність прямих товарів замінників;

· наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Стратегія диференціації – грунтується на постачанні на ринок товару із унікальними властивостями. Унікальними властивостями можуть бути:

- висока якість продукції;

- розгалужена система філіалів для надання послуг;

- принципова новизна продукції;

- імідж фірми тощо.

Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку висуває специфічні вимоги до продукту. Якщо фірма здатна забезпечити ці вимоги та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити свою частку на ринку.

Опрацювання стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:

1. Вибір одного або кількох сегментів ринку:

Варіанти ознак сегментації:

· певна група споживачів (Ролс-Ройс);

· специфічний географічний ринок (Африка);

· обмежена частина асортименту продукції (Опель).

2. Ідентифікація специфічних потреб споживачів у цьому сегменті ринку.

3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення специфічних потреб споживачів.

Зробити це можна:

· шляхом контролю за витратами,

· шляхом диференціації.

Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, обмежених сегментами ринку

 


53. Тактичне планування, основні завдання і прийоми.

Тактичне планування – це прийняття рішень про те, як повинні бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей. Тактичне планування в багатьох випадках охоплює короткостроковий та середньостроковий періоди, тобто є предметом турбот середнього та нижнього керівницького персоналу.

Основне питання стратегічного планування – чого хоче досягти організація. Тактичне планування зосереджує свою увагу на тому, як організація повинна досягти своїх цілей. Тобто різниця між стратегічним та тактичним плануванням – це різниця між цілями та засобами.

Інші відмінності:

1. підприємство на рівні тактичного планування, як правило, буває менш суб’єктивним, тому що менеджерам, які займаються тактичним плануванням, більш доступна якісна, конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовуються базовані на комп’ютерних технологіях кількісні методи аналізу;

2.виконання тактичних рішень краще розглядається, менш підлягає ризику, оскільки такі рішення торкаються внутрішніх проблем;

3.тактичні рішення простіше оцінюються, так як можуть бути представлені в більш конкретних цифрових результатах;

4. для тактичного планування, крім його конкретизованого базування на середніх та нижчих рівнях керування, характерно також тяготіння до рівнів окремих підрозділів – регіональних, функціональних.

Завдання:

· розробка планів та графіків виконання та випуску продукції – календарне планування

· включаючи роботи, які необхідні для безперервного оперативного обліку та регулювання

Тактичні плани, як правило, виконують три функції:

1)прогнозування;

2)координацію;

3)контроль.

При розробці тактичного плану необхідно дотримуватись таких вимог:

- гнучкості;

- повноти охоплення сфер діяльності;

- комплексності;

- відповідальності за розробку і виконання плану;

- точності і ясності;

- забезпечення участі всіх виконавців;

- підтримки із сторони вищого керівництва.

Основними розділами тактичного плану є:

1. План підвищення технічного рівня виробництва (впровадження нової техніки і технологічних процесів).

2. План маркетингу (план маркетингу для основних виробів і загальний план для підприємств).

3. План виробництва (випуск продукції в натуральних і вартісних показниках).

4. План матеріально-технічного забезпечення (потреба в матеріальних ресурсах і джерела її покриття).

5. План по праці і заробітній платі (персонал, продуктивність праці, зарплата).

6. План по капітальному будівництву і інвестиційних ресурсах (інвестиції, будівельно-монтажні роботи).

7. План по собівартості, прибутку і рентабельності (собівартість, прибуток, рентабельність).

8. Фінансовий план (баланс доходів і витрат, взаємовідносини із бюджетом),

9. План соціального розвитку колективу (умови праці та побуту).

10. План зовнішньоекономічної діяльності фірми, якщо така ведеться (результати експортно-імпортних операцій).

11. План охорони навколишнього середовища (показники охорони водного, повітряного басейнів, земель).

Етапи розробки тактичного плану:

1. Аналіз результатів підприємницької діяльності.

2. Розробка заходів щодо підвищення підприємницького успіху.

3. Вивчення ринку і формування портфеля-замовника, тобто укладання угод.

4. Вивчення заходів обгрунтування планових рішень по всіх розділах плану.

5. Розгляд проекту плану радою трудового колективу і затвердження.

6. Доведення техніко-економічних показників плану до внутрішньо-фірмових підрозділів.

 


54. Оперативне планування, мета, завдання і методи.

Планування — це початковий етап управління. Однак це є не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються. План - це той або інший варіант використовування ресурсів підприємств, які є предметом планування. Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії з метою забезпечення виконання місії організації.

Оперативне планування з одного боку виступає завершеною ланкою в системі планування діяльності організації, а з іншого боку виступає засобом виконання довгострокових, середньострокових і короткострокових планів, основними важелями поточного упр. в-ва.

У процесі оперативного планування здійснюється детальна розробка планів в-ва та його підрозділів. При цьому розробка планів органічно поєднується з виріш. питаннями ор-ї, виконання та регулювання поточного в-ва.

Опер.планув.поєдн 2 напрямки:

- розробляє плани та графіки виготовлення продукції – календарне планування;

- вивчає роботи, які необхідні для безперервного оперативного обліку, контролю та регулюв., необхідне для виконання опер. планів та в-ва – диспетчеризація.

У процесі оперативного планування необхідно розв. наст. завдання:

- забезпечення виконання планів виробничої діяльності;

- встановлення оптимального режиму в роботі підприємств;

- максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та незавершеного в-ва.

У практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: подетальну, комплектну та на замовлення. Вибір системи оперативно-виробничого планування залежить від типу виробництва, складу й особливостей продукції тощо. Перевагу віддають тій системі, яка дає змогу найбільш ефективно вирішувати завдання оперативного планування.


55. Перешкоди на шляху планування. Плани, програми і прогнози в системі планування діяльності організації.

Планування — це початковий етап управління. Однак це є не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються. Можливості планування в економічній організації підприємства обмежені низкою об'єктивних і суб'єктивних причин. План - це той або інший варіант використовування ресурсів підприємств, які є предметом планування. Прогнозування є одним з етапів перспективного планування, тобто на мікрорівні, при складанні стратегічних планів можуть прогнозуватися рівень цін, вартість робочої сили, об'єм продажів і частка ринку, прибуток і рентабельність, необхідні капіталовкладення, ризик і т.д.

Прогнозування (передбачення) - це спроба визначити стан будь-якого явища або процесу в майбутньому. Прогнозування - це процес складання прогнозу, тобто це наукове обґрунтування можливих кількісних і якісних змін стану діяльності підприємства в майбутньому.

Розглянемо найважливіші.

Невизначеність ринкової сфери. Будь-яка економічна організація (чи то західна фірма, чи українське підприємство) у своїй діяльності неминуче стикається з невизначеністю. Фірма не володіє всіма необхідними даними про своє теперішнє і майбутнє, вона не в змозі передбачити всі зміни, які можуть відбутися в зовнішньому середовищі. У цій ситуації планування є можливим способом прояснення умов діяльності, зменшення невизначеності ризику.

Будь-яка, навіть найкрупніша фірма не може усунути всю невизначеність, а отже, повністю спланувати свою діяльність, бо ліквідувати невизначеність — значить утратити сам ринок, різноманітність не протилежних інтересів і дій суб'єктів ринку. Більшість фірм прагне впорядкувати свої зовнішні відносини за допомогою гнучких дій, і такі зусилля приносять певний успіх.

Об'єктивні причини полягають в недоліках довготривалої централізованої системи планування, яка є неадекватною до ринкових умов господарювання. Суб'єктивні причини обумовлені недостатньою кваліфікацією керівників та спеціалістів підприємств, протиріччя між економічною наукою та практикою господарювання, відсутністю методологічної бази, яка була б прийнятною для сучасних умов господарювання тощо.

План - це кількісне відображення цілей та розроблення шляхів їх досягнення. Іншими словами, це результат планування, мотивована модель дій, створена на основі кон'юнктурного прогнозу економічного середовища і поставленої мети.

Виділяють наступні види планів:

За змістом і формою прояву розрізняють такі види (форми) планування і планів:

1. З точки зору обов'язковості планових завдань розрізняють директивне та індикативне планування.

Директивне планування - це процес прийняття рішень, які мають обов’язковий характер для об'єктів планування. Директивні плани мали, як правило, адресний характер і відрізнялися надмірною деталізацією. Таке планування може бути ефективним засобом вирішення багатьох завдань, наприклад, у сфері охорони навколишнього середовища, соціальної політики.

Індикативне планування є антиподом директивного тому, що цей план не має обов'язкового до виконання характеру, хоча в ньому можуть бути і обов'язкові завдання. У цілому він має спрямовувальний, рекомендаційний характер. Основне завдання такого планування не тільки в тому, щоб дати кількісну оцінку показників, що характеризують динаміку, структуру та ефективність роботи, а насамперед у тому, щоб забезпечити ув'язку та збалансованість всіх показників. Індикативне планування має інформаційний, орієнтовний характер.

Індикативне планування застосовується і на мікрорівні. У цьому випадку при складанні перспективних планів застосовується індикативне, а в поточному плануванні директивне планування.

2. Залежно від терміну, на який складається план, і ступеня деталізації планових розрахунків розрізняють довгострокове (перспективне), середньострокове і короткострокове (поточне) планування.

Довгостроковий план (10-15 років). У ньому формулюються завдання, пов'язані за часом та ресурсами, а також загальна стратегія поставлених цілей. Довгострокові плани включають укрупнені показники діяльності підприємства, які розробляються на основі попередньо проведених досліджень і складання прогнозів розвитку підприємства. Цей вид планів ще можна назвати перспективним плануванням.

Середньостроковий план - це власне деталізований стратегічний план, в якому поєднуються усі напрямки діяльності підприємства на поточний фінансовий рік.

Короткостроковий план присвячений вирішенню конкретних питань діяльності підприємства в короткостроковому періоді. Має вузьку спрямованість, високий ступінь деталізації і характеризується великим розмаїттям прийомів та методів.

Існують такі різновиди прогнозування їх класифікують:

За функціями прогнози можуть бути: пошукові та нормативні(цільові) Також виділяють різновиди прогнозів, що часто використовуються в поєднанні з плануванням діяльності організації. Результати цих прогнозів включаються в цілі організації, що визначаються керівництвом.

1. Економічне прогнозування використовується для передбачення загального стану економіки і об'єму збуту для конкретної компанії або по конкретному продукту.

2. Прогнозування розвитку технологій дозволяє передбачити, розробки яких нових технологій можна очікувати, коли це може статися, наскільки економічно прийнятні вони можуть бути.

3. Прогнозування розвитку конкуренції дозволяє передбачити стратегію і тактику конкурентів.

4. Прогнози на основі опитування та досліджень дають можливість передбачити, що станеться в складних ситуаціях, використовуючи дані багатьох областей знання. Наприклад, майбутній автомобільний ринок можна оцінити тільки з обліком зміни стану економіки, що насувається, суспільних цінностей, політичної обстановки, технології і стандартів по захисту довкілля від забруднень.

5. Соціальне прогнозування, яким у теперішній час займається декілька крупних організацій, використовується для передбачення змін в соціальних установках людей і стану суспільства. Очевидно, фірма, що зуміла правильно передбачити відношення людей до таких питань, як прагнення до комфорту, схильність до матеріалізму або патріотизму або спрогнозувати, як зміниться якість життя або медичне обслуговування, може мати перевагу перед конкурентами, плануючи випуск нових товарів і надання нових послуг. Прогнозування такого роду може бути корисним в управлінні, особливо стосовно мотивації працівників.

Виходячи з того, що прогнозування поєднує в собі два елементи - передбачення і пропонування, виділяють пошуковий і нормативний прогнози. Пошуковий прогноз носить здебільшого пізнавальний (науково дослідницький характер, не враховує цілеспрямованих дій з боку суб'єктів управління. Його завдання - з'ясувати, як буде розвиватися досліджуваний об'єкт при збереженні існуючих тенденцій. В свою чергу, нормативний прогноз носить управлінський характер, пов'язаний з можливістю прийняття на основі отриманих знань управлінського рішення. Він розробляється на основі наперед визначених цілей (нормативів)

 


56. Система стратегічних, тактичних і оперативних планів.

Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів.

Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту

Процес стратегічного планування можна умовно розділити на чотири фази.

Перша фаза – фінансове планування. Воно обмежується процедурою складання річного бюджету і базується на оцінках і інтуїції вищого керівництва.

Друга фаза передбачає сполучення фінансового і довгострокового планування. Фінансові результати прогнозуються звичайно на 3 – 5 років уперед, найчастіше ґрунтуючись на результатах минулої економічної діяльності.

Недолік такого підходу полягає в тому, що майбутнє важко передбачити, використовуючи тільки фінансові показники. У наш час рішення за такою схемою приймають підприємства з нескладною організаційною структурою.

Третя фаза – концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних розробках, демографічних, соціальних, економічних. На основі отриманих даних і заглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятися альтернативні стратегії.

Четверта фаза – стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попередніх фаз, тут підприємства основну увагу приділяють збереженню і зміцнення позицій на ринках. В даний час усі ведучі корпорації розвинутих країн в області планування використовують стратегічний менеджмент.

Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з іншого — засобом виконання довго-, середньо- та короткострокових планів, основним важелем поточного управління виробництвом. Оперативне планування поєднує два напрямки роботи. Перший напрямок, у рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення й випуску продукції, називається календарним плануванням.

Другий напрямок включає роботи, що необхідні для безперервного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів і ходу виробництва. Цей напрямок дістав назву диспетчеризації.

У процесі оперативного планування треба розв'язувати такі головні завдання:

• забезпечення виконання плану виробничої діяльності (випуск планової продукції в заплановані строки) за ритмічної роботи всіх підрозділів підприємства;

• установлення оптимального режиму роботи підприємства, що сприятиме найбільш ефективному й повному використанню устаткування та робочої сили;

• максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

Склад середньо та короткострокових планів підприємства відноситься до тактичного планування. Тактичне планування діяльності будь-якого підприємства істотно відрізняються від розробки і практичного здійснення стратегічних планів. Існує 3 аспекти відмінності:

1. Тактичні ж плани конкретизують та доповнюють стратегічні;

2) тактичне планування е вузькоспрямованнм;

3) Тактичне планування визначає усю сукупність практичних засобів, які необхідні для здійснення намічених цілей.

 


57. Моделі стратегічного планування.

Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.







Последнее изменение этой страницы: 2016-04-07; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.233.221.149 (0.038 с.)