Етап другий: збір інформації і визначення проблем

Задача даного етапу – виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. З цією метою виявляються клієнти, їх довгострокові і поточні потреби; визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети, намічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску продукції і надання послуг; проводиться систематизація процесів реорганізації.

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які головні процеси в діяльності організації?

2. Як ці процеси співвідносяться з інтересами споживачів і постачальників?

3. Які стратегічні процеси організації?

4. Які процеси повинні бути реорганізовані протягом кварталу, одного року, понад один рік?

Етап третій: вироблення і доведення до виконавців розв’язуванихпроблем.

Ціль цього етапу – розробити таке бачення проблем, що здатне привести до якнайшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволяє виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, завдання і можливості по його поліпшенню, узгоджуються намічувані зміни.

На цьому етапі необхідно дати відповіді на наступні ключові запитання:

1. Які основні і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом реорганізації? У якому порядку вони виконуються?

2. Як відбувається рух ресурсів, інформації й операційного потоку по всьому ході процесу?

3. Чому справа ведеться саме так, як у даний час? Які можуть бути намічені зміни в методах роботи, яка виконується?

4. Чи є способи для досягнення розроблених бізнес-планів і виконання вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були задоволені, могли б фундаментально змінити діяльність організації?

5. Які межі взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, стратегічними союзниками? Як можна переглянути ці межі для того, щоб поліпшити весь хід роботи?

6. Які основні сильні і слабкі сторони кожного окремого процесу?

7. Як інші компанії того ж класу ведуть ці процеси і вирішують зв’язані з ними складності?

8. Які повинні бути проведені заходи, з огляду на результати порівняння даного рівня роботи з іншими більш процвітаючими компаніями того ж класу?

9. Що викликає відставання в роботі в порівнянні з іншими більш успішними компаніями? Чому можна навчитися в цих компаній?

10. Як можна використовувати результати даного етапу при проектуванні намічуваних процесів?

11. Які специфічні задачі по поліпшенню нових процесів?

12. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників?

Етап четвертий: організаційно-технічне проектування

Ціль цього етапу – дати технічну характеристику процесу реорганізації. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі реорганізації. Одночасно із соціальним конструюванням створюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення й обслуговування, переозброєння виробничих потужностей.

Основні питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні ресурси і технології будуть необхідні в період реорганізації?

2. Як щонайкраще придбати ці ресурси і технології?

3. Як будуть взаємодіяти технічні і соціальні елементи системи?

З цією метою переглядаються сталі зв’язки і розподіл обов’язків всередині організації, визначаються випадки, коли повинна бути посилена координація різних видів діяльності. Важливо також визначити інформацію, необхідну для виміру і управління процесом, а також місця для її збереження. Проводиться усунення дублюючих інформаційних потоків і операцій по їхньому узгодженню.

Етап п’ятий: соціальне проектування

Метою даного етапу є виявлення соціальних аспектів процесу реорганізації. На етапі соціального проектування дається опис компанії, кадрового складу, характеру робіт, кар’єри, стимулів, які використовуються у період реорганізації, створюється план взаємодії соціальних і технічних елементів. Поряд з цим складаються попередні плани по найму працівників, з навчання й розстановки, нового розміщення персоналу.

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні та трудові ресурси необхідні в період проведення реорганізації?

2. Які існують можливості для термінової реалізації всієї програми? Що можна виконати протягом кварталу? Одного року? За термін понад один рік?

3. Які цілі повинні бути поставлені і які заходи проведені в соціальній сфері?

4. Як змінюються обов’язки? Які програми з навчання будуть необхідні?

5. Хто, найбільш імовірно, буде чинитися опір проведеним змінам? Які ще існують перешкоди?

6. Як буде виглядати нова організація?

Етап соціального проектування здійснюється одночасно з технічним проектуванням.

Етап шостий: перетворення

Ціль даного етапу – розробка експериментальної версії і закінченого виробничого реорганізаційного проекту. Деякі задачі цього етапу можуть повторюватися.

Ключові запитання, на які дає відповіді цей етап:

1. Коли треба починати контролювати процес? Як довідатися, наскільки правильно обраний курс дій?

2. Які механізми необхідно розробити для, вирішення зненацька виникаючих проблем?

3. Як можна гарантувати, що період переходу пройде безболісно?

4. Як забезпечити і зберегти безупинний процес змін?

5. Які засоби можуть бути використані для перебудовування організації в цілому?

Оцінка здійснюваних змін на кожному етапі і після завершення всіх заходів щодо реорганізації здійснюється на основі визначеної системи кількісних і якісних показників.

б) Реінжиніринг

Реінжиніринг звичайно представляють як фундаментальне переосмислення і радикальну перебудову бізнесу з метою поліпшення таких важливих показників, як вартість, якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси, маркетинг і збут, побудова інформаційних систем.

В реінжинірингу, звичайно, виділяють два види діяльності, які істотно один від одного відрізняють а) кризовий реінжиніринг, де мова йде про вирішення кризових проблем організації, коли справи пішли зовсім погано і потрібен комплекс заходів, що дозволили б ліквідувати “слабкі місця”; б) реінжиніринг розвитку, який застосовується, тоді, коли справи в організації йдуть в цілому не погано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти.

Реінжиніринг процесів знищує лінійне упорядкування робочих процедур. дозволяє розпаралелити процеси. Крім того, різні процеси мають різні варіанти виконання. Традиційний процес реалізується на основі чітких стандартів. Але сьогодні ринок вимагає постійної адаптації процесу до зовнішніх умов. Тоді правомірно вибирати варіант, що має кілька версій виконання. Вибір же версії робиться відповідно до конкретної ситуації.

Наступний момент – робота виконується в тому місці (територія підприємства і т.д.), де це доцільно, а не за функціональною ознакою, таким чином, реінжиніринг підвищує ефективність роботи за рахунок відмови від ієрархічного розподілу компанії на відділи. Крім того, істотно обмежується число перевірок і управляючих впливів. У менеджменті контроль за дотриманням виконавцями наміченого дуже важливий. Реінжиніринг припускає більш збалансований підхід. Об’єднання окремих робочих процедур дозволяє скорочувати кількість перевірок і управлінських акцій, крім того, істотно зменшується кількість погоджень, тобто і тут мова йде про стирання граней між функціональними підрозділами.

Головна фігура – “уповноважений” менеджер, що виступає посередником. Менеджер повинен бути здатний відповідати на всі запитання замовника і вирішувати його проблеми. Має місце змішаний (централізований / децентралізований) підхід. Сучасні технології відкривають можливість компаніям діяти автономно на рівні підрозділів, зберігаючи право користуватися централізованими даними і знаннями.

Виділяють наступні “кроки” реінжиніринга:

· Постановка завдань, уточнення мети компанії, виходячи з її стратегії, потреб клієнтів, рівня бізнесу, теперішнього його становища.

· Створення моделі існуючої компанії. Менеджери зобов’язані розробити і документувати її основні бізнес процеси, оцінити їхню ефективність.

· Перепроектування бізнесів-процесів. Впровадження більш ефективних робочих процедур, визначення способів використання інформаційних процедур і технологій, необхідні зміни в роботі персоналу.

· Розробка систем організаційної взаємодії персоналу. Характеризуються різні види робіт, розробляється система мотивації, організуються команди по виконанню робіт, створюються програми підготовки фахівців і т.д.

· Підготовка підтримуючих інформаційних систем.

Виявляються наявні ресурси (устаткування, програмне забезпечення) і розробляється спеціальна система.

· Впровадження обновлених процесів. Інтеграція розроблених процесів, навчання співробітників, перехід, до нової організації діяльності компанії.

Реінжиніринг – це радикальне перепроектування бізнесів-процесів підприємств і організацій для одержання істотних ефектів у зниженні вартості, підвищенні якості та росту обсягів продажів продукції і послуг.

 

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Генри Мильор. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравогор смысла / Пер. с англ. – М.: Автор, 1993. – 340 с.

2. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. – М.: МНИИПУ, 1998. – 96 с.

3. Гуияр Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 376 с.

4. Заболотний В.М. Необхідність реструктуризації сучасних українських підприємств // Підвищення конкурентоспроможності підприємств: оперативна реструктуризація. Методичні матеріали базового курсу: Зб. – К.: Міжнар. центр приватизації, інвестицій та менеджменту, 1999. – Ч. 1. – С. 5-27.

5. Кальченко И.И. Менеджмент. Элемент организации и процесса управления. – СПб. – 1993.

6. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. – М.: Моск. гос. авиационный ин-т. (Технический университет), 1998. – 42 с.

7. Кунц Г., О’Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 1 – М.: Прогресс, 1981. – 495 с.

8. Методика розробки планів реструктуризації державних підприємств та організацій. Наказ Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій №73 від 2 червня 1997 року.

9. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 336 с.

10. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 272 с.

11. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: Кондор, 2003. – 556 с.

12. Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2003. – 400 с.

13. Урванова Т.А. Исследование факторов конкурентоспособности продукции. // Маркетинг и реклама. – 1999, №7-8. – С. 48-49.

14. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес процессов // Материалы семинара “Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании” – М.: ЦРДЗ, 1996. – С. 44-49.

 

РОЗДІЛ 4

УПРАВЛІНСЬКІ МОДЕЛІ

Тема 7. Управлінські моделі

 

7.1. Теорії моделей

7.2. Цільові управлінські моделі

7.3. Моделі організації як об’єктів управління

Визначення термінів:

Підприємство – це складна соціально-технічна система, яка пов’язана специфічними відносинами з її зовнішнім середовищем.

Концепція управління за цілями – цілісна система управління, орієнтована на кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалу трудового колективу, нових методів і техніки управління.

Принципи концепції – результати є основою діяльності; для їхнього досягнення необхідно мати сильну волю.

Основні поняття – цілі є ті ключові результати, до яких організація прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду часу.

Модель – представлення організації у формі, що відбиває властивості, взаємозв’язок, структурні і функціональні параметри системи, істотні для досягнення цілей.

Організаційна взаємодія – це особливий тип службових стосунків, які виникають між керівником і підлеглим, у результаті яких відбувається двосторонній обмін службовою інформацією, яка необхідна обом учасникам для належного виконання закріплених за ними трудових обов’язків.

Теорії моделей

В основі економетричного підходу – складання моделей, що відбивають ті чи інші економічні явища чи процеси лежить наукове абстрагування найбільш характерних рис цих явищ і процесів. На відміну від економічної моделі економетрична модель виражається в математичній формі.

Відповідно до цього підходу, у всякій розвинутій економіко-математичній моделі виділяються чотири різні сторони. По-перше, вона відбиває визначені економічні явища якісного змісту, виражені в тих чи інших одиницях виміру. Ці величини є свого роду параметрами моделі. По-друге, у модель входять визначені кількісні зв’язки і залежності між параметрами. Це можуть бути балансові співвідношення, що визначають структуру моделюємого процесу, чи ж більш складні залежності, що зв’язують результати процесів із їх причинами. По-третє, модель визначає область припустимих змін параметрів моделі в часі, просторі й обсязі. Це так звані обмеження, накладені на кількісні залежності. По-четверте, модель повинна бути системою взаємозалежних параметрів, залежностей і обмежень з визначеними входами і виходами. Управління такою системою, тобто одержання визначених результатів на виході, повинно відбуватися за допомогою того чи іншого впливу на входи без втручання в її внутрішню структуру.

Побудова економетричних моделей розподіляється на чотири основних етапи. Перший етап – специфікація, коли виробляється формалізація основних економічних перемінних і на основі вихідних допущень і пропозицій відшукуються математичні рівняння. Другий етап – ідентифікація, що полягає в перебуванні значень параметрів рівнянь, отриманих на першому етапі в результаті специфікації. Третій етап – верифікація, що складається у визначенні і виборі критеріїв для оцінки якості результатів специфікації й ідентифікації, тобто ступеня адекватності моделей реальним економічним процесам. Якщо моделі, отримані шляхом специфікації й ідентифікації, неадекватні, то досліджуються обґрунтованість вихідних посилок, вибір і формалізація економічних перемінних. Четвертий етап – пророкування, що представляє собою процедуру визначення майбутніх значень перемінних, вхідних у економетричну модель.

Економетричний підхід до аналізу і програмування економічних процесів одержав у США поширення у вигляді спроб побудови економічних моделей у масштабах не тільки окремих фірм, але і всього суспільства.

Інший напрямок економетрії базує свої дослідження і побудову моделей на аналізі по методу балансу зроблених витрат і випущеної продукції (аналіз “витрати – випуск”).

Незважаючи на наявність ряду серйозних недоліків, економетричних моделей, створені на основі аналізу “витрати – випуск”, одержали в США велике поширення, головним чином для дослідження міжгалузевих балансових зв’язків в економіці.

Ще одна група представників “нової” школи бачить специфічні особливості управлінських завдань у широкому використанні особливого типу так званої експертної інформації і “системних досліджень”. Дійсно, у процесі управління соціальними спільностями постійно приходиться стикатися з такими ситуаціями, коли необхідна для управління інформація міститься лише у формі думок, переконань, що повинні піддатися відповідній обробці й експертизі. Такі ситуації особливо часто виникають у процесі формування цілей колективу чи організації і з’ясування можливостей для реалізації визначеної задачі.

Порівняно великий розвиток у США одержали розробки прогнозуючих систем на основі концепції “дерева цілей”. Вони широко використовуються при нормативному прогнозуванні в промисловості, сприяючи поліпшенню процесу прийняття рішень з розглянутого проекту за допомогою визначення різних шляхів, що дозволяють досягти поставлених цілей на основі прийнятої стратегії і тактики.

“Дерево цілей” будується в такій послідовності:

1) ідентифікуються цілі, ідеї, концепції по досліджуваних системах і визначаються вимоги і технічні можливості для їхнього розвитку в діапазоні від окремих компонентів і функціональних підсистем до синтезу систем;

2) установлюються критерії і відповідні вагові коефіцієнти для проведення оцінки елементів на кожному рівні “дерева цілей”;

3) вводяться вагові коефіцієнти для кожного елемента “дерева цілей” стосовно критеріїв на кожному рівні.

Зазначені вище дані одержують на основі наступних матеріалів:

а) прогнозів розвитку науки і техніки (якісних і кількісних показників для першого і третього етапів побудови “дерева цілей”);

б) розробки сценарію для першого і другого етапів;

в) узгодження різних програм для ідентифікації концепцій та ідей;

г) визначення погодженої думки експертів про кількісні оцінки, які встановлюються на третьому етапі.

Таким чином, у методиці “дерева цілей” важлива роль належить евристичним методам, тобто експертній оцінці, необхідність якої обумовлена великою невизначеністю в вирішенні поставлених задач. Однак найважливіша роль приділяється максимально широкому використанню кількісного аналізу. Різним цілям і підцілям надаются числові значення, що збільшуються на передбачувані вкладення, необхідні для досягнення цих задач. У результаті визначається, якому з можливих проектів варто віддати перевагу.

Якщо “дерево цілей” з кількісними показниками використовується для ухвалення рішення, тоді його позначають як “дерево рішень”.

Поняття “сучасна система” ототожнюється із системою, що вимагає комплексного, всебічного підходу, що враховує її багатофакторне і багатоцільове значення. В рамках цього напрямку інтенсивно розроблялися різні системи моделювання, наприклад, моделі “виживання”, що визначають сукупність умов і вимог для забезпечення існування систем. Невиконання цих умов викликає дезорганізацію системи. У цих моделях всі організаційні дії розділяються дихотомно: функціонально чи дисфункціонально кожне з них для певного типу організації. Модель “ефективності” припускає великий вибір оцінок (більш ефективних, менш ефективних і т.п.) з погляду виконання даної мети.

Цільові управлінські моделі

На думку багатьох вчених всяку цілеспрямовану організаційну систему можна представити як типову модель цілеорієнтованої організаційної системи (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Типова модель цілеорієнтованої організаційної системи

 

Концепція цілеорієнтованої організаційної системи з функціональної точки зору припускає що:

· у системі організації можуть бути виділені дві підсистеми: підсистема потенціалу (персонал + ресурси) і підсистема операційних процесів;

· як джерела дії виступають люди, що є суб’єктами оригінальних дій і засобів виробництва, а процес дії проявляється в спрямованому русі “інформації, матеріальних і номінальних благ” у вигляді однойменних потоків в організаційному просторі підприємства;

· прийняті персоналом рішення (не тільки менеджерами, а усіма без винятку працівниками підприємства, що беруть участь в дії) абсолютно раціональні, ідеально погоджені один щодо одного і проводяться в життя зовсім без перекручувань тобто без збоїв устаткування, при ідеальній якості комплектуючих деталей і матеріалів, ідеально навченим персоналом. Інакше кажучи цілеспрямованість робочих дій підприємства задається системою осмислених рішень персоналу підприємства, які надалі без перекручувань проводяться в життя.

Бездіяльна організація, тобто та, що має нульові показники результату є мертва організація. Отже, модель організації як системи дії, повинна мати вид (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Модель функціонування організації як системи дій

 

Як і в моделі цілеорієнтованої системи в розглянутій конструкції можна виділити дві підсистеми: систему потенціалу і систему дії. Структура системи потенціалу являє собою сукупність елементів двох типів людей і ресурсів. А от система дії в іншій моделі має більш складну архітектоніку.

В ній виділяють три рівні процесів і відповідно – три рівні результатів. Перший рівень утворюють так звані робочі процеси. Система робочих процесів може і повинна видозмінюватися з часом у залежності від господарської й організаційної ситуації, в якій у даний момент знаходиться підприємство.

Як приклад соціально-орієнтованної системи використовується модель організації що отримала назву „7 – S” (рис. 7.3.) по кількості вхідних у неї елементів, які розпочинаються на літеру “S” в англійській транскрипції і яка користувалася великою популярністю в 80-і рр. XX століття.

Рис. 7.3. Модель організації “7 – S ”

 

Основу процесів функціонування в соціально-орієнтованій організації складають так звані “сполучні процеси” за допомогою яких забезпечуються контакти між людьми і взаємодія інших елементів організаційної системи. При цьому прийнято виділяти три типи сполучних процесів: комунікацію, прийняття рішень і рівновагу. Під комунікацією звичайно розуміють особливу форму взаємодії працівників, за допомогою якої в організації ініціюються робочі дії виконавців. Але комунікація не тільки спонукає працівників до дій, вона також служить “засобом контролю і координації”. Система комунікації представлена системою інформаційних каналів в організації. Рівновага як сполучний процес використовується “як механізм стабілізації організаційного цілого, його адаптації до умов, що змінюються”. З даного механізму забезпечується також гармонізація потреб і установок індивідуумів з вимогами організації. Процеси прийняття рішень розглядаються прихильниками школи “соціальних систем” як основні робочі процеси в організації. Тому сама організація нерідко трактується ними як інструмент прийняття рішень. Ще раз хочемо підкреслити, що групою связуючих процесів, в очах прихильників школи “соціальних систем” фактично вичерпується перелік робочих процесів у організації. Тому саме ці процеси як єдині і визнаються в якості об’єкта організації для органів управління.