Тема 2.2. Функції, структури та форми управління.

 

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ

Вивчення даної теми слід розпочати із ознайомлення з основними організаційними формами управління та їх характеристик. Особливу увагу слід приділити вивченню питань, що стосуються структур управління підприємств ресторанного господарства.

План

1. Організаційні форми управління підприємствами.

2. Структури управління підприємств ресторанного господарства.

 

Література:.

Питання 1. Організаційні форми управління підприємствами.

Нині виділяють шість основних організаційних форм управління:

1) лінійна; 2) функціональна; 3) лінійно-функціональна; 4) програмно-цільова; 5) дивізіональна; 6) матрична.

За лінійної структури управління здійснюється у взаємовідносинах між начальником і підлеглими за ієрархічною структурою зверху донизу. Так, в американській компанії "Ексон" та багатьох інших крупних корпораціях налічується 11—14 рівнів ієрархії. Усі розпорядження йдуть від одного начальника, а для керівника кожного ієрархічного рівня важливо підібрати оптимальну кількість підлеглих, якими можна ефективно управляти. Керівник підрозділу повинен приймати рішення з багатьох проблем виробничо-фінансової діяльності свого підрозділу.

Основним недоліком такої форми організаційної структури є надзвичайно складна процедура прийняття управлінських рішень, бо дозвіл на кожний крок діяльності необхідно отримати знизу вверх через всю ієрархію керівників. Таке рішення приймається на тривалих засіданнях, після численних узгоджень і за колективної відповідальності за будь-які дії. Лінійна структура управління дуже складна і повільно реагує на внутрішні та зовнішні зміни, виключає новаторський ризик підприємця. У ній відсутня автономія керівників підрозділів, існують бюрократизм та інші негативні риси. Лінійну структуру управління використовують також на середніх підприємствах з відносно однорідним технологічним циклом.

За функціональної структури спільні для кількох підрозділів функції управління передаються одному органу (підрозділу) або виконавцю. Він виконує їх, отримуючи накази від кількох керівників. Таким чином субординація в управлінні здійснюється за функціями.

Позитивним у цій організаційній формі є те, що вона дає змогу уникати дублювання діяльності виконавців. Кожен з них може доводити до найдосконаліших форм виконання окремої функції. Недоліком є відсутність єдності при отриманні розпоряджень, погіршення координації в управлінні діяльністю в міру зростання складності виробничого процесу й поглиблення спеціалізації.

Ці недоліки певною мірою можна усунути в лінійно-функціональній структурі управління. Управлінські рішення розробляють висококваліфіковані, досвідчені спеціалісти, а розпорядження віддаються по лінійних ланках. В основу лінійно-функціональної структури покладено принцип, згідно з яким у кожного підлеглого може бути лише один начальник. За матричної структури підлеглий може мати кількох начальників, кожен з яких відповідає за певні проекти або види діяльності корпорації.

За програмно-цільової структури управління існують керівники окремих проектів або підрозділів, які дають розпорядження щодо найефективнішого використання усіх ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових) для досягнення конкретних цілей виробництва. Такими цілями можуть бути будівництво нового заводу або цеху, реконструкція діючого підприємства, конструювання і розробка нової техніки тощо. Керівник проекту отримує завдання від вищого керівництва і звітує перед ним. Йому, у свою чергу, підпорядковується штат працівників.

Окремі підрозділи виконують певні завдання, що ускладнює координацію між цими підрозділами. Для узгодження їх діяльності, створюють єдиний координаційний центр. З часом підрозділи можуть бути перетворені на внутрішні фірми, тобто відносно незалежні господарські одиниці, які мають більшу самостійність, ніж підрозділи.

Матрична структура управління поєднує лінійну, програмно-цільову та функціональні форми. їх вибір і поєднання залежать від типу виробництва, характеру технологічних операцій, поставленої мети. Так, за масового серійного виробництва більше підходять лінійні та функціональні форми управління, при розробці нової техніки — програмно-цільова.

Дивізіональна форма управління поєднує процес управління за продуктовим (коли материнська компанія відповідає за діяльність фірми у даній країні) і регіональним (дочірня компанія об'єднує філії в інших країнах) принципами. Головними елементами цієї форми управління є відділи (англ. division, звідки й походить назва "дивізіональна форма"), які наділені оперативною самостійністю, вступають у договірні відносини між собою і, отримуючи прибутки, здійснюють самофінансування.

Вище керівництво за цієї форми управління приймає стратегічні рішення, які визначають розвиток компанії на тривалу перспективу (поставлення основних цілей, розширення масштабів виробництва, модернізація підприємств, виробництво нових видів продукції тощо). За таким принципом побудоване управління в американській корпорації "IBM" ("International Business Machines"), причому дивізіональна форма управління поєднується з програмно-цільовою.

Вибір певної форми управління залежить також від історичних традицій, типу організаційної культури й цінностей країни та знання основних організаційних форм управління, як і принципів та функцій управлінського процесу.

 

Питання 2. Структури управління підприємств ресторанного господарства.

 

У межах структури управління відбувається управлінський про­цес (рух інформації та прийняття управлінських рішень), між учас­никами якого розподілені завдання й функції щодо управління. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу й кооперації управлінської діяльності, в межах якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення визна­чених цілей менеджменту.

Структура управління функціонує ефективно, якщо:

- вона прискорює процес досягнення цілей;

- вона прагне до запровадження нових технологій, а виробни­чий процес стає творчим; при цьому службовці поінформовані що­до прав і обов'язків, а також про рівень відповідальності щодо прийняття рішень;

- рівні координації чіткі й діють ефективно;

- формальні й неформальні структури діють в одному напрямі;

- службовці працюють лише в межах даної структури.

Ефективність структури управління визначається ефективністю таких елементів її життєдіяльності, як:

- поділ праці й спеціалізація;

- зв'язки між складовими й координація;

- масштаб керованості та контролю;

- ієрархія рівнів;

- розподіл прав і обов'язків;

- централізація та децентралізація;

- диференціація та інтеграція.

Ефективне функціонування підприємств ресторанно­го бізнесу неможливе, якщо структурні підрозділи дублюють функ­ції один одного. Тому на кожному підприємстві повинен існувати чіткий поділ праці між окремими працівниками та підрозділами. Поділ праці на підприємстві призводить до створення нових видів робіт. Він може здійснюватись за двома напрямами:
- постадійний розподіл робіт (розпочинаючи з надходження ре­сурсів і закінчуючи наданням послуг) - такий розподіл робіт нази­вається горизонтальною спеціалізацією;
- розподіл робіт за рівнями ієрархії (в цілому по підприємству й в окремих його структурних підрозділах) - такий розподіл має на­зву вертикальної спеціалізації.

Такий елемент життєдіяльності, як спеціалізація, має ряд пере­ваг. Спеціалізація сприяє удосконаленню виробничого процесу, а кожний виконавець при цьому детально володіє сутністю справи. Спеціалізація сприяє виявленню найважливіших сфер діяльності підприємства, знижує потребу в комунікаціях і спрощує процес прийняття рішень.

Підприємства ресторанної галузі, як правило, склада­ються з багатьох ланок, між якими повинні відбуватись зв'язок та координація діяльності. Координація діяльності є основою структу­ри підприємства, але її ефективність визначається сукупністю зв'яз­ків, яких виділяється чотири типи: вертикальні й горизонтальні, лінійні й функціональні, формальні й неформальні, прямі й непрямі.

- Вертикальні зв'язки сполучають ієрархічні рівні підприємст­ва та його складові. Вони є каналами передання розпорядчої та звітної інформації.

- Горизонтальні зв'язки - це зв'язки між однаковими за своїм становищем в ієрархії складовими структури або між працівника­ми підприємства.

- Лінійні зв'язки - це відносини, за допомогою яких керівник реалізує свої владні права та здійснює пряме керівництво підлегли­ми, тобто це зв'язки, які пронизують організаційну ієрархію зверху донизу й реалізуються у формі наказу, розпорядження тощо.

- Функціональні зв'язки є дорадчими. Ці зв'язки мають спря­мованість знизу вверх у формі поради, рекомендації, пропозиції щодо прийняття альтернативного рішення тощо.

- Формальні зв'язки - це зв'язки координації, які регулюють­ся цілями, політикою і процедурами підприємства.

- Неформальні зв'язки виникають тоді, коли формальні зв'язки не досягають поставленої мети. В їхній основі лежать відносини не між певними посадовцями, а між конкретними індивідами.

- Прямі зв'язки встановлюються між працівниками відповідно до посадових інструкцій і формально закріплюються на підприємстві.

Ефективність та узгодженість зв'язків у межах структури управління визначають масштаб керованості й контролю на під­приємстві. Для визначення оптимального масштабу керованості постійно проводиться його наукове дослідження.

За твердженням учених найдоцільнішим є ситуаційний підхід, в основу якого покладений аналіз факторів, які впливають на виз­начення масштабу керованості. До них відносять фактори, пов'яза­ні з виконуваною роботою (подібність, складність та територіаль­на віддаленість) та кадровим складом колективу (рівень фахової підготовки підлеглих працівників, компетентність керівника).

Найчисленішою є група факторів, що стосується безпосередньо керівництва підприємства: обсяг делегованих прав та рівень відповідальності; чіткість щодо визначення цілей; стабільність і послідовність організаційних рішень; об'єктивність при вимірю­ванні результатів роботи; ієрархічний рівень; рівень потреби в осо­бистих контактах з підлеглими.

Відтак зазначені фактори виливають на оптимальний масштаб керованості для конкретної ситуації.

Вузький масштаб керованості зумовлюється мінімальною кількістю підлеглих у одного керівника. В результаті, щоб сполучи­ти нижчі ланки управління з вищою, необхідно збільшити кількість ієрархічний рівнів.

Таке групування робіт і працівників має ряд переваг. При мен­шій кількості підлеглих керівникові легко контролювати їх роботу, а тому він робить це якісно. Проте така побудова зв'язків має й не­доліки. У керівника, що контролює невелику кількість працівників, може з'явитися прагнення до втручання в їх безпосередню роботу.

Широкий масштаб керованості має характеристики, проти­лежні вузькому: максимально можлива кількість підлеглих у одно­го керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування працівників і робіт має певні переваги. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження для їх заванта­ження роботою. Наділяючи своїх підлеглих роботою, керівник по­винен бути впевненим у їхньому фаховому рівні; саме тому в цьому разі підбирається сильна й кваліфікована команда. До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести перевантаженість керівника вирішенням рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьо­му напрямі може призвести до втрати контролю над підлеглими.

Ієрархія рівнів є однією з найважливіших умов ефективності структури управління. Рівнем управління в організації вважається та її частина, в межах якої можуть прийматися самостійні рішення без обов'язкового їх погодження з вищим керівництвом. Кількість рівнів визначають «поверховість» структури управління. За інших рівних умов «поверховість» структури управління є обернено про­порційною до її загальної ефективності. При великій кількості рівнів є небезпека значного перекручення інформації, яка пере­дається в організації зверху донизу і у зворотньому напрямку.

На підприємствах ресторанного бізнесу використову­ються дві системи розподілу прав і обов'язків за рівнями ієрархії. Перша система будується на основі принципу єдності підпорядку­вання, а її схема є подібною до «ялинки». Принцип єдиного підпо­рядкування полягає в тому, що працівник повинен отримувати роз­порядження лише від одного керівника Виходячи з цього, система «ялинки» побудована таким чином, що керівник вищого рівня пе­ребирає на себе лише частину прав і відповідальності керівника нижчого рівня.

Друга система - система подвійного або багаточисельного під­порядкування - побудована так, що керівник вищо­го рівня майже повністю перебирає на себе права й відповідальність усіх керівників нижчих рівнів. Система припускає наявність двох і більше осіб, які мають однакові повноваження щодо об'єкта уп­равління. Таке становище зумовлює прийняття кінцевого рішення на вищому рівні, що дозволяє здійснювати тотальний контроль.

Значний вплив на ефективність структури управління справляє виважене поєднання централізації й децентралізації управління. Централізація - це концентрація прав щодо прийняття рішень, зо­середження владних повноважень на вищому рівні управління підприємством. Централізація управління має свої переваги й не­доліки. Серед переваг централізації управління є:

- вищий рівень контролю за діяльністю управління;

- можливість зведення до єдиного стандарту всіх операцій, ви­конуваних в межах підприємства;
- усунення можливого дублювання тих чи інших заходів і зу­силь;

.- ефективне використання кадрів, обладнання виробничих приміщень, запровадження комп'ютеризації й механізації процесів.

Недоліками централізованого управління є:
- зростання бюрократизму, накопичення важливих для вирі­шення питань, збільшення обсягів документації;

- повільність у прийнятті рішень, особливо на робочих місцях;
- рішення приймаються тими, хто не знайомий з реальною си­туацією на виробництві.

Децентралізація - це передача або делегування прав і відпові­дальності за прийняття ключових рішень нижчим рівням управ­ління. Децентралізація має ряд переваг: вона прискорює прийнят­тя рішень та підвищує їхню об'єктивність, підвищує відпові­дальність на нижчих рівнях управління; стимулює діяльність підлеглих на основі високої довіри; економить робочий час менед­жерів більш високого рівня; допомагає підготувати працівників до прийняття на себе відповідальності у майбутньому. Однак децент­ралізація має й негативні тенденції. Вона може послабити кон­троль, порушити єдність дій у системі, призвести до прийняття не­ефективних рішень.

При обранні організаційної структури чи здійсненні її реструк­туризації слід враховувати фактори, які впливають на рівень децен­тралізації управління, а саме:

- міра уніфікації. Бажаний рівень неповторності послуг;

- розміри підприємства. На великих підприємствах рішення приймаються значним числом керівників різного рівня, тому їх важко координувати. Там, де повноваження є роззосередженими, рішення приймаються більш оперативно;
- наявність керівника високого рівня та кваліфікації;

- використання прийомів контролю. Чим ширшими є можливості щодо контролю, тим більшої міри децентралізації можна досягти.

Важливе місце в ефективності функціонування структури управління посідає проблема встановлення відносин між окремими підрозділами підприємства. На ці відносини впливають такі факто­ри, як ступінь різниці між підрозділами (диференціація) й ступінь співробітництва між підрозділами (інтеграція).

Диференціація означає поділ робіт між частинами та підрозді­лами з метою досягнення певної завершеності в межах даного підрозділу.
Інтеграція визначає рівень співробітництва між підрозділами підприємства й забезпечує досягнення цілей, обмежених вимогами зовнішнього оточення. Потреба в інтеграції зумовлюється роз­поділом і взаємозалежністю робіт.

Визначення міри диференціації допомагає визначити рівень по­тенційного конфлікту між окремими частинами підприємства, а віднайдення ефективного інтеграційного механізму створює умо­ви для зниження рівня можливої конфліктності. Все це разом взяте сприяє підвищенню ефективності структури управління, що виявляється у взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем.