ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Взаємозв’язок елементів управління



Організаційний механізм господарювання включає:

- правила, органiзацiйно-правові нормативи i стандарти, що визначають та регулюють структуру управління, обов’язки, права та вiдповiдальнiсть органів управління i управлінських працівників, організацію процесу їхньої діяльності;

- розподіл робіт мiж різними виконавцями;

- оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в управлінні, матеріальне i моральне стимулювання їхньої праці. Отже, організаційний механізм охоплює організацію структури управляючої системи (статики) i організацію процесу функціонування системи, якою управляють (динаміки).

В економічній літературі сформульовано емпіричні правила організації управління: єдність мети; розумна ієрархія; стійкість; безперервне удосконалення; пряме підпорядкування; обсяг контролю; порівнянність, відповідність даним повноваженням; виключення, пріоритет завдань; комбінування.

Ці правила мають неоднакову актуальність для різних трудових колективів i їх слід застосувати в різному поєднанні.

Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні сторони діяльності підприємства (технічна, економічна, виробнича, соціальна), регламентуються внутрішні виробничі зв’язки i досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підприємствами i працівниками апарату управління. Отже, від структури управління значною мipою залежить дієвість усього господарського механізму.

Структура управління – це упорядкована сукупність взаємозв’язаних елементів системи, що визначає Поділ праці та службових зв’язків мiж структурними пiдpoздiлами i працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними пiдpoздiлами й працівниками i регламентує потоки інформації у систему управлінської структури, виражається в схемі й параметрах структури управління, штатному розписі, певному спiввiдношенні структурних пiдроздiлів i працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, у системі підпорядкування i функціональних зв’язків між персоналом управління.

Структуру управління по горизонталі поділяють на окремі ланки, а по вертикалі – на ступені управління.

Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні пiдроздiли (відділи, служби, групи), кожний з яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці i її кооперації при опрацюванні, прийнятті та реалізації рішень. Ланки управління взаємозв’язані прямими i зворотними зв’язками по горизонталі i вертикалі.

Ступінь (рівень) управління – це сукупність управлінських ланок, якi перебувають на відповідному ієрархічному рiвні управління i відображають послідовність їх пiдроздiлів знизу догори. Сукупність ланок управління (структурних пiдроздiлів), об’єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тощо).

Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління.

Структура апарата управління виробництвом – це кількість і склад ланок та ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв’язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.

На структуру апарату управління впливають наступні фактори:

– характер виробництва та його галузеві особливості: склад продукції, яка виробляється, технологія виготовлення, тип виробництва та рівень його технічної оснащеності;

– форми організації управління виробництвом (лінійна, лінійно-функціональна, матрична);

– ступінь відповідальності структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва;

– співвідношення між централізованою і децентралізованою формами управління;

– співвідношення між галузевою і територіальною формами управління (по продукту, по регіону);

– рівень механізації та автоматизації управлінських робіт, кваліфікація працівників, ефективність їх праці.

Залежно від поєднання відповідних функцій з елементами субординації на підприємствах формуються лінійна, функціональна та лiнiйно-штабна системи управлінських відносин.

При лiнiйній системі поділ праці мiж керівниками здійснюється за принципом поділу об’єктів, а не функцій управління. Відносини керівників i підлеглих будуються так, що всі функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, кожний працівник підпорядковується одному керівникові i від нього одержує вказівки. Наприклад, робітник безпосередньо підпорядковується майстру, майстер, в свою чергу, – начальнику цеху, начальник цеху – директору, директор – генеральному директорові. При лiнiйній системі розпорядження i вказівки підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник.

Лiнiйна система відрізняється простотою та чіткістю у взаємозв’язках, вiдповiдальнiстю, швидкістю реакції на прямі розпорядження. Проте ця система має недоліки: зволікання у розв’язанні невідкладних завдань i спотворенні інформації через збільшення рівнів ієрархії, можливе перевантаження центрального апарату управління підприємства, велика потреба у спецiалiстах широкого профілю.

Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функцій управління не за об’єктами, а за спеціальностями. При цій системі кожний з кваліфікованих спецiалiстів керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування тощо).

Порівняно з лiнiйною системою управління кількість вертикальних зв’язків (лiнiйних i функціональних) при функціональній системі збільшується у 2 – 3 рази. Отже, при функціональній системі ускладнюються службові зв’язки, мають місце множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу.

Як лiнiйна, так i функціональна системи у “чистому” вигляді в управлінні виробництвом практично не застосовуються, як правило, вони поєднуються в різних комбінаціях.

Нині переважає лiнiйно-функцiональна (лiнiйно-штабна) система управління, при якій лiнiйне підпорядкування всіх питань, пов’язаних з управлінням даним об’єктом, поєднується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв’язків залишається майже такою, як i при функціональній системі, але змінюється характер зв’язків. Лiнiйно-функцiональна система забезпечує ефективне поєднання лiнiйного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав i обов’язків лiнiйних керівників.

Кожний працівник може одержати при цьому обов’язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте при лiнiйно-штабних системах часто виникають проблеми взаємовідносин лiнiйних керівників i спецiалiстів, зокрема, безвiдповiдальності під час прийняття та виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов’язків, прав i вiдповiдності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.

Зв’язки відносин, що утворюють структуру управління, поділяють на формальні (офiцiйні) i неформальні (неофiцiйні).

Під неформальними зв’язками розуміють такі доповнення до формальних структур управління, як конференції, збори, наради тощо, а також відносини, що виникають мiж неформальними лідерами i членами колективу.

Неформальні зв’язки забезпечують певну інформаційну надмірність, потрібну у всіх елементах системи для досягнення її гнучкості. Проте слід враховувати, що основну частину завдань організації потрібно розв’язувати на основі офіційних зв’язків i відносин. Переважання формальних комунікацій у системі зумовлює високий рівень невизначеності i свідчить про її недосконалість.

6.5. Основи реструктуризації управління:

а) Реорганізація

В інтересах виживання і гнучкого реагування на динамічно мінливі ринкові умови, підвищення стійкості й адаптаційної здатності в задоволенні споживчого попиту, подолання відставання в розвитку техніки і технології, у забезпеченні високої якості продукції, що випускається, і наданих послуг підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни у вигляді реорганізації.

Кожен етап реорганізації поділяється на задачі, які реалізуються в різній послідовності: одні раніш інших, деякі одна за іншою, а ряд з них – паралельно. Нижче наведено приблизну характеристику можливих етапів здійснення програм реорганізації, а також тих чи інших методів, які використовуються при вирішенні задач кожного етапу.

Етап перший: підготовка

Основне значення для успішної реалізації всієї програми реорганізації і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати. Необхідно постійно враховувати те, що реорганізаціяпідприємства є процесом не тільки організаційно-технічним, але йсоціальним, що торкається інтересів різних груп – власників, керівників і працівників різних рівнів.

Результатами робіт на даному етапі повинні стати: розробка для всієї організації своєрідного “мандата на реорганізацію”, що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися перебудовою, план намічуваних заходів і дій.

Ключові питання, на які необхідно відповісти на даному етапі, зводяться до наступного:

1. Які задачі й очікувані результати діяльності вищих керівників організації по даному проекті? Яка ступінь їх залучення в розробку проекту?

2. Яку мету ставить даний проект в цілому? Яким шляхом його можна досягнути без нанесення організації якого-небудь помітного збитку?

3. Хто повинний бути включений у групу по реорганізації? Яким повинно бути поєднання в групі кваліфікаційних і професійних знань, навичок і досвіду?

4. Які якості членів групи не можуть бути представлені силами самої організації? Як вони можуть бути забезпечені за рахунок організації? Чи потрібна сила зі сторони, чи додаткова підготовка членів організації?

5. Які специфічні навички реорганізації повинні вивчити члени групи?

6. З яких питань варто звернутися до всіх працівників організації для одержання їхньої підтримки і довіри?





Последнее изменение этой страницы: 2016-06-07; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.232.96.22 (0.007 с.)