Поява опору у вигляді страйку,саботажу та інших методів. Прояви невдоволення колективу.

Поява опору у вигляді страйку, саботажу та інших методів. Прояви невдоволення колективу
Під опором розуміють ті чи інші вчинки працівників, спрямованих на протидію виконанню своїх обов’язків та висунення протесту щодо існуючої ситуації в всередині організації.
Опір чинять як окремі індивіди, так і групи індивідів. Індивід поводить себе так, якщо почуває себе в небезпечному становищі, у нього виникає стан крайнього невдоволеннята пригнічення діяльністю керівництва. Менеджери, можуть чинити опір, коли їхні позиції як керівника в організації виявляються в небезпеці: виникає загроза зменшення винагороди за їхню працю, звужується контроль над організаційними ресурсами, зменшується вплив на процес прийняття рішень і, як наслідок, знижується престиж і репутація.
Груповий опір має істотні відмінності від індивідуального, виявляється як сукупність переконань членів групи і вимагає великих зусиль для його подолання.
Серед прийомів зменшення опору можна назвати такі:
- відкрите обговорення зі співробітниками існуючих проблем, що допоможе їм правильно розуміти вихідні передумови, сферу і тривалість змін;
- залучення співробітників, що роблять опір до процесу прийняття рішень з питань майбутніх змін, що дозволить їм вільно висловити своє ставлення до змін;
- у деяких ситуаціях доречні і відносно ефективні додаткові матеріальні стимули стосовно співробітників, що чинять опір змінам;
- виявлення неформальних лідерів у групі осіб, які не підтримують зміни, і надання їм провідних ролей у прийнятті рішень щодо введення і здійснення змін;
- примус співробітників, які стримують зміни, підтримати їх, тому що в протилежному випадку їх можуть позбавити роботи, просування, професійного зростання.
Кожний з наведених прийомів має свої переваги і недоліки. Тому менеджери повинні вибирати той чи інший прийом залежно від ситуації, що створилася, і можливих наслідків їх застосування.
Надзвичайними формами опору працівників виступають:
страйки
саботаж;
бойкот;
колективне голодування;
масове добровільне звільнення працівників;
окупація підприємства;
пікетування підприємств;
фізичне насилля з боку конфліктерів, у т. ч. руйнування обладнання і т. п.;
цькування, переслідування, репресії з боку адміністрації і деякі інші.
Страйк
Страйк — це одна з найбільш гострих і розповсюджених на підприємствах та організаціях, компаніях форм соціально-трудових конфліктів.
Страйк — це груповий, організований, привселюдний (на відміну від саботажу) і цілеспрямований вплив на виробничий процес шляхом тимчасової відмови соціального суб’єкта від участі в регламентованій трудовій діяльності з метою задоволення висунутих ним органам управління вимог.
Виділяють такі типи страйків:
-cтрайк звичайний — коли працівники припиняють виробництво й залишають свої робочі місця.
-страйк «навпаки» — конфліктери виконують свої трудові обов’язки, але відмовляються отримувати заробітну плату. Такий страйк вимагає широкого залучення громадськості та створення страйкового фонду; він (страйк) досить складний для адміністрації з точки зору можливого використання репресивних заходів.
-робота за правилами («італійський страйк») — працівники не припиняють роботу, а починають виконувати свої посадові обов’язки суворо за вимогами технологічних процесів, з урахуванням вимог охорони праці, екології і т. п. Наслідком найчастіше є блокування нормального темпу виробництва, нерідко його повне припинення через те, що деякі «ланки» виробництва розпадаються.
-окупаційний страйк — означає припинення роботи та висування вимог, але працівники при цьому залишаються на своїх робочих місцях. Цей вид страйку досить ефективний у -боротьбі проти штрейкбрехерів.
-пульсуючий страйк — відбувається шляхом часткового припинення роботи, наприклад на одну годину під час зміни;
-страйк солідарності — оголошується на підтримку колег, суміжників; умовою його припинення є задоволення тих вимог, із якими солідаризувались страйкарі.
У науці й практиці виділяють цілий ряд ситуацій припинення або виходу зі страйку(рис. 12.2).
Ситуації припинення або виходу зі страйку:
-злом страйку
-часткове задоволення вимог страйкарів
-повне задоволення вимог страйкарів
- згасання ресурсів страйкарів
Саботаж
Саботаж - це умисне та прихована протидія людини або групи людей всередині організації виконання завдань, що стоять перед компанією. Саботажем можна вважати і ту ситуацію, коли ці люди не прикладають потрібних зусиль.
Ознаки саботажу. Що слід проаналізувати керівнику:
Зупинка розвитку компанії або підрозділу
Падіння показників ефективності (недотримання строків, зниження якості роботи та кількісних показників продуктивності)
Відсутність ініціативи у співробітників (співробітники більше часу стали проводити в Інтернеті, ICQ, в курилці (або за кавою)
Напружена емоційна обстановка в колективі (підвищена конфліктність або відсторонене стан працівників)
Подвійна мораль - на нарадах, в розмовах з керівництвом говориться одне, в неформальній обстановці або у відсутності керівника - протилежне
Поділ колективу на групи, які між собою не спілкуються або перебувають у стадії прихованого конфлікту
Поява деструктивних неформальних лідерів, які маніпулюють думкою колег
Службові інтриги.
Співробітники часто відпрошуються з роботи, і Ви розумієте, що вони йдуть на співбесіди в інші компанії
Інтуїтивне відчуття «затишшя перед бурею»
Якщо ви бачите, що ситуація у вашій компанії відповідає хоча б одному з названих пунктів, вам є над чим замислитися.
Причини саботажу:
Невідповідність корпоративної культури та особистісних цінностей співробітників - наслідок помилок при формуванні команди. Ви взяли на роботу «не тих людей».
Жорстка «експлуататорська» корпоративна культура організації - відсутність програм розвитку та мотивації персоналу, відсутність зворотного зв'язку, відсутність довіри до співробітників з боку організації.
Слабкий керівник - не лідер, не здатний ефективно керувати динамікою командообразующіх процесів.
Особистісний конфлікт • неможливість або небажання декількох співробітників домовитися між собою і налагодити конструктивні відносини.
Комерційний або промислове шпигунство швидше за все означає, що вашою компанією зацікавилися конкуренти чи рейдери, які бажають розвалити бізнес зсередини. Внаслідок такого інтересу до Вашої організації застосовують технології, спрямовані на деструктуризації команди. У компанії реально може працювати засланий осіб, або завербований співробітник, з числа тих, хто має зуб на організація в цілому або на вас особисто.
Якої-небудь особистий інтерес деяких співробітників. Наприклад, кар'єрні амбіції підлеглого, що виражаються в бажанні «підсидіти» боса.
Методи боротьби з саботажем можна поділити на дві категорії.
Профілактика саботажу:
Правильна оцінка людей на вході в команду. При прийомі людини на роботу переконайтеся, що його професійний рівень, особистісні установки і цінності відповідають Вашим завданням і корпоративної культури. Розчарування часто породжують негатив
Налагоджена система обміну зворотним зв'язком на всіх рівнях організації. Власник - Генеральний Директор, Керівник - Підлеглий, Колега - Колего
Адекватна і швидка реакція на виникаючі розбіжності або проблеми
Тренінги з team building
Методи реагування на саботаж:
Глибинний аналіз ситуації • необхідно зрозуміти причини, стадію розвитку конфлікту та можливі наслідки ситуації.
Відкрита дискусія з командою або окремою людиною з приводу ситуації, що склалася, ваших очікувань, можливих шляхів розв'язання.
Усунення причин що викликали саботаж, якщо це можливо. Наприклад, зміна системи мотивації співробітника, або умов праці, вирішення конфліктної ситуації.
Переговори з учасниками саботажу (у випадку якщо неформальний лідер не піддається впливу) переманювання їх на свій бік.
Переговори з неформальним лідером і притягнення його до своєї команди.
Якщо учасники саботажу не піддаються впливу - їх потрібно звільняти. І, в першу чергу, звільнити потрібно «призвідника». Не можна тримати

Управління опором.

 

Управління опором (метод «акордеона»). Якщо примусовий і адаптивний методи є крайніми заходами проведення змін, то цей метод проміжний та може бути реалізований в терміни, що диктуються розвитком подій у зовнішньому середовищі. Тривалість процесу змін повинна враховувати наявний час. З наростанням терміновості Цього метод наближається до примусової, зі зменшенням терміновості – до адаптивні методи здійснення змін.

Властивість адаптивності процесу змін набувається завдяки використанню поетапного підходу: процес планування поділяється на етапи, що завершуються реалізацією певної програми впровадження.

При використанні цього підходу опір мінімально контролюється за допомогою розробленої «стартового майданчика» – перший підрозділів, включаючи в зміни. Потім послідовно застосовуються все нові і нові види мотивації, що включають і підкріплюють реально продемонстровані співробітниками зміни. Далі в ході планування розробляється сам процес впровадження з урахуванням можливих варіантів розвитку ситуації.

Метод ефективний, якщо спонтанні явища у зовнішньому середовищі не поодинокі, а повторюються, і адміністрації необхідно створити постійна управлінський потенціал стратегічного характеру для реагування на зміни.

Недоліки методу: значна складність, постійну увагу з боку вищого керівництва, необхідність вміти планувати дії в важко прогнозованих ситуаціях.

Недоречно і несвоєчасне використання методів реорганізацію може спричинити зриву стратегічно важливих організаційних нововведень. Тому керівництву організації необхідно мати інструмент для адекватної оцінки ситуації та вибору оптимальних варіантів у реалізації організаційних нововведень в систему управління. При цьому слід враховувати два основних параметри:

1) тимчасової горизонт (ступінь невідкладність організаційних нововведень, наявний часовий ресурс для їх успішної реалізації);

2) професійна, психологічна, технічна готовність персоналу до стратегічно важливих змін у цій організації.

Для оцінки тимчасового горизонту необхідні кваліфіковані прогнози розвитку ситуації в організації та навколо неї.

При оцінці рівня готовності організації до освоєння нових управлінських технологій необхідно провести діагностику характеристик організаційної культури, соціально-психологічного статусу персоналу, його технічної оснащеності.