Принципи організації управління

Загальноприйнятим є те, що принципи раціонального менеджменту були сформульовані в 1912 р. у книзі американського менеджера Г. Емерсона “Дванадцять принципів продуктивності”.

1. Точно поставлені ідеали або цілі.

2. Здоровий глузд.

3. Компетентна консультація.

4. Дисципліна.

5. Справедливе ставлення до персоналу.

6. Швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік.

7. Диспетчеризація.

8. Норми і розклади.

9. Нормалізація умов.

10. Нормування операцій.

11. Письмові стандартні інструкції.

12. Винагорода за продуктивність.

Змістовні принципи висвітлені в роботах Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера та ін.

Розвиток науки і узагальнення практики підприємницької діяльності дали змогу сформулювати сучасні принципи менеджменту. Серед них розрізняють загальні та спеціальні.

До загальних принципів слід насамперед віднести принцип поєднання демократизму і доцільного економічного централізму. Згідно з цим принципом, усі зайняті у підприємництві працівники вільно вибирають, де і в межах яких форм власності та господарювання докласти свої зусилля. Питання господарської діяльності підприємств, кооперативів, об’єднань самостійно вирішуються їх трудовими колективами з урахуванням економічної політики держави, запитів ринку та можливостей максимального задоволення потреб працюючих. Апарат управління здійснює виключно функції координації та регулювання трудової діяльності колективів, забезпечує доцільне використання виробничого потенціалу економічних фондів, які створюються. Для здійснення оборонної програми, соціального й екологічного захисту населення створюються відповідні централізовані фонди. Держава централізовано визначає політику ціноутворення, оподаткування, розробляє валютну, банківську, митну системи тощо.

Важливим принципом є досягнення високої економічної ефективності будь-якої діяльності. Цей принцип передбачає результативність, успіх у досягненні мети, а також економічність або мінімальні витрати для одержання відповідного результату за умов виправданого ризику.

Високих економічних показників можна досягти за умови реалізації принципу стимулювання. Історичний досвід показав, що саме люди є носіями певних інтересів, прагнень як матеріального, так і духовного характеру. Люди діють, працюють, беруть участь у суспільно-політичному та духовному житті суспільства, керуючись певними погребами. Без урахування цих потреб неможливо правильно управляти працівниками, організовувати їх на розв’язання того чи іншого завдання. Життєві потреби та інтереси людей – основне джерело їх соціальної активності, стимул до праці. Організація управління людьми має поєднувати рівень задоволення потреб кожної людини з її трудовою активністю, кількістю і якістю затраченої нею праці, розміром її внеску у суспільно корисну справу.

Ефективність менеджменту залежить також від втілення у життя принципу єдиноначальності в поєднанні з колегіальністю. Необхідність єдиноначальності зумовлена, зокрема, потребами великого машинного виробництва, яке передбачає найсуворішу єдність усіх працівників. Єдиноначальність означає підпорядкованість у трудовому процесі усіх працівників одній особі – керівникові, який має необхідні права щодо управління дорученою йому ланкою і несе повну відповідальність за її роботу.

За будь-яких умов діяльність у сфері менеджменту повинна здійснюватися згідно з вимогами принципу науковості. Він передбачає повне використання найновіших концепцій розвитку науки і техніки, прогресивного досвіду організації менеджменту в кращих підприємствах і організаціях. Вимоги цього принципу реалізуються за умови, що на розвиток науки і мистецтва менеджменту спрямовуються достатні зусилля, готуються професійні кадри для різних рівнів менеджменту, постійно вдосконалюється механізм господарювання, впроваджується найновіша організаційна та обчислювальна техніка.

Успішне подолання економічної кризи і розвиток економіки України у вирішальній мірі залежить від кадрів. Розробка і здійснення певної кадрової політики повинна здійснюватись у відповідності з принципом правильної підготовки і розстановки кадрів, щоб забезпечувалась стабільність кадрів, професіоналізація управління і реалізувались вимоги сократівського правила: “Кожна людина на певному місці і кожне місце для певної людини”. Це вимагає чималих організаційних зусиль і чималих інвестицій на здійснення селекційної роботи з кадрами, їх підготовку, перепідготовку і правильне використання.

В економічній літературі перераховуються й інші принципи: гуманності менеджменту, його інтегрованості, відповідності способів, засобів і впливів закономірностям, які притаманні керованим об’єктам тощо.

Суть діяльності організації

Першим елементом організаційної структури є спеціалізація робіт. Спеціалізація робіт – це ступінь, що містить розподіл частини загального завдання організації на менші частини. Спеціалізація виступає характерною рисою розширення організації.

Переваги та недоліки спеціалізації. Однією з переваг спеціалізації є те, що працівники виконують певне завдання і досягають у цьому досконалості. По-друге, час передавання завдань зменшується. Коли працівники виконують різні завдання, то деколи можуть втратити час, якщо припинять свою роботу над одним і почнуть інше. По-третє, вузько визначена робота є простішою, її можна виконувати за допомогою спеціалізованого устаткування. По-четверте, коли працівник, який виконує високо спеціалізовану роботу, звільняється або йде у відпустку, менеджер може швидко і за малі кошти навчити когось іншого.

Головний недолік спеціалізації робіт – це те, що виконавці можуть бути незадоволені, оскільки робота їм набридне: ця робота може бути настільки спеціалізованою, що не буде творчою і її не можна буде стимулювати; вона стане монотонною.

Альтернативи до спеціалізації. Щоб уникнути проблем, пов’язаних зі спеціалізацією, менеджери шукають інші підходи до проектування робіт, щоб забезпечити оптимальний баланс між організаційними вимогами до ефективності і продуктивності та індивідуальними потребами творчості й автономності. Таких альтернативних підходів є п’ять: ротація робіт, укрупнення технологічних операцій, урізноманітнення процесу роботи, підхід з погляду характеристик роботи і метод робочої групи.

Структуризація

Другий головний елемент організаційної діяльності – структуризація, тобто групування робіт за певною логікою. На малому підприємстві менеджер-власник може персонально наглядати за кожним працівником. Проте із розширенням підприємства власникові особисто щораз важче наглядати за кожним. Тому він створює нові посади менеджерів для нагляду за роботою інших. Звичайно, завдання групують згідно з певним планом. Логіка, втілена в такому плані, є основою для будь-якої структуризації.

Звітність

Третім головним елементом організаційної діяльності є визначення звітності між посадами. Мета звітності полягає в тому, щоб відобразити субординацію та управлінську норму.

Субординація. Поняття субординації одне із найдавніших у менеджменті, вперше його введено на початку XX ст. Субординація має два компоненти. Перший – субординаційна одиниця – передбачає що кожна особа в межах організації повинна звітувати лише одному керівнику. За другим компонентом – скалярним принципом – повинна бути чітка й цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації. Відомий вислів “відповідальний за це” походить саме з цього принципу – хтось в організації повинен відповідати за кожне рішення.

Управлінська норма. Інша складова частина звітності – управлінська норма (або норма керованості) – визначає, скільки людей буде звітувати перед кожним менеджером. Протягом багатьох років управлінці та дослідники намагалися визначити оптимальну управлінську норму. Наприклад, вона повинна бути порівняно вузькою (з кількома підлеглими на одного менеджера) чи порівняно широкою (з багатьма підлеглими)? Очевидно, що й досі чіткого правила для ідеальної чи оптимальної управлінської норми немає. Натомість, менеджери повинні уважно оцінювати ситуацію, у яких ухвалюють рішення щодо визначення управлінської норми, яка найбільше відповідає їхнім потребам.

Повноваження

Четвертий важливий структурний блок організаційної структури – визначення розподілу повноважень між посадами. Повноваження – це влада, делегована організацією. У разі розподілу повноважень менеджери повинні вирішити два специфічні питання: делегування і децентралізацію.

Процес делегування. Делегування – це формування моделі повноважень між керівником і одним або більше підлеглими; точніше, це процес, за допомогою якого керівник доручає частину своєї роботи іншим. Процес делегування має три стани. Спочатку керівник передає відповідальність або доручає підлеглому конкретне завдання. Передача відповідальності може передбачати інструктування підлеглого як підготувати звіт, аж до призначення особи виконавцем обов’язків керівника завдання. Разом з відповідальністю особа також отримує повноваження. Менеджер може надати підлеглому право офіційно вимагати потрібну інформацію з конфіденційних джерел або керувати групою інших робітників. Нарешті керівник визначає звітність для підлеглого, тобто підлеглий приймає зобов’язання виконати завдання, поставлене керівником.

Децентралізація та централізація. Оскільки повноваження можна передавати від однієї особи до іншої, то організації також розробляють моделі повноважень багатьох посад і відділень. Децентралізація – це процес систематичного передавання повноважень по всій організації до менеджерів середнього і нижчого рівня. Отже, у децентралізованій організації право ухвалення рішень і повноваження делеговані згідно із субординацією вниз. Однак потрібно пам’ятати, що децентралізація є протилежним кінцем початку іншого процесу – централізації, яка передбачає систематичне утримування влади в руках менеджерів витого рівня. Тому в централізованих організаціях право ухвалення рішень і влада належать вищому рівню менеджменту. Організації ніколи не є повністю децентралізованими або централізованими: деякі підприємства вибирають позицію ближчу до першого стану, інші – до другого.

Координація

П’ятим головним елементом організації є координація. Координація – це процес стикування дій різних посад та підрозділів організації. Головна мета координації полягає в тому, що підрозділи організації та робочі групи взаємозалежні – вони залежать одна від одної через інформацію і ресурси для проведення відповідної діяльності.

Потреба в координації. Чим більша взаємозалежність між відділами, тим більша потреба в координації для ефективної діяльності організації. Є три головні форми взаємозалежності: пряма, послідовна і зворотна. Пряма взаємозалежність – це найнижчий рівень взаємозалежності. Підрозділи, між якими є пряма взаємозалежність, мало взаємодіють, оскільки результати їхньої діяльності об’єднують на організаційному рівні.