Систематизація інструментарію контролінгу з урахуванням періоду дії

 

 

Контролінг охоплює весь процес управління від формування стратегії та розробки планів до аналізу фактичного досягнення поставлених цілей. Для цього підприємство має використовувати специфічні інструменти та методи, завдяки яким поставлена мета може бути досягнута з позитивним результатом і в найкоротший термін.

При формуванні інструментарію контролінгу необхідно врахувати наступне:

· підприємство є системою з окремими взаємопов’язаними елементами та відповідним набором цілей;

· діяльність підприємства спрямована на виконання запланованих показників;

· контролінг є підсистемою контуру управління і забезпечує інструментальну та методичну базу підтримки прийняття управлінських рішень.

Інформація, отримана за допомогою використання інструментів оперативного і стратегічного контролінгу, надає можливість керівнику краще зрозуміти взаємозв’язок між окремими елементами процесів, які відбуваються на підприємстві для прийняття більш виважених і правильних управлінських рішень.

Таблиця 3.2

Інструментарій контролінгу за періодом дії

Оперативний контролінг	Стратегічний контролінгу
Ø розрахунок виробничого результату на короткостроковий період; Ø оптимізація обсягів партій продукції; Ø аналіз «вузьких» місць»; Ø АВС-аналіз – аналіз груп виробничих підрозділів залежно від їх внеску в дохід; Ø GAP-аналіз – аналіз відхилень (розривів); Ø CVP-аналіз – аналіз співвідношення “витрати – об’єм – прибуток” (Cost-Volume-Profit); Ø ступінчастий аналіз сум покриття; Ø метод розрахунку сум покриття; Ø маржинальний аналіз; Ø аналіз точки беззбитковості; Ø коефіцієнт фінансової міцності; Ø інструментарій логістики; Ø лінійне програмування; Ø планування завантаження потужностей; Ø визначення показників ефективності за підрозділами; Ø статичні і динамічні методи інвестиційних розрахунків; Ø ціноутворення; Ø бюджетування тощо	Ø бенчмаркінг; Ø SWOT-аналіз; Ø PEST-аналіз; Ø СОФТ-аналіз; Ø аналіз конкурентних переваг за Портером; Ø оцінка ефективності діяльності підприємства за методикою SMA 4D; Ø аналіз потенціалу; Ø аналіз життєвого циклу; Ø функціональна калькуляція витрат; Ø аналіз чутливості; Ø аналіз сценаріїв; Ø аналіз відхилень; Ø портфельний аналіз; Ø функціонально-вартісний аналіз (ФВА); Ø розрахунок повних витрат; Ø лінійне/ фінансове програмування; Ø аналіз стратегічного позиціонування; Ø аналіз логістичних ланцюгів тощо.

 

Підприємство має самостійно формувати інструментарій з урахуванням фаз циклу життєдіяльності, а також особливостей та напряму бізнесу. Причому набір інструментарію має бути гнучким для забезпечення своєчасного реагування на відповідну ситуацію.

 

Методи оперативного і стратегічного контролінгу

 

Розглянемо методику застосування методичного інструментарію оперативного і стратегічного контролінгу:

Визначення цілей діяльності підприємства

Визначення і ясне формулювання цілей є необхідною передумовою для використання технології контролінгу. Цільові настанови для менеджменту підрозділу можуть, наприклад, прийти у вигляді рішення вищого рівня управління компанією. У більшості випадків для більше чіткої структуризації корисно використати дерево цілей.

Аналіз беззбитковості виробництва

(break-even point)

Метод найбільш зручний для малих підприємств, що випускають один вид продукції. Головне завдання – забезпечити беззбиткове функціонування підприємства. За допомогою такого аналізу можна визначати крапку беззбитковості, планувати цільовий обсяг виробництва, установлювати ціни на продукцію, здійснювати вибір найбільш ефективних технологій виробництва, розробляти оптимальні виробничі плани.

Математична залежність між прибутком, обсягом виробництва й витратами має такий вигляд:

I = pq -c –vq (3.1)

де: p – ціна реалізації одиниці продукції;

q – кількість реалізованих одиниць продукції;

c – постійні витрати;

v – змінні витрати на одиницю продукції.

 

Крапка беззбитковості – це такий обсяг продукції, при реалізації якого виторг від реалізації покриває сукупні витрати. У цій крапці виторг не дозволяє підприємству дістати прибуток, однак збитки теж відсутні.

SWOT-аналіз

SWOT – метод аналізу в стратегічному плануванні, що полягає в поділі факторів і явищ на чотири категорії: Strengths (Cильні сторони), Weaknesses (Слабкі сторони), Opportunities (Можливості) і Threats (Погрози).

Для проведення ефективного SWOT-аналізу необхідно дотримуватися наступних правил:

1. Точно визначити сферу й границі кожного SWOT-аналізу.

2. Чітко розділити елементи SWOT: сильні сторони, слабості, можливості й погрози. (Сильні й слабкі сторони – це внутрішні риси компанії, а можливості й погрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища).

3. Треба проранжувати сильні й слабкі сторони за ступенем їхньої важливості стосовно клієнта.

4. Використати об'єктивну інформацію.

5. Уникати неясних і двозначних формулювань.

Оцінка ефективності діяльності підприємства

За методикою SMA 4D

 

У світовій практиці управлінського обліку рекомендації з використання показників для оцінки ефективності діяльності підприємства викладені в стандарті управлінського обліку «Вимір ефективності підприємства» (Statement on Management Accounting «Measuring entity performance»; SMA 4D). Стандарт пропонує використати наступні показники, на основі яких буде оцінюватися ефективність управління компанією:

· чистий прибуток і прибуток на акцію;

· грошові потоки;

· рентабельність інвестицій;

· залишковий дохід;

· вартість компанії.

Чистий прибуток (Net Income)– це та частина валового прибутку (Gross Income), що залишається в розпорядженні підприємства після сплати в бюджет податку на прибуток (Income Tax):

NI = GI – IT (3.2)

Валовий прибуток характеризує кінцевий фінансовий результат господарської діяльності торговельного підприємства і являє собою суму чистого виторгу від реалізації й доходів від позареалізаційної операцій (Net Receipts), зменшених на собівартість (Product Cost).

GI = NR – PC ( 3.3)

Операційний прибуток (Operating Income) являє собою різницю між валовим прибутком і операційними витратами (Transaction Costs).

OI = GI – TC (3.4)

АВС-аналіз

ABC-аналіз — метод, який дозволяє класифікувати бізнес-ресурси фірми залежно від їхньої значущості. В основі класифікації лежить принцип Парето.

Відносно ABC-аналізу правило Парето виглядає таким чином: надійний контроль 20% позицій дозволяє на 80% контролювати систему. У бізнесі принцип АВС-аналізу та принцип Парето використовуються найчастіше у логістиці для управління товарними запасами: стосовно запасів сировини, комплектуючих, постачальників, клієнтів тощо.

Для проведення АВС- аналізу необхідно:

1) встановити вартість кожного товару (за закупними цінами);

2) розташувати товари за зменшенням ціни;

3) знайти суму даних про кількість і витрати на придбання;

4) розбити товари на групи залежно від їх питомої ваги в загальних витратах на придбання.

Залежно від витрат товарні запаси поділяються на три групи - А, В, С за їх питомою вагою в загальних витратах на придбання. Однак розподіл не обов’язково відбувається на три групи, число груп та їх межі вибираються довільно. Найбільш розповсюдженою є така класифікація:

Група “А”: найбільш дорогі та коштовні товари, на частку яких припадає приблизно75-80% загальної вартості запасів, але вони складають лише 10-20% загальної кількості товарів, які знаходяться на зберіганні.

Група “В”: середні за вартістю товари. Їх частка в загальній сумі запасів складає приблизно 10-15%, але у кількісному відношенні ці запаси складають 30-40% продукції, яка зберігається.

Група “С”: найдешевші. Вони становлять 5-10% від загальної вартості виробів, які зберігаються, і 40-50% від загального обсягу зберігання.

Аналіз АВС показує значення кожної групи товарів. Зазвичай на 20% всіх товарів, які знаходяться в запасах, припадає 80% всіх витрат. Виходячи з цього, для кожної з трьох груп товарів закладається різний ступінь деталізації під час планування та контролю.

 

Бенчма́ркінг

Бенчма́ркінг (англ. Benchmarking) — це процес пошуку стандартного чи еталонного економічно ефективнішого підприємства-конкурента з метою порівняння з власним та переймання його найкращих методів роботи.

ТЕМА 4

СИСТЕМА ПЛАНУВАННЯ ТА БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1. Планування, його цілі, види, ієрархія планів на підприємстві.

2. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу.

3. Типи бюджетів і сфера використання різних типів бюджетів.

 

1. Планування, його цілі, види, ієрархія планів на підприємстві

 

Зміст планування як елемента контролінгу полягає у підвищенні продуктивності і ефективності роботи підприємства за допомогою:

· цільової орієнтації і координації всіх подій на підприємстві;

· виявлення ризиків і зниження їх рівня;

· деталізації і спрощення всіх процесів на підприємстві;

· підвищення гнучкості, пристосування до змін зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

Сутність планування як функції управління підприємством полягає в обґрунтуванні цілей і шляхів їх досягнення на основі виявлення комплексу завдань і робіт, а також визначення ефективних методів, способів і ресурсів усіх видів, необхідних для виконання цих завдань та встановлення їх взаємозв’язку.

Метою планування є спрощення досягнення цілей підприємства шляхом:

1) усунення негативного ефекту невизначеності зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;

2) зосередження уваги керівників на головних задачах організації;

3) досягнення ефективного функціонування підприємства за рахунок оптимального розподілу ресурсів;

4) полегшення організаційної і контролюючої діяльності керівництва підприємства.

Види планів:

1. Одноразові плани – розробляються для досягнення мети, яка вряд чи може виникнути будь-коли в майбутньому.

2. Постійні плани – використовуються для координації завдань, які повторюються (проведення рекламної кампанії, вихід на нове ринок збуту, політика підвищення якості товару, засоби постійних вдосконалень).

3. Ситуаційні плани визначають порядок дій співробітників підприємства у випадках надзвичайних ситуацій або економічної кризи. Розробка таких планів передбачає ідентифікацію факторів, які знаходяться поза сферою контролю організації (економічний спад, інфляція, технологічні відкриттів, нещасні випадки).

Бізнес-план - це детальний виклад основних стратегічних напрямків діяльності й розвитку організації, що містить конкретну інформацію про її фінансовій, виробничій і збутовій діяльності. Бізнес-план відображає методи балансування між власними інтересами компанії й інтересами партнерів, конкурентів інвесторів і споживачів.

Таким чином, для ефективної розробки бізнес-плану необхідні надійні вихідні маркетингові, фінансові, виробничі й інші планово-економічні дані.

На практиці реалізуються два типи бізнес-планів:

· бізнес-план, що складається для залучення фінансових коштів - надається кредиторам, інвесторам і партнерам для оцінки останніми кредитоспроможності потенційного позичальника. Це, як правило, бізнес-план конкретних проектів, покликаний обґрунтовувати ефективність вкладень.

· корпоративний бізнес-план, що описує поточне положення й обрії, що відкриваються, для компанії, що сприяє реалізації обраної стратегії. Такий бізнес-план дає можливість спрогнозувати проблеми, у результаті - зменшується невизначеність, з'являється «резерв» часу для обмірковування рішень.

У сучасних умовах не існує раз і назавжди певних методик складання бізнес-планів, є лише кілька груп стандартів їхнього написання:

Стандарти UNIDO - пропонують наступну структуру бізнес-плану: резюме, сутність пропонованого проекту, оцінка ринку збуту, план маркетингу, план виробництва, організаційний план, фінансовий план.

Стандарти ЄБРР - покликані у бізнес-план включати наступні розділи: меморандум про конфіденційність, резюме, опис підприємства, опис проекту, фінансування.

Стандарти KPMG - припускають використання в бізнес-плані наступних структурних елементів: резюме, продукція й послуги, аналіз ринку й галузі, цільові ринки, стратегії реклами й просування, керування, фінансовий аналіз.

Стандарти BFM Group дають наступний опис структури бізнес-плану: меморандум про конфіденційність, анотація бізнес-плану, резюме, опис компанії, середовище для бізнесу, характеристика продукту бізнесу, аналіз ринків збуту, конкуренція й конкурентні переваги, організація зовнішньоекономічної діяльності фірми, стратегія плану маркетингу, план продажів, план виробництва, організаційний план і менеджмент, інвестиційний план, стратегія й джерела фінансування інвестиційних витрат, фінансовий план.

Аналіз наведених стандартів показує, що стандарти BFM Group припускають більше повний аналіз зовнішнього й внутрішнього середовища фірми, містять великий набір фінансових коефіцієнтів, орієнтовані на вихід компанії на зовнішній ринок. Трудомісткість складання такого плану зростає в рази, однак, передбачається, що при ефективному менеджменті результат виправдає коштів.

Отже, ціль бізнес-плану - розгортання стратегії до конкретних дій. Але для цього необхідно визначення запланованих до використання методів і технології, потрібно починати новий виробничий цикл на основі параметрів, представлених у бізнес-плані. Керівник зіштовхується із проблемою перетворення показників бізнес-плану в практичні рішення за допомогою бюджетування.