Раціональний розподіл функцій в апараті управління



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Раціональний розподіл функцій в апараті управління



Компанії також повинні здійснювати ефективний поділ праці для того, щоб вижити в конкурентному оточенні. Вони повинні розділяти роботу організації на специфічні завдання.

Першочерговою проблемою створення організаційної системи для будь-якого виду діяльності є поділ праці, об'єктивно необхідний у будь-якому трудовому процесі, що здійснюється колективом. Це зумовлено масштабами роботи, труднощами при виконанні окремих її частин та етапів, розосередженість в часі та просторі, різною кваліфікацією та досвідом працівників. Поділ праці є також передумовою підвищення її ефективності і продуктивності.

Під поділом праці розуміють диференціацію і спеціалізацію трудової діяльності, що призводить до відособлення різних її видів, коли окремі групи управлінських працівників зайняті різною діяльністю, спрямованою на досягнення загальної мети.

При організації управлінської праці застосовують три напрями її поділу: функціональний, технологічний та кваліфікаційний.

Функціональнийподіл праці полягає в закріпленні конкретних функцій управління за підрозділами чи окремими працівниками.

Так, у будь-якому апараті управління повинні бути працівники, зайняті встановленням мети, плануванням, розробкою рішень, організацією виконання їх, мотивацією, контролем.

Технологічний поділ праці - це спеціалізація працівників відповідно до трьох великих груп робіт:

1. Керівництво структурним підрозділом, прийняття рішень на основі інформації при здійсненні робіт згідно з певною функцією (керівники).

2. Обробка інформації, яка надходить як від об'єкта управління, так і з інших джерел, та створення комплексу документації, необхідної для здійснення функції (спеціалісти).

3. Оформлення документації, її пересилання, зберігання, облік, сортування та інше (технічний персонал).

Цим трьом видам робіт або видам діяльності відповідають і три категорії працівників: керівник, фахівці, інші працівники апарату управління

Кваліфікаційний поділ праці – це ознака поділу праці, за якою співробітники виконують різну роботу, що відповідає їх кваліфікації та досвіду.

Одним з основних завдань організації праці персоналу є чіткий розподіл функцій, прав, обов'язків і відповідальності структурних підрозділів й службових осіб, а також визначення обсягів і потоків походження інформації.

Кооперація праці – це форма організації праці, яка передбачає спільну участь багатьох працівників і забезпечує погодження їх колективних дій у одному і тому ж управлінському процесі.

При організації трудових процесів в менеджменті, як і в будь-якій іншій сфері людської діяльності, повинні максимально враховуватися наукові принципи: спеціалізації, пропорційності, паралельності, прямоточності, безперервності, ритмічності, принцип виключності, оптимальної інтенсивності праці та ін.

Раціональний поділ праці повинен знайти відбиток в технології виконання функцій управління. З цією метою повинні бути розроблені типові рішення оптимальних варіантів закріплення відповідних робіт за окремими працівниками з урахуванням індивідуальних можливостей і здібностей кожного з них.

Щоб в роботі персоналу управління не виникало вузьких місць необхідно чітко встановлювати межу компетенції кожного працівника, маючи на увазі самостійне прийняття ним рішень, що відносяться до його службових обов'язків і пов'язані з використанням відповідних документів.

Другий елемент організаційної функції включає питання, як об'єднати різні види діяльності в логічні робочі одиниці. Департаменталізація – це процес розподілу видів діяльності і ресурсів у логічні виробничі одиниці для виконання визначених організаційних завдань.

У залежності від ознак і критеріїв поділу організації на блоки прийнято розрізняти департаменталізацію функціональну, територіальну, виробничу, проектну, змішану.

Функціональна департаменталізація

Функціональна департаменталізація – це процес поділу на групи видів діяльності та ресурсів всередині компанії таким чином, щоб службовці, що виконують однакові чи подібні види діяльності, були об'єднані в один відділ.

Функціональна департаменталізація є загальноприйнятим підходом для розподілу видів діяльності та ресурсів по групах. Це особливо широко поширено серед дрібних організацій. Основні переваги функціональної департаменталізації полягають у наступному.

1. Зосередження на одній функціональній галузі стимулює становлення службовців як фахівців у своїй справі.

2. Спостереження і координація спрощуються, оскільки менеджеру необхідно пам'ятати й інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів майстерності.

3. Функціональна департаменталізація добре підходить до стабільних ситуацій.

Разом з тим, функціональна департаменталізація має ряд недоліків:

1. Службовці можуть упустити з виду цілі організації, тому що вони концентрують увагу лише на своєму відділі та своїй спеціалізації.

2. Час для прийняття загальних рішень збільшується через необхідність прийняття рішень у кожній функціональній галузі.

3. Виникають конфлікти між вузькими фахівцями різних функціональних відділів.

4. Можуть виникнути вузькі місця при переході роботи від одного відділу до іншого.

Виробнича департаменталізація. У багатьох великих компаніях, що мають диверсифіковане виробництво, діяльність і персонал групуються на базі продукції. Ця форма організації дозволяє персоналу розвивати досвід в області досліджень, виробництва і розподілу продукції. Концентрація влади і відповідальності в спеціальних департаментах дає можливість керівникам ефективно координувати усі види діяльності.

Департаменталізація по продукту – це процес поділу по групах видів діяльності і ресурсів у залежності від типів продукції, що компанія продає. Департаменталізація по продукту має ряд переваг. Продукція стає центральним елементом, навколо якого можуть координуватися всі задачі фірми. Прийняття рішень може стати більш швидким і ефективнішим ніж у функціонально-організаційній компанії. Обов'язки і продуктивність кожної людини можуть бути чітко визначені. І останнє, департаменталізація по продукту найбільше відповідає динамічному оточенню, оскільки вона підтримує гнучкість фірми і сприяє швидкому реагуванню на зміну умов.

Департаменталізація по продукту має, однак, і недоліки. Відділи мають тенденцію зосереджуватися тільки на своєму виді продукції, і вони слабко орієнтуються в проблемах всієї організації.

Територіальна департаменталізація. Інший підхід – створення груп людей на базі визначеної території, де в тій чи іншій формі здійснюється діяльність організації. Уся діяльність у даній області чи регіоні повинна підкорятися відповідному керівнику. Він повинний нести відповідальність за діяльність компанії на визначеній території.

Перевага, яка пов’язана територіальним розподілом, полягає в тому, що він створює умови для підготовки управлінського персоналу безпосередньо на місці. Друга перевага полягає в тому, що вона робить організацію більш пристосованою до недоліків особливих споживачів і до неповторних особливостей різних регіонів. Недолік такого поділу відділів організації полягає в тому, що контроль і узгодження утрудняються і вимагають збільшення адміністративного штату.

Проектна департаменталізація. При проектній департаменталізації діяльність і люди зосереджені в підрозділі на тимчасовій основі. Керівник проекту відповідає за усі види діяльності від початку до повного завершення проекту чи якоїсь його частини. Після завершення роботи персонал, зайнятий на тимчасовій основі, переводиться в інші департаменти чи проекти.

Змішана департаменталізація. Оцінка названих вище форм департаменталізації показує, що в кожному способі існують сильні і слабкі сторони. Нерідко в організаціях вводяться змішані структури, особливо коли керівники намагаються справитися безпосередньо з поточними зрушеннями на ринку, швидким збільшенням пропозиції товарів і послуг, зовнішнім регулюванням. Створення всіляких підрозділів диктується конкретними умовами функціонування організації.

Департаменталізація по споживачах – це процес організації різних видів діяльності і ресурсів таким чином, щоб кожен відділ міг уважно реагувати на різні потреби специфічних споживчих груп.

При департаменталізації за часом види діяльності організовані в залежності від періодів часу.

У випадку департаменталізації по процесах види діяльності організовані на основі різних процесів, необхідних для виробництва кінцевої продукції.

При департаменталізації за розмірами робота організована на основі числа людей, що виконують той самий вид діяльності.

Розглянуті вище категорії і підходи до побудови організацій – поділ праці, департаменталізація, співвідношення централізації і децентралізації – свідчать про особливий і безпосередній взаємовплив і взаємозв’язок між структурою і моделлю управління, яка використовується в організації. Структура влади забезпечує основу для визначення завдань кожної ланки і вироблення механізму контролю дій.

Після вирішення проблеми департаменталізації організуюча роль менеджерів спрямована на те, як повинна бути розподілена влада всередині кожного відділу.

 

Розподіл завдань

Дослідження схем формальних організацій показує, що існує рівень вертикального і горизонтального поділу праці. Керівник верхнього рівня управляє діяльністю керівників середнього і нижчого рівнів, тобто формально він має більшу владу і статус.

Вертикальна диференціація зв’язана з ієрархією організації всередину. Чим більше ступенів існує між вищим рівнем і оперативними працівниками, тим більш складною є дана організація.

Вертикальна структура складається з рівнів влади, побудованих в ієрархічному порядку. Влада розподіляється за посадами і керівниками, що займають ці посади.

Горизонтальна диференціація відбиває ступінь поділу праці між окремими одиницями. Чим більше в організаціях різних сфер, що вимагають спеціалізованих знань і умінь, тим більше горизонтально складною вона є.

Охоплення контролем – це кількість підлеглих, які звітують перед одним керівником. Функціоналізація – це розмаїтість завдань, що повинні бути виконані, щоб досягти цілей організації.

Коли загальне завдання організації розділене між її членами таким чином, що кожна людина виконує свою особливу діяльність, то люди стають експертами у своїй діяльності, що, в свою чергу, веде до зростання ефективності й продуктивності організації. Всі нижчеперелічені фактори виражають переваги спеціалізації.

1. Можуть бути використані менш кваліфіковані робітники.

2. Добір і навчання спрощуються.

3. Швидше здобувається необхідний досвід.

4. Зростає ефективність

5. У розпорядженні є більше число працівників.

6. Підвищується швидкість виконання роботи.

7. Можливо одночасне виконання операцій.

8. Спеціалізація збільшує вибір.

Необхідно розрізняти масштаб і глибину робіт. Масштаб робіт– це кількість виконуваних робіт, їх обсяг. Співробітник, що виконує, наприклад, вісім завдань, має більш широкий масштаб робіт, ніж той, хто виконує чотири різних завдання. Що ж стосується глибини робіт, то це визначення до обсягу контролю, що працівник використовує, щоб змінювати чи впливати на свою роботу.

Глибина діяльності – це рівень контролю, який робітник здійснює над своєю діяльністю. Глибина зв'язана з волею планувати й організовувати свою роботу, працювати на своєму власному місці, переміщатися навколо свого робочого місця і взаємодіяти з іншими.

Розмах діяльності визначається довжиною в часі, циклу діяльності і числом включених у неї операцій. Робота, що містить менше повторень і більше операцій, має більш високий розмах.

Другий, більш вичерпний шлях, відповідно до якого менеджери можуть оцінити можливість отримання користі від спеціалізації, складається у вивченні характеристик робочих завдань.

Характеристика завдань. Деякі дослідники визначили п'ять характеристик завдань: різна майстерність, визначеність, істотність і самостійність завдань, а також зворотний зв'язок.

1. Різна майстерність – це спектр талантів, необхідних для роботи.

2. Ступінь, при якій робота включає виробництво закінченої продукції, відбиває визначеність її завдання.

3. Істотність завдання визначається мірою впливу даного виду діяльності на інші.

4. Самостійність (чи автономність) певної діяльності – це воля, з якою людина планує й організовує роботу, яку вона повинна виконати.

5. Зворотний зв'язок відбиває міру одержуваної людиною інформації про дієвість її роботи. Чим більш специфічна оцінка виконання роботи, тим більший зворотний зв'язок.

Спеціалізація може сприяти більшій продуктивності, але надмірна спеціалізація може привести до невдоволення службовців. Є два шляхи, як допомогти менеджерам в боротьбі з складнощами, які викликані поведінкою людини. Ці методи відомі як розширення видів робіт і діяльності.

Різноманітність діяльності – це спроба збільшити глибину діяльності шляхом надання більшої самостійності.

Менеджери, які вирішили урізноманітнити і розширити види діяльності, повинні пам'ятати про два застереження. Перше – хоча продуктивність може бути збільшена шляхом усунення багатьох моментів надмірної спеціалізації, ні урізноманітнення діяльності, ні розширення видів робіт не припускають збільшення продуктивності. Менеджерам не слід очікувати занадто багато від цих методів. Друге – розробка і здійснення цих програм може виявитися дорогою справою.

При розгляді завдань менеджер повинен дотримуватися відповідних правил.

1. Завдання повинні відповідати професійно-кваліфікаційним та особистісним характеристикам працівника і бути конкретними.

2. Необхідно чітко визначати терміни виконання завдань та визначати як доцільно розподіляти час, ресурси, енергію.

3. Важливим є своєчасність інформування виконавця про важливість робіт.

4. Рівномірність завантаженості виконавців – фактор згуртування працівників.

5. Запобігання протиріччя завдань, що розподіляються.

6. Надання певної свободи дії виконавцям.

7. Єдність професійної та особистісної мови спілкування „керівник-завдання-виконавець”.

8. Урахування рівня інтелекту працівника та його здібностей, можливостей саморозвитку та самоудосконалення.

9. Логічність та послідовність викладання інформації та формування розпоряджень.

10. Ступінь категоричності форми передавання завдань повинен відповідати ступеню важливості, терміновості.

11. Форма впливу на виконавця є персоніфікованою. Вона повинна:

Ø залежати від ступеня вольового впливу;

Ø наводити на думку тих, хто потребує підсказування;

Ø давати прямі розпорядження, нагадувати про необхідність дякувати тим, хто цього потребує;

Ø у категоричній формі наказувати, вимагати підпорядкування від тих, хто ігнорує поради, вказівки, рекомендації;

Ø заохочувати за сумлінну праці, карати тих, хто не бажає виконувати доручені завдання.

12. Інтонація, з якою дається завдання, повинна відповідати конкретній ситуації.

13. Необхідно перевіряти розуміння змісту завдання та алгоритм його виконання.

Всередині підприємства обов'язковим є закріплення за посадовою особою певної самостійності та міри відповідальності за виконання своїх обов'язків.



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-07; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.235.227.117 (0.037 с.)