Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

Дана модель виходить з того, що залежність між поведінкою (стилем) лідера і структурою роботи / завдання є більш складною, ніж це представлено в моделі «шлях - мета». Модель констатує, що хоча інтерес до відносин з боку лідера більш важливий у разі, коли послідовники виконують високо структуровані роботу, рівень інтересу до роботи при цьому повинен визначатися лідером у залежності як від характеристик послідовників, так і характеру самої роботи, виконуваної ними.
Згідно з моделлю високий інтерес до роботи з боку лідера ефективний у наступних двох ситуаціях:
• робота високо структурована і послідовники мають сильну потребу в досягненні і незалежності. При цьому вони володіють великими знаннями і досвідом, ніж їм необхідно для виконання роботи;
• робота неструктурована, і послідовники не відчувають потреби в досягненні і незалежності. До того ж їхні знання і досвід нижче необхідного рівня.Низький інтерес до роботи ефективний для лідера в наступних двох ситуаціях:
• робота високо структурована і послідовники не відчувають потреби в досягненні і незалежності за наявності у них достатніх знань і досвіду для виконання даної роботи;
• робота не структурована, і послідовники мають сильну потребу в досягненні і незалежності за наявності у них великих знань і досвіду для виконання даної роботи.

Концепция атрибутивного лидерства

Дана концепція спирається на теорію атрибуції, що пояснює причинно-наслідковий зв'язок між тим, що сталося, тим, що люди вважають причиною того, що сталося. Атрибутивний підхід до лідерства виходить з того, що висновки лідера в рівній мірі, як і поведінка послідовників, обумовлені реакцією лідера на поведінку останніх. Спостерігаючи за роботою підлеглих, лідер отримує інформацію про те, як вона виконується. Залежно від цього він робить свої висновки про поведінку кожного з працівників вибирає стиль своєї поведінки таким чином, щоб адекватнс реагувати на поведінку підлеглого.
Розглянутий підхід припускає, що знання причин, які створили ситуацію, посилює лідерське розуміння і здатність передбачити реакцію людей на ситуацію. У рамках даного підходу лідер головним чином виконує роль інформаційного процесора. Він веде пошук інформаційних підказок, що допомагають йому відповісти на питання, чому те чи інше відбувається. Знайдену таким чином обя'сненіе причин направляє його лідерське поведінку.
Визначення лідером причин поведінки підлеглого базується на трьох складових: особистість, сама робота, організаційне оточення чи обставини.
У пошуку причин лідер намагається отримати три різні види інформації про поведінку підлеглого: ступінь відмінності, послідовність і ступінь унікальності. Перше пов'язано з бажанням керівника зрозуміти зв'язок між поведінкою і роботою з тієї точки зору, наскільки дану поведінку можна приписати відмітною особливостям завдання. По-друге, лідера цікавить те, наскільки підлеглий послідовний у прояві даної поведінки або як часто така поведінка у нього виникало. І нарешті, лідер враховує, наскільки інші підлеглі ведуть себе таким же чином. Тобто чи є дане поведінку унікальним, характерним для одного підлеглого чи спостерігається у багатьох
На описаний вище процес визначення лідером причин того, що сталося впливають атрибутивні регулятори або перешкоди, що спотворюють його сприйняття й змушують лідера бути непослідовним у своїй поведінці. Чим більше поведінку підлеглого бачиться лідеру як результат його особистісних харатерістік (внутрішні причини), тим більше лідер покладає на підлеглого відповідальності за результати. У цьому випадку окремі риси особистості підлеглого стають атрибутивним перешкодами.
Дослідження свідчать, що керівникам властиво приписувати успіх в роботі у жінок зовнішніх причин, а невдачі - внутрішнім. По-іншому міркують керівники стосовно працівників чоловічої статі.

 

Концепція зміни лідерства

Поняття перетворюючого або реформаторського лідерства має багато загального з харизматичним лідерством, але трактується істотно інакше. Лідер-реформатор мотивує послідовників шляхом підвищення рівня їх свідомості в сприйнятті важливості і цінності поставленої мети, надання ним можливості поєднати свої особисті інтереси із загальною метою створення атмосфери довірчості і переконання послідовників в необхідності саморозвитку. Лідер-реформатор – це перетворювач, а не рятівник, він проявляє творчість, а не чаклування, за ним коштують реалії, а не міфи, він веде послідовників від результату до результату, а не від обіцянки до обіцянки, він орієнтує людей на працю, а не на дивіденди, його мета не змінити світ, а змінитися в світі через розвиток. Модель перетворюючого або реформаторського лідерства передбачає наявність у лідера і послідовників певної поведінки, придатної, на думку розробників моделі, для творчого вирішення проблеми в кризисній ситуації. Модель має ряд відмітних моментів. 1. Визнається необхідним для лідера впливати на послідовників через залучення їх до участі в управлінні, бути самому частиною групи, організації, а не «стояти над нею», з ентузіазмом підтримувати спільні зусилля. Від послідовників вимагається не сліпе дотримання за лідером, а критична оцінка можливостей, що надаються, і усвідомлений підхід до своїх дій, зменшення впливу емоцій і збільшення значущості раціональності в поведінці. 2. Оскільки атмосфера довіри розвиває сильну взаємозалежність між лідером і послідовниками, то виникає серйозна небезпека того, що керівник оточить себе такими, що погоджуються, або ж, навпаки, керівник піде на поводі у підлеглих. Ці два традиційні підходи не придатні для лідера-перетворювача.

Модель перетворюючого лідерства має ряд відмітних моментів:

- лідер повинен влитися в колектив, тобто стати із групою єдиним цілим.

- Довірча атмосфера може створити дві ситуації: а) керівник оточить себе угодовцями; б) керівник піде на приводу в підлеглих. Ці два підходи не підходять уводити, увести до ладу лідерові-перетворювачу.

Таким чином, дані концепції розглядають лідера з іншого боку, тобто ці концепції приділяють більше увагу внутрішньому миру лідера, і здатностям через внутрішній мир впливати на співробітників.

У результаті аналізу даних концепцій можна зробити наступні висновки:

1. Ранні концепції приділяли великої увагу якостям лідерів або зразкам його поведінки. Ситуаційність при цьому не бралася до уваги.

2. Підходи, засновані на ситуаційності лідерства, припускали пояснити ефективність лідерства через вплив зовнішніх факторів, не беручи до уваги при цьому лідера як особистість.

3. Нові концепції об'єднали в собі й особистість лідера й також ураховували вплив зовнішніх факторів. Нові підходи концентруються на здатності лідера створити нове бачення розв'язку проблеми й, використовуючи свою харизму, надихнути послідовників і викликати в них ентузіазм до здійснення дій по досягненню мети.

Найбільш універсальними є три останні концепції, тому що вони, як би інтегрують традиційні й ситуаційні концепції. Однак роль перших двох концепцій не можна недооцінювати, оскільки саме вони підштовхнули дослідників до розробки нових концепцій лідерства, саме вони поклали початок історії даній проблемі.

У даному параграфі прослідковується історія розвитку поглядів на лідерство, дається їхній порівняльний аналіз, що дозволяє більш точно усвідомити дану проблему

 

110. Конфлікти у сучасному менеджменті: моделі та концепції
Конфлікт (від лат. Conflictus) - зіткнення або боротьба, ворожі відношення. Конфлікт - ситуація, в якій кожна зі сторін намагається зайнятість позіцію несумісну з інтересами іншої сторони. Динамічна модель розвитку конфлікту Конфлікт являє собою процес, що розвивається в часі, який можна розділити на кілька періодів. Такими, наприклад, можуть бути: передконфліктної період, конфліктне взаємодія і послеконфліктний період. Напруженість з часом у передконфліктної період поступово або лавиноподібно наростає, а потім досягає найбільшого значення в момент кульмінації і спадає. Слід зауважити, що найчастіше конфліктне взаємодія має тривалість усього близько 1 хв., А послеконфліктний період може бути більше його в 600-2000 і більше разів. Причому показники результату конфліктів для обох сторін можуть зовсім не містити виграшних показників, тобто один збиток. У тривалих конфліктах часто частка ділового змісту з часом зменшується і починає домінувати особистісна сфера. Моделі опису конфліктів у вигляді матриць і графіків є необхідним фундаментом для створення варіанта моделі конфлікту у вигляді гри, схематизована опису взаємодії сторін у конфлікті. Це дозволить використовувати методи та моделями теорії ігор для пошуку оптимальних рішень.
Типи конфліктів:
1. Внутрішньоособистісний - найбільш поширена форма рольового конфлікту: коли одній людині пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Може виникнути при незадоволеності в роботі, малої впевненості в собі і в організації, пов'язаний зі стресом. 2. Міжособистісний конфлікт - найпоширеніший. Причини: найчастіше боротьба за обмежені ресурси.
3. Конфлікт між особистістю і групою. 4. Міжгруповий конфлікт.