Матричні (портфельні) методи аналізу підприємства

Матричні методи використовують при діагностиці становища даного підприємства на ринку по відношенню до його конкурентів і при діагностиці асортиментної структури продукції підприємства по відношен­ню до ситуації на ринку.

Об'єктом матричного аналізу є стратегічний (корпора­тивний) портфель підприємства — сукупність відносно самостійних господарських підрозділів (стратегічних оди­ниць бізнесу) чи відносно самостійних напрямів діяльності. З огляду на це його називають портфельним аналізом.

Метод Бостонської консалтингової групи (BCG) полягає у визначенні, за допомогою матриці, співвідношення «темпів зростання ринку» і «відносної частки на ринку». Матриця BCG дозволяє визначити стратегічну позицію по кожному стратегічному економічному елементу (напрямку діяльності, продукту) підприємства, тобто стратегічну позицію бізнесу (СПБ) підприємства, і, на основі аналізу цієї позиції, обрати правильну (оптимальну) стратегію дій підприємства щодо виготовлення і реалізації продукції та оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними стратегічними економічними елементами (іншими словами, напрямами діяльності, СЗГ, продуктами). Матриця BCG має такий вигляд (рисунок 8.3):

Рисунок 8.3 – Метод Бостонської консалтингової групи: матриця BCG

Стовпці матриці BCG оцінюють параметр «темп зростання ринку», який характеризує привабливість ринку, тобто темпи зростання попиту на продукти.

Рядки матриці BCG оцінюють параметр «відносна частка ринку», який
характеризує позицію підприємства на ринку відносно конкурентів.

Матриця розбиває усі напрямки діяльності підприємства на 4 групи: «зірки»; «дійні корови»; «знаки питання»; «собаки».

«Зірки» - в це поле потрапляють стратегічні зони господарювання - СЗГ, продукти, які поєднують високі перспективи зростання ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. «Зірки» виступають не тільки (і не стільки) джерелом короткострокових прибутків підприємства, а швидше потенційною можливістю для отримання довгострокових прибутків у майбутньому і тому є найкращим об'єктом (найкращою сферою) для інвестування. «Зірки» слід зміцнювати і оберігати. Даний напрям пов'язаний з великими витратами на вдосконалення виробничого процесу, розвиток системи збуту і забезпечення максимального розширення ринку.

«Дійні корови» - в це поле потрапляють СЕЕ види діяльності, продукти, в яких підприємство має сильні позиції на зрілому ринку, тобто тут підприємство має здатність випускати продукцію у великих масштабах при низьких затратах. Цей напрям (бізнес) приносить підприємству високий стабільний прибуток, хоча зростання тут не передбачується. Відносно цього напряму діяльності підприємства слід намагатися зберегти за собою частку ринку на досягнутому рівні для забезпечення отримання максимального прибутку в короткостроковому періоді. Інвестиції тут обмежуються необхідним, підтримуючим мінімумом.

«Знаки питання» - напрям діяльності, у межах якого позиції підприємства є хиткі, але одночасно перспективи розвитку даного ринку є достатньо привабливі. В межах цього напрямку у підприємства є декілька альтернатив поведінки (альтернатив стратегічних рішень щодо подальшої діяльності):

• інвестувати в такі напрями діяльності, щоб зміц­нити позиції підприємства на перспективних ринках і перетворити «знаки питання» в «зірки»;

• ліквідувати даний напрям діяльності (позицію бізнесу), якщо немає можливості інвестування.

«Собаки» - сюди потрапляють безперспективні напрями (сфери) діяльності (позиції бізнесу, продукти з низькою рентабельністю, на які попит знижується), до яких застосовують стратегії ліквідації, вилучення капіталовкладень і досягнення швидкого успіху (досягнення максимального прибутку в найкоротші терміни).

Особливості застосування матриці BCG:

• для високого темпу зростання ринку межею вважається 10%. Це означає, що в якості швидкозростаючого ринку (який забезпечує зростання попиту на продукти) розглядається ринок, де річні темпи приросту складають 10%;

• в якості критеріїв визначення (диференціації) високих і низьких рівнів зростання ринку можуть бути використані: значення більш високого темпу приросту продажу певного продукту порівняно з приростом реального ВВП, більш високий темп зростання аналізованого сектору економіки порівняно з промисловістю у цілому;

• для визначення відносної частки підприємства на ринку слід застосовувати показ­ник відношення обсягу продажу даного підприємства до обсягу продажу найсильнішого конкурента. В якості межі між високою і низькою відносною часткою зазвичай береться значення 1,5.

Метод МакКінсі розроблений однойменною консалтинговою фірмою на замовлення компанії «Дженерал Електрик» і являє собою розвиток і
узагальнення матриці BCG. Замість темпів зростання ринку тут використовують комплексний показник привабливості ринку (К), а замість відносної частки ринку комплексний показник конкурентоспроможності підприємства (конкурентного статусу підприємства) - КСП. Матриця МакКінсі представлена на рисунку 8.4.

Призначення матриці: визначення стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних зон господарювання (СЗГ).

Для використання цієї матриці по кожному продукту розраховують комплексні показники привабливості ринку (К) і конкурентного статусу підприємства (КСП). Тобто для кожної СЗГ (виду діяльності) здійснюється оцінка 2-х параметрів (К і КСП), в результаті якої СЗГ вписується в один з 9 квадратів. Далі, на основі вибору СЗГ, формулюються стратегічні задачі, тобто визначають набори СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі, а також тип стратегії, який доцільно реалізувати фірмі стосовно цих СЗГ.

Рисунок 8.4 - Матриця граничної привабливості (матриця МакКінсі)

Методика розрахунку комплексних показників привабливості ринку (К) і конкурентного статусу підприємства (КСП) розглянута в темі 4 і 5.

Метод ADL (консалтингової фірми Artur D. Little inc.). В основі методу ADL лежить матриця (рисунок 8.5), побудована за двома багатовимірними параметрами:

- конкурентною позицією підприємства на ринку;

- ступенем зрілості ринку.

Конкурентна позиція підприємства на ринку розраховується відповідно до критеріїв, що використовують при складанні матриці МакКінсі. Але в методології ADL розрізняють 5 конкурентних позицій фірми: граничну; слабку; середню; сильну; домінуючу.

Ступінь зрілості ринку базується на 4 стадіях життєвого циклу продукту відповідно до яких визначаються характер і головна мета стратегії, тобто, відповідні стратегії поведінки фірми на ринку. Причому, так як певна галузь бізнесу чи конкретний ринок відповідного продукту в певний конкретний період часу може знаходитися тільки на одній із зазначених стадій життєвого циклу свого розвитку, тому і відповідний окремий вид бізнесу підприємства в цей же період часу може перебувати тільки на одній відповідній стадії життєвого циклу.

Відтак, кожен вид бізнесу підприємства (продукт) розташовується за даними оцінками (конкурентною позицією бізнесу та стадією його життєвого циклу) в одній з 20 кліток матриці ADL, тобто кожен вид бізнесу (продукт) підприємства має свою конкретну позицію в його загальному бізнесі з точки зору стадії життєвого циклу і конкурентної позиції.

Продукти (види діяльності, види бізнесу) в матриці представляються, за одним із можливих варіантів їх відображення, у вигляді кілець, діаметр яких є пропорційним величині цього підприємства на ринку даного продукту (бізнесу).

Рисунок 8.5 – Метод консалтингової фірми Artur D. Little: матриця ADL

Аналіз розміщення продуктів у матриці дозволяє визначити наступні загальні стратегічні рекомендації щодо розвитку бізнесу підприємства по даним продуктам:

- стратегія розвитку (передбачає залучення для потреб даних продуктів додатко­вих ресурсів);

- стратегія селекції (передбачає відбір і інвестування конкурентноспроможних продуктів);

- стратегія відмови (передбачає відмову від виробництва продуктів, що зна­ходяться в цій частині матриці).