Конкурентний статус підприємства

Для оцінки перспективних можливостей підприємства щодо зростання ефективності функціонування та зміцнення конкурентоспроможності на ринку в сучасній економічній літературі використовується поняття “стратегічний потенціал” та “конкурентний статус” підприємства.

Визначення стратегічного потенціалу підприємства ґрунтується на використанні системного підходу до розгляду умов та результатів функціонування підприємства. Згідно з цим підходом підприємство розглядається як система ресурсів, які вступають до взаємодії та обумовлюють досягнуті результати.

Основними видами ресурсів, що використовуються, є:

1. Технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, інвентар, необхідні матеріали та інше);

2. Технологічні ресурси (динамічність технології, наявність конкурентоспроможних ідей, наукові розробки та інше);

3. Кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад робітників, їх спроможність адаптуватися до зміни цілей підприємства);

4. Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, територій підприємства, комунікації, можливість розширення та інше);

5. Ресурси організаційної структури системи управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів та інше);

6. Інформаційні ресурси (характер інформації про внутрішні можливості підприємства та зовнішнє середовище, можливість її розширення, підвищення ймовірності та інше);

7. Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, можливість та обсяги отримання кредитів та інше).

Кожний з указаних видів ресурсів являє собою сукупність можливостей функціонування підприємства та досягнення стратегічних цілей його діяльності. Потенційні можливості підприємства при найбільш ефективному використанні ресурсів характеризують стратегічний потенціал підприємства.

Рівень стратегічного потенціалу підприємства визначається:

по-перше, складом та сучасним станом системи наявних ресурсів;

по-друге, ступенем відповідності ресурсного потенціалу стратегічним цілям та завданням підприємства;

по-третє, спроможністю ресурсного потенціалу забезпечити стійкість господарської системи до впливу зовнішнього середовища та внутрішня гнучкість (адаптованість).

Рівень освоєння потенційних можливостей підприємства визначає конкурентний статус підприємства (КСП).

Конкурентний статус оцінює ресурсну та підготовленість підприємства до реалізації стратегічних цілей і завдань, ступінь освоєння ними своїх потенційних можливостей, характеризує сприятливість умов зовнішнього середовища для створення та підтримки конкурентних переваг.

Оцінка конкурентного статусу підприємства проводиться в долях одиниці та використовується для характеристики його конкурентоспроможності. Наприклад, залежність позиції підприємства в конкурентній боротьбі від його конкурентного статусу може бути ідентифікована так:

0 < КСП ≤ 0,4 – слабка позиція;

0,5 < КСП ≤ 0,7 – середня позиція;

0,8 < КСП ≤ 1,0 – сильна позиція.

Тенденції організаційних змін

Можна простежити три фази фундаментальних змін в організаціях, що відбулися в XX сторіччі і мають справді історичне значення. Перша фаза – відділення управлінських функцій від власників і перетворення управління в професію. Друга фаза – поява, починаючи з двадцятих років, командно-адміністративних організацій з вертикальною співпідпорядкованістю і високим рівнем централізації рішень. Третя фаза – перехід до організацій з перевагою горизонтальних структур і зв’язків; інформаційних технологій, що базуються на широкому використанні, спеціальних знань і системних методів прийняття рішень.

Поряд із традиційними економічними критеріями оцінки діяльності організацій, заснованими на вимірі ефективності використання ресурсів стосовно результатів, на передній план усе більше виходять “невловимі” вимірники: інтелектуальний капітал, задоволеність споживача, соціальний прибуток, організаційна культура. Такі критерії орієнтовані на перспективу. У багатьох випадках вони краще свідчать про майбутні результати, ніж фінансові показники.

В умовах стрімкого розвитку техніки й технології виробництва, динамічних змін, споживчих властивостей продуктів і послуг, безпрецедентного росту комунікацій і взаємозалежності в управлінні принципову важливість здобуває прагнення до організаційних змін і інновацій як до можливості перешкоджати застою і забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів. Головним джерелом усіх цих можливостей стають управління, цілеспрямована діяльність, компетентність і заповзятливість керівників. Створювати умови для цього повинна раціонально побудована організація управління.

Управляти змінами не можна. Але їх можна випереджати.

Тому центральна задача менеджменту в XXI столітті полягає в тому, щоб перетворити в лідерів змін якнайбільше організацій. Лідер змін розглядає кожну зміну як нову сприятливу можливість. Лідер змін цілеспрямовано шукає корисні для себе зміни і знає, як зробити їх максимально ефективними для зовнішньої і внутрішньої діяльності організації. Для цього потрібно наступне:

1. Політика, спрямована на створення майбутнього;

2. Методика пошуку і прогнозування змін;

3. Стратегія впровадження змін як у внутрішній, так і в зовнішній діяльності організації;

4. Політика, що дозволяє врівноважити зміни та стабільність.

Ні теоретичні дослідження, ні вивчення ринку, ні комп’ютерне моделювання не можуть замінити перевірку в реальних умовах.

Традиційно будь-яка організація створюється для стабільної і тривалої діяльності. Тому всім існуючим установам, – для того щоб сприймати зміни як належне, прийдеться зробити над собою зусилля. У них немає іншого виходу, крім як навчитися змінюватися разом з навколишнім світом. Цим же фактом – орієнтацією організації на стабільність і незмінність, – пояснюється той опір, яким зустрічають зміни практично всі установи.

Лідери змін, навпаки, створені для змін. Але і їм потрібна стабільність. Співробітники повинні знати, що відбувається. Вони повинні знати, з ким працюють. Вони повинні розуміти, на що можуть розраховувати, у чому полягають правила і система цінностей організації. Вони не можуть працювати, якщо навколишнє їхнє середовище непередбачене і незрозуміле. Стабільність необхідна також за межами організації.

Зміни і стабільність – це скоріше два полюси, ніж дві протидіючі сили. Чим краще організація пристосована до політики змін, тим сильніше вона має потребу у встановленні стабільності усередині себе і в зовнішньому середовищі, тим сильніше їй потрібно врівноважувати швидкі зміни деякою незмінністю.

Досягнення такої рівноваги буде однією з головних задач менеджменту завтрашнього дня – менеджерів-практиків, менеджерів-теоретиків і вчених.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. – 332 с.

2. Генри Мильор. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравогор смысла / Пер. с англ. – М.: Автор, 1993. – 340 с.

3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 662 с.

4. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. – М.: МНИИПУ, 1998. – 96 с.

5. Грейсон А., О’Дейл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.

6. Гуияр Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 376 с.

7. Долйь П. Маркетинг-менеджмент и стратеги / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.

8. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с.

9. Мазаракі А.А., Лігоненко Л.О., Ушакова Н.М. Економіка торговельного підприємства. – К.: Хрещатик, 1999. – 800 с.

10. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 336 с.

11. Минго Дж. Секреты успеха великих компаний: 52 истории из мира бизнеса и торговли. Пер. с англ. – М.: Филинъ; СПб.: Питер Пресс, 1995. – 249 с.

12. Портер Майкл Э Конкуренция. / Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2002. – 496 с.

РОЗДІЛ 3

ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ