Сутність контролінгу, історичні аспекти його становлення та розвитку

ТЕМА 1

СУТНІСТЬ КОНТРОЛІНГУ, ІСТОРИЧНІ АСПЕКТИ ЙОГО СТАНОВЛЕННЯ ТА РОЗВИТКУ

1. Сутність контролінгу як функціонального напрямку економічної роботи підприємства.

2. Історичні передумови становлення і розвитку контролінгу.

3. Концепції контролінгу та їх характеристика.

4. Об’єкти контролінгу.

Сутність контролінгу як функціонального напрямку економічної роботи підприємства

Контролінг є принципово новою концепцією в управлінні, яка здатна забезпечити підтримку внутрішнього балансу фінансового стану підприємства й ефективного його розвитку шляхом формування інформації для прийняття оптимальних управлінських рішень. Він забезпечує прогнозний результат діяльності й ефективний зворотній зв'язок, переводить управління підприємством на новий рівень, інтегруючи та спрямовуючи діяльність різних служб і підрозділів підприємства на досягнення найважливіших завдань.

На сучасному етапі контролінг широко використовується у США, де останнім часом спостерігається суттєве зростання участі керівництва компанії у розробці програм контролінгу.

Що стосується національної школи контролінгу, то ця проблематика знайшла відображення у роботах вітчизняних учених: О. Ареф’євої, В. Диканя, А. Золотарьова, О. Оліфірова, А. Поважного, С.Петренко, М. Пушкаря, В.Прохорової, Є.Смирнова, Л.Сухаревої тощо. Однак, аналогічних комплексних статистичних досліджень на національному рівні не проводилося, що потребує подальшого доопрацювання.

В Україні перша публікація з контролінгу з'явилася лише в 1997р. і дотепер ведеться гостра полеміка щодо сутності, функціонування й ефективності контроллингу. Однак, незважаючи на дискусійність теоретичних аспектів, в Україні ця система поступово впроваджується в практичну діяльність підприємств. Особливо динамічне впровадження контролінгу відбувається в іноземних і спільних підприємствах. Зазвичай впровадження здійснюється в компаніях із прогресивним і сучасним менеджментом, останнім часом в Україні контролінг впроваджувався в торговельній мережі «Фоззі», медіа-холдингу «Kppublications», на підприємстві оператора мобільного зв'язку MTS.

Отже:

1. Використання контролінгу стає інтернаціональним явищем, яке приймає все більші масштаби, показуючи високу ефективність у різних ринкових умовах. Аналіз найкращих результатів закордонної практиці дозволить виявити інновації, які слід використати у вітчизняній практиці із врахуванням її реальних умов.

2. В Україні, порівняно із такими країнами як США, Німеччина, Росія, досвід впровадження та використання інструментів контролінгу використовується недостатньо. Власне цей напрямок може виступити резервом суттєвого підвищення ефективності та конкурентоспроможності вітчизняного бізнесу.

3. Контролінг стає все більш важливим фактором реалізації великих можливостей. Контролери-фахівці починають частіше виконувати роль головних організаторів радикальних перевтілень бізнесу, так званих генераторів інновацій.

4. Разом із тим, незважаючи на широкий спектр питань, охоплених дослідженнями, основна полеміка у зарубіжних і вітчизняних наукових колах ведеться стосовно:

· термінологічного конфлікту контролінгу із контролем, управлінським обліком та менеджментом;

· цілей, функцій, принципів, елементів системи контролінгу;

· місця контролінгу в системі управління підприємством та процесу його впровадження в сучасних вітчизняних реаліях;

· визначення об’єктів контролінгу та їх класифікація;

· основного інструментарію оперативного й стратегічного контролінгу;

· обґрунтування методичних рекомендацій створення і функціонування на підприємствах служби контролінгу, здатної забезпечити ефективні і якісні зміни розвитку системи управління;

· оцінки ефективності роботи служби контролінгу на національному рівні тощо.

 

Історичні передумови становлення і розвитку контролінгу

Ґрунтуючись на домінуючих тенденціях розуміння призначення контролінгу, можна умовно виділити низку послідовних етапів його розвитку.

Етапи розвитку контролінгу.

Основні еволюційні стадії розвитку контролінгу представлено трьома етапами (табл. 1.1):

1) кінець XV ст. – 30-і роки XX ст.;

2) 30-і роки – початок 80-х років;

3) із 80-х років – до нашого часу.

Таблиця 1.1

Контролінг і менеджмент.

Контролінг НЕ Є АЛЬТЕРНАТИВОЮ менеджменту, оскільки не звільняє менеджерів від прийняття ними управлінських рішень та виконання основних функцій: планування, організації, мотивації, контролю

Контролінг НЕ Є СИСТЕМОЮ АБО ФУНКЦІЄЮ УПРАВЛІННЯ, це один із сучасних та ефективних інструментів управління бізнесом. Однак впровадження інструмента управління само по собі не гарантує підвищення керованості компанії та досягнення її цілей.

 

Концепції контролінгу.

На сучасному етапі розвитку економічних відносин намітилось формування декількох укрупнених концепцій контролінгу (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Об’єкти контролінгу

Основні об’єкти контролінгу представлені на рис. 1.2:

 

 

 

Рис. 1.2 Об’єкти контролінгу

 

Основні бізнес-процеси пов'язані безпосередньо із створенням продукції (робіт або послуг), їхньою реалізацією і доставкою споживачу (забезпечення постачань сировини і інших матеріальних ресурсів, виробництво різних видів продукції, забезпечення вивозу продукції, маркетинг і збут продукції, гарантійне і після реалізаційне обслуговування, інвестиційні та інноваційні процеси тощо).

Центр відповідальності – це організаційна одиниця системи управління, керівник якої наділений певними повноваженнями, делегованими йому вищим керівництвом, та відповідальний за досягнення планових контрольних показників та використання ресурсів, якими розпоряджається (матеріальними, трудовими, фінансовими).

Бюджетування трактується як процес розробки, узгодження та затвердження системи бюджетів і контроль за їх виконанням. Прогноз реалізації оформляється у вигляді бюджету лише після аналізу можливих альтернатив та виявлення найбільш оптимальної з них. Прогнозні показники бюджету реалізації розраховуються з урахуванням аналізу ситуації на ринку, наявних виробничих потужностей на підприємстві та його фінансових можливостей.

Сутність планування в умовах ринку полягає в науковому обґрунтуванні на підприємстві майбутніх економічних цілей розвитку, у виборі найкращих способів їх досягнення на основі виявлення таких видів та обсягів діяльності, які необхідні ринку, встановлення таких її показників, які дають змогу найбільш повно використати ресурси та досягти якісного результату.

Система управління — це форма реалізації взаємодії й розвитку відносин управління, виражених у законах і принципах менеджменту, а також у меті, функціях, структурі, методах і процесі управління.

Інформаційний потік – це сукупність повідомлень, які циркулюють у середині системи або між системою та зовнішнім середовищем, необхідних для управління і контролю за процесами.

Розглядаючи фінансовий результат як об’єкт контролінгу, потрібно звернути увагу на те, що він є узагальнюючим кінцевим результатом роботи, для отримання якого підприємство здійснює витрати та отримує доходи.

Управлінський облік – це внутрішній облік, який ведеться для задоволення потреб у інформації керівництва всього підприємства та його структурних підрозділів Якщо фінансовий облік регулюється міжнародними і національними стандартами та нормативними актами, то головним критерієм організації управлінського обліку є корисність одержуваної інформації для оцінки, контролю і прийняття управлінських рішень.

 

 

ТЕМА 2

ТЕМА 3

SWOT-аналіз

SWOT – метод аналізу в стратегічному плануванні, що полягає в поділі факторів і явищ на чотири категорії: Strengths (Cильні сторони), Weaknesses (Слабкі сторони), Opportunities (Можливості) і Threats (Погрози).

Для проведення ефективного SWOT-аналізу необхідно дотримуватися наступних правил:

1. Точно визначити сферу й границі кожного SWOT-аналізу.

2. Чітко розділити елементи SWOT: сильні сторони, слабості, можливості й погрози. (Сильні й слабкі сторони – це внутрішні риси компанії, а можливості й погрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища).

3. Треба проранжувати сильні й слабкі сторони за ступенем їхньої важливості стосовно клієнта.

4. Використати об'єктивну інформацію.

5. Уникати неясних і двозначних формулювань.

За методикою SMA 4D

 

У світовій практиці управлінського обліку рекомендації з використання показників для оцінки ефективності діяльності підприємства викладені в стандарті управлінського обліку «Вимір ефективності підприємства» (Statement on Management Accounting «Measuring entity performance»; SMA 4D). Стандарт пропонує використати наступні показники, на основі яких буде оцінюватися ефективність управління компанією:

· чистий прибуток і прибуток на акцію;

· грошові потоки;

· рентабельність інвестицій;

· залишковий дохід;

· вартість компанії.

Чистий прибуток (Net Income)– це та частина валового прибутку (Gross Income), що залишається в розпорядженні підприємства після сплати в бюджет податку на прибуток (Income Tax):

NI = GI – IT (3.2)

Валовий прибуток характеризує кінцевий фінансовий результат господарської діяльності торговельного підприємства і являє собою суму чистого виторгу від реалізації й доходів від позареалізаційної операцій (Net Receipts), зменшених на собівартість (Product Cost).

GI = NR – PC ( 3.3)

Операційний прибуток (Operating Income) являє собою різницю між валовим прибутком і операційними витратами (Transaction Costs).

OI = GI – TC (3.4)

АВС-аналіз

ABC-аналіз — метод, який дозволяє класифікувати бізнес-ресурси фірми залежно від їхньої значущості. В основі класифікації лежить принцип Парето.

Відносно ABC-аналізу правило Парето виглядає таким чином: надійний контроль 20% позицій дозволяє на 80% контролювати систему. У бізнесі принцип АВС-аналізу та принцип Парето використовуються найчастіше у логістиці для управління товарними запасами: стосовно запасів сировини, комплектуючих, постачальників, клієнтів тощо.

Для проведення АВС- аналізу необхідно:

1) встановити вартість кожного товару (за закупними цінами);

2) розташувати товари за зменшенням ціни;

3) знайти суму даних про кількість і витрати на придбання;

4) розбити товари на групи залежно від їх питомої ваги в загальних витратах на придбання.

Залежно від витрат товарні запаси поділяються на три групи - А, В, С за їх питомою вагою в загальних витратах на придбання. Однак розподіл не обов’язково відбувається на три групи, число груп та їх межі вибираються довільно. Найбільш розповсюдженою є така класифікація:

Група “А”: найбільш дорогі та коштовні товари, на частку яких припадає приблизно75-80% загальної вартості запасів, але вони складають лише 10-20% загальної кількості товарів, які знаходяться на зберіганні.

Група “В”: середні за вартістю товари. Їх частка в загальній сумі запасів складає приблизно 10-15%, але у кількісному відношенні ці запаси складають 30-40% продукції, яка зберігається.

Група “С”: найдешевші. Вони становлять 5-10% від загальної вартості виробів, які зберігаються, і 40-50% від загального обсягу зберігання.

Аналіз АВС показує значення кожної групи товарів. Зазвичай на 20% всіх товарів, які знаходяться в запасах, припадає 80% всіх витрат. Виходячи з цього, для кожної з трьох груп товарів закладається різний ступінь деталізації під час планування та контролю.

 

Бенчма́ркінг

Бенчма́ркінг (англ. Benchmarking) — це процес пошуку стандартного чи еталонного економічно ефективнішого підприємства-конкурента з метою порівняння з власним та переймання його найкращих методів роботи.

ТЕМА 4

СИСТЕМА ПЛАНУВАННЯ ТА БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1. Планування, його цілі, види, ієрархія планів на підприємстві.

2. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу.

3. Типи бюджетів і сфера використання різних типів бюджетів.

 

1. Планування, його цілі, види, ієрархія планів на підприємстві

 

Зміст планування як елемента контролінгу полягає у підвищенні продуктивності і ефективності роботи підприємства за допомогою:

· цільової орієнтації і координації всіх подій на підприємстві;

· виявлення ризиків і зниження їх рівня;

· деталізації і спрощення всіх процесів на підприємстві;

· підвищення гнучкості, пристосування до змін зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

Сутність планування як функції управління підприємством полягає в обґрунтуванні цілей і шляхів їх досягнення на основі виявлення комплексу завдань і робіт, а також визначення ефективних методів, способів і ресурсів усіх видів, необхідних для виконання цих завдань та встановлення їх взаємозв’язку.

Метою планування є спрощення досягнення цілей підприємства шляхом:

1) усунення негативного ефекту невизначеності зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;

2) зосередження уваги керівників на головних задачах організації;

3) досягнення ефективного функціонування підприємства за рахунок оптимального розподілу ресурсів;

4) полегшення організаційної і контролюючої діяльності керівництва підприємства.

Види планів:

1. Одноразові плани – розробляються для досягнення мети, яка вряд чи може виникнути будь-коли в майбутньому.

2. Постійні плани – використовуються для координації завдань, які повторюються (проведення рекламної кампанії, вихід на нове ринок збуту, політика підвищення якості товару, засоби постійних вдосконалень).

3. Ситуаційні плани визначають порядок дій співробітників підприємства у випадках надзвичайних ситуацій або економічної кризи. Розробка таких планів передбачає ідентифікацію факторів, які знаходяться поза сферою контролю організації (економічний спад, інфляція, технологічні відкриттів, нещасні випадки).

Бізнес-план - це детальний виклад основних стратегічних напрямків діяльності й розвитку організації, що містить конкретну інформацію про її фінансовій, виробничій і збутовій діяльності. Бізнес-план відображає методи балансування між власними інтересами компанії й інтересами партнерів, конкурентів інвесторів і споживачів.

Таким чином, для ефективної розробки бізнес-плану необхідні надійні вихідні маркетингові, фінансові, виробничі й інші планово-економічні дані.

На практиці реалізуються два типи бізнес-планів:

· бізнес-план, що складається для залучення фінансових коштів - надається кредиторам, інвесторам і партнерам для оцінки останніми кредитоспроможності потенційного позичальника. Це, як правило, бізнес-план конкретних проектів, покликаний обґрунтовувати ефективність вкладень.

· корпоративний бізнес-план, що описує поточне положення й обрії, що відкриваються, для компанії, що сприяє реалізації обраної стратегії. Такий бізнес-план дає можливість спрогнозувати проблеми, у результаті - зменшується невизначеність, з'являється «резерв» часу для обмірковування рішень.

У сучасних умовах не існує раз і назавжди певних методик складання бізнес-планів, є лише кілька груп стандартів їхнього написання:

Стандарти UNIDO - пропонують наступну структуру бізнес-плану: резюме, сутність пропонованого проекту, оцінка ринку збуту, план маркетингу, план виробництва, організаційний план, фінансовий план.

Стандарти ЄБРР - покликані у бізнес-план включати наступні розділи: меморандум про конфіденційність, резюме, опис підприємства, опис проекту, фінансування.

Стандарти KPMG - припускають використання в бізнес-плані наступних структурних елементів: резюме, продукція й послуги, аналіз ринку й галузі, цільові ринки, стратегії реклами й просування, керування, фінансовий аналіз.

Стандарти BFM Group дають наступний опис структури бізнес-плану: меморандум про конфіденційність, анотація бізнес-плану, резюме, опис компанії, середовище для бізнесу, характеристика продукту бізнесу, аналіз ринків збуту, конкуренція й конкурентні переваги, організація зовнішньоекономічної діяльності фірми, стратегія плану маркетингу, план продажів, план виробництва, організаційний план і менеджмент, інвестиційний план, стратегія й джерела фінансування інвестиційних витрат, фінансовий план.

Аналіз наведених стандартів показує, що стандарти BFM Group припускають більше повний аналіз зовнішнього й внутрішнього середовища фірми, містять великий набір фінансових коефіцієнтів, орієнтовані на вихід компанії на зовнішній ринок. Трудомісткість складання такого плану зростає в рази, однак, передбачається, що при ефективному менеджменті результат виправдає коштів.

Отже, ціль бізнес-плану - розгортання стратегії до конкретних дій. Але для цього необхідно визначення запланованих до використання методів і технології, потрібно починати новий виробничий цикл на основі параметрів, представлених у бізнес-плані. Керівник зіштовхується із проблемою перетворення показників бізнес-плану в практичні рішення за допомогою бюджетування.

Відповідальності

Вид центру відповідальності	Вид витрат	Підхід до розробки бюджету
Центри витрат, що регулюються	Витрати, що регулюються	Гнучкий бюджет
Центри витрат, що слабо регулюються	Витрати, що слабо регулюються	Фіксований бюджет а) від досягнутого; б) з аналізом додаткових варіантів; в) з нуля
Центри виручки (доходів)	Виручка Витрати, що регулюються, витрати, що слабо регулюються	Гнучкий бюджет Фіксований бюджет: а) від досягнутого; б) з аналізом додаткових варіантів; в) з нуля
Центр прибутку	Витрати, що регулюються, витрати, що слабо регулюються	Гнучкий бюджет Фіксований бюджет: а) від досягнутого; б) з аналізом додаткових варіантів; в) з нуля
Центр капіталовкладень (інвестицій)	Витрати, що слабо регулюються, витрати, що не регулюються	Фіксований бюджет: а) від досягнутого; б) з аналізом додаткових варіантів; в) з нуля Бюджет капіталовкладень

 

Бюджетування здійснюється в 2-х напрямках:

- перший напрямок - підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно, підрозділ підприємства для якого може бути складений окремий бюджет та здійснено контроль за його виконанням називається бюджетним центром.

- другий напрямок – розробка стандартів витрат на виробництво окремих виробів.

 

 

ТЕМА 5

ТЕМА 6

ТЕМА 7

ТЕМА 8.

ТЕМА 1

СУТНІСТЬ КОНТРОЛІНГУ, ІСТОРИЧНІ АСПЕКТИ ЙОГО СТАНОВЛЕННЯ ТА РОЗВИТКУ

1. Сутність контролінгу як функціонального напрямку економічної роботи підприємства.

2. Історичні передумови становлення і розвитку контролінгу.

3. Концепції контролінгу та їх характеристика.

4. Об’єкти контролінгу.