Профіль здібностей підприємства

Профіль здібностей підприємства є системним перелі­ком основних навичок і здібностей, ранжованих відносно інших підприємств з аналогічними можливостями, тобто підприємств-конкурентів (рисунок 5.3).

Зафіксовані здібності і навички бажано зіставити з мо­жливостями підприємств інших галузей. Для зіставлення відносних значень одні підприємства можуть вдаватися до простої класифікації сильних і слабких сторін, шансів і ри­зиків, тобто використовуючи методологію SWОТ-аналізу; інші — до експертних опитувань, послуговуючись такими критеріями оцінювання своїх можливостей, як «видатні», «середні», «слабкі»; ще інші можуть створити профілі здіб­ностей за допомогою діаграм (графіків). Оцінки підсистем, характеристик діяльності базового підприємства і його кон­курентів зазвичай виставляють експерти.

Рисунок 5.3 – Профіль характеристик підприємства (—) і його конкурента (- -)

Обрані для аналі­зу характеристики підприємства порівнюють з характе­ристиками кількох конкурентів, дбаючи, щоб серед них обов'язково були лідер та аутсайдер галузі. Найкраще при цьому створити своєрідну конкурентну карту підприємств, що діють в галузі чи на певному ринковому сегменті. Гра­фічне зображення результатів порівняльного аналізу і ста­новить профіль здібностей підприємства.

Профіль здібностей використовують при обґрунтуванні стратегії підприємства, оскільки він дає обширну інформа­цію про його сильні і слабкі сторони, що необхідно для ви­значення перспектив діяльності підприємства.

Навіть за умовних експертних оцінок графічний метод визначення можливостей базового підприємства дає змогу порівняти їх з підприємствами-конкурентами. На рисунку 5.3 зображені недоліки та переваги підприємств, що сприяє визначенню напрямів формування стійких конкурентних переваг.

 

5.4 Теоретичні основи оцінювання стратегічного потенціалу підприємства

Оцінювання стратегічного потенціалу (СП) підприєм­ства полягає у пошуку сукупності характеристик, показ­ників і властивостей, що дають змогу достатньою мірою описати його і визначити можливості щодо задоволення певної суспільної потреби в товарах (послугах), а також досягнення власних цілей.

Це завдання набуває особли­вої складності в умовах нестабільності попиту і пропози­ції на ринку, змінюваності цін на товари і ресурси, кон­курентного середовища, макро- і мікроекономічних фак­торів.

Стратегічний потенціал підприємства охоплює різні види ресурсів, навіть виробничі відносини, управління якими передбачає якісне і кількісне їх оцінювання. Він тісно пов'язаний з цілями підприємства, що обумовлює його відносність: для одних цілей сукупність можливостей може бути достатньою чи високою, для інших — низькою. Наприклад, стратегічний потенціал українських підпри­ємств достатній для випуску телевізорів «третього поко­ління» (на рівні 1990 р.), але зовсім незначний у контексті сучасних вимог до телеапаратури.

На оцінювання стратегічного потенціалу впливають стан зовнішнього середовища, конкуренція в галузі, що ускладнює вироблення єдиних методологічних засад в його оцінюванні. Одні дослідники вважають, що оцінюван­ня потенціалу підприємства — це визначення рівня його конкурентоспроможності; інші — з'ясування здатності підприємства до адаптації у мінливому конкурентному се­редовищі, його гнучкості. Більшість із них сходиться на тому, що оцінювання потенціалу підприємства має бути комплексним, тобто на основі гармонізації результатів усебічного економічного аналізу, формулювання узагаль­нених висновків про його діяльність за принципами си­стемності. Основними елементами такого оцінювання є об'єкт, суб'єкт, критерій, показник (система) оцінювання, одиниці (шкала) вимірювання, оцінка (методика). Всі во­ни перебувають між собою у певних зв'язках і відношен­нях.

Процес оцінювання відбувається у певній послідовно­сті і потребує чіткої організації процедур (збирання, вимі­рювання, оброблення інформації).

Оцінка стратегічного потенціалу — результат аналізу якісних і кількісних стратегічних характеристик підприємства і процесу управління ним, що дає змогу з'ясувати, наскільки воно досягає поставлених цілей, як зміни і вдосконалення в процесі управління ним впливають на ефективність і повноту використання стратегічного потенціалу.

Отже, для ефективного управління будь-яким об'єктом необхідно передусім мати його оцінку, бо неможливо упра­вляти тим, чого не розумієш, неможливо розуміти щось, не вимірявши його. Тому для ухвалення раціональних рі­шень щодо створення, розвитку і використання СП, для досягнення стратегічних цілей підприємства необхідно на­самперед мати всебічну об'єктивну інформацію про його реальний стан.

Єдиної методики оцінювання стратегічного потенціалу підприємства управлінська наука ще не виробила. Деякі економісти схильні використовувати єдиний синтетичний (інтегральний, глобальний) показник. Загалом поділяючи цей підхід, багато науковців вважають за доцільне послу­говуватися і частковими показниками, які, на їх погляд, не заперечують загального (інтегрального). Навпаки, зве­дення часткових показників до загального вони вважають обов'язковою умовою процесу оцінювання СП. За іншими міркуваннями, інтегральні показники мають низьку ефек­тивність, непридатні для практичного використання під час оцінювання СП підприємства, а тому найраціональніше користуватися системою показників.

У процесі оцінювання важливо дослідити структуру стратегічного потенціалу — фактичні значення його складових. При цьому постає проблема показників вимі­рювання цих складових. Використання натуральних по­казників надто складне, оскільки елементи потенціалу суттєво відрізняються один від одного за змістом і формою існування. А тому різняться і натуральні одиниці, що їх характеризують, та їх вимірювачі. У зв'язку з цим деякі дослідники вважають доцільним вимірювати значення елементів потенціалу за допомогою одного показника-еквівалента. Наприклад, аграрний потенціал пропонують вимірювати вартістю відтворених ресурсів, враховуючи виробничі фонди за їх відтвореними оцінками, а трудові й природні — за оцінками, відповідно до яких одиниця невідтвореного ресурсу замінюється певною кількістю ви­робничих фондів. Іноді рекомендують оцінювати фізичний обсяг елементів потенціалу підприємства через чисель­ність промислово-виробничого персоналу. Однак домінує погляд, що найуніверсальнішим вимірювачем елементів потенціалу підприємства є вартісні одиниці, а сумарна вар­тість елементів найкраще характеризує величину потенціа­лу підприємства. Цей підхід, попри свою універсальність, пов'язаний з певними труднощами. Нескладно, напри­клад, визначити вартість основних виробничих і оборотних фондів, але оцінити вартість трудових ресурсів можна лише непрямим способом і з великою мірою умовності, ос­кільки визначальне значення для «живої» праці мають її якісні характеристики. При визначенні якості, рівня складності праці беруть до уваги знання, практичні нави­чки, психофізіологічні особливості (спритність, праце­здатність, спроможність виконувати складні операції, витривалість та ін.), які не піддаються звичайному вимі­рюванню.

Тому стратегічний потенціал характеризують не за од­ним показником, а за їх сукупністю. Залежно від природи показника вдаються до вартісного, натурального чи еври­стичного оцінювання за неможливості використати конкрет­ні його параметри. Методологічною основою такої роботи є співвідношення результату з використаними для його дося­гнення ресурсами. Показники рівня використання елемен­тів потенціалу мають давати змогу для порівняльного оціню­вання ефективності використання елементів потенціалу од­ного підприємства, а також різних виробничих систем.

Оцінювання резервів відновлення і розвитку потенціа­лу підприємства ґрунтується на розрізненні уявлень про обліковий (виробничий), ринковий і стратегічний потен­ціал. Наприклад, підприємство має певну балансову вар­тість (виробничий потенціал) і ринкову вартість (здає при­міщення в аренду тощо).

Стратегічний потенціал його може бути набагато вищим, що залежить від можливості використання чи модернізації ресурсів, прогнозованих по­зицій у галузі, навіть місцезнаходження. Всі ці та багато інших чинників дають підстави для розроблення різних стратегічних альтернатив.

Основним недоліком усіх методів визначення потен­ціалу підприємства є їх зосередженість на оцінюванні лише сукупності його ресурсів. Сформовані у такий спо­сіб оцінки мають статичний, обліковий характер, харак­теризують стан і рівень використання виробничого по­тенціалу. Але вони не відображають динаміку процесів, тобто не дають матеріалу для висновків, чи пристосова­ний виробничий потенціал до зовнішнього середовища, чи може він бути елементом відтворюваного процесу тощо, без чого неможливо побачити стратегічні резерви підвищення його ефективності. Тому локальна система оцінювання потенціалу не є повною та об'єктивною, а значить — достатньою.

Недостатня відпрацьованість на теоретичному рівні про­блеми оцінювання стратегічного потенціалу підприємства породжує чималі труднощі у практичній діяльності. Адже в умовах ринку потенціал підприємства — не лише система його виробничих і управлінських ресурсів, яка обумовлює матеріально-технічні можливості створення товару. Вироб­ничі ресурси, як відомо, включають в себе основні і оборот­ні фонди, інженерну інфраструктуру і, певною мірою, пер­сонал. Та в сучасних умовах стратегічний потенціал підпри­ємства повинен відображати можливості з виробництва продукції, здатної стати конкурентоспроможним товаром на ринку. Для створення цілісного потенціалу підприєм­ства, адаптованого до ринкового середовища, необхідно до­стеменно знати не тільки його стан, але й резерви розвитку. Якщо для оцінювання стану підприємства достатньо сфор­мувати систему окремих локальних і узагальнюючих показ­ників, то для оцінювання резервів розвитку необхідно враховувати певну сукупність факторів і умов.

Оцінка потенціалу підприємства повинна охоплювати його основні складові і стан зв'язків між ними, що форму­ють його цілісність, а також зв'язки потенціалу підприєм­ства із зовнішнім середовищем.

Для визначення можливостей розвитку потенціалу віт­чизняних підприємств у ринковій економіці використову­ють систему показників. Основним узагальнюючим показ­ником є результативність — комплексна характеристи­ка, що відображає відповідність системи її завданням, успішність її функціонування.

Кількісне оцінювання результативності потенціалу підприємства здійснюють з використанням таких показ­ників:

а) продуктивність — показник ефективності виробництва, який характеризує випуск продукції у розрахунку на одиницю використовуваних ресурсів, факторів виробництва;

б) ефективність — відносний ефект, результативність процесу, операції, проекту, визначена як відношення ефекту (результату) до затрат, понесених для його отримання;

в) рентабельність — ефективність, дохідність, прибутковість підприємства. Визначають як частку від ділення прибутку на затрати (витрати ресурсів), що забезпечили його отримання.

Результативність відображає сукупний результат функціонування системи і накопичений нею потенціал роз­витку. Виражається вона не єдиним синтетичним показ­ником, а системою показників і характеристик, що роз­кривають результативність потенціалу підприємства.

До цієї сукупності входять:

— часткова факторна продуктивність (продуктивність окремого ресурсу);

— сукупна продуктивність (ефективність), яка врахо­вує, наскільки можливо, всі ресурси;

— рентабельність, яка засвідчує, наскільки прибутко­во функціонує потенціал підприємства.

На показники продуктивності, ефективності, рента­бельності найчастіше звертають увагу економісти і мене­джери.

Кількісне оцінювання можливостей відновлення по­тенціалу підприємства охоплює такі етапи:

1) визначення рентабельності власного капіталу під­приємства (Р_вк) в динаміці за певний період, для чого по­слуговуються формулою 5.6:

(5.6)

де П_р — прибуток; ВК — власний капітал підприємства.

Далі зіставляють показники поточного і базисного пе­ріодів, аналізують їх динаміку.

У нестабільних умовах для оцінювання стану підпри­ємства використовують матриці, що характеризують ос­новні його показники. Одна із них відображає динаміку продуктивності живої праці та устаткування (таблиця 5.3), інша ґрунтується на очікуваннях, перспективі завантаження виробничих потужностей при орієнтації підприєм­ства на внутрішній ринок (монополізм підприємства-виробника), а також іноземні ринки (відкрита конкуренція). Можливе використання інших аналітичних показників, наприклад динаміки фондовіддачі з коефіцієнтами вико­ристання устаткування (за потужністю, часом) та ін.

Таблиця 5.3 – Оцінювання становища підприємств

Віддача виробничої бази (шт./ од. часу)	Продуктивність живої праці (шт./чол.)
Підвищується	Незмінна	Знижується
Підвищуєть­ся	Стійке (неризикована група)	Відносно стійке (І група ризику)	Хитке (II група ризику)
Незмінна	Відносно стійке (І група ризику)	Хитке (II група ризику)	Украй хитке (III група ризику)
Знижується	Хитке (II група ризику)	Украй хитке (III група ризику)	Катастрофічне (Кризова група)

Зведена таблиця будується аналогічно. Якщо за ре­зультатами оцінювання підприємство в обох матрицях опинилося у групі ризику І, його можна вважати відносно стійким, а якщо у кризовій групі ризику — банкрутом.

Групи II і III на зведеній матриці свідчать про непевне становище підприємств. Навіть найменші негативні зміни зовнішнього середовища (запровадження обов'язкового продажу валютної виручки чи підвищення ціни на паливо) роблять їхнє становище катастрофічним, підштовхують до межі банкрутства. Такі підприємства належать до групи депресивних.

Висока рентабельність власного капіталу (ВК) свідчить про адаптованість потенціалу підприємства до ринкового середовища, що позбавляє необхідності докладного його аналізу. Іноді для досягнення певної мети керівництво під­приємства іде на скорочення або розширення власного ка­піталу, що може тимчасово знизити прибуток. Проте з ча­сом тенденція до підвищення прибутковості відновлюєть­ся. У стратегічному вимірі параметри рентабельності власного капіталу необхідно підтримувати на рівні поста­вленої мети. В іншому разі потрібен глибокий аналіз си­туації на підприємстві, який дав би змогу виявити резерви і реалізувати заходи для відновлення тенденції щодо під­вищення рентабельності;

2) оцінювання ресурсних резервів збереження і ро­звитку потенціалу підприємства. З цією метою розрахо­вують:

— продуктивність кожного ресурсу (П)(формула 5.7):

, (5.7)

де В_П — випуск продукції; Р_ес — виробничий ресурс (і);

— ефективність сукупності ресурсів (Е) (формула 5.8):

(5.8)

де — сукупність виробничих ресурсів підприємства;

— рентабельність виробничих ресурсів (Р_РЕС), тобто здатність виробничих ресурсів створювати конкуренто­спроможну продукцію, яка стає товаром на ринку і прино­сить прибуток (формула 5.9):

(5.9)

У процесі аналізу з'ясовують: чи збільшилися показ­ники порівняно з базовим, а також попереднім періода­ми, тобто чи поліпшилася їх динаміка за останні 3 роки; який з показників використання ресурсів поліпшувався найшвидше; чи перевищували темпи поліпшення рента­бельності темпи підвищення ефективності і продуктив­ності.

Тенденція до погіршення показників спонукає до по­дальшого аналізу ресурсів підприємства, передусім тих, що деградують. З цією метою необхідно сформувати си­стему часткових показників, що характеризують стан і ефективність використання основних фондів, матеріаль­них ресурсів, обігових коштів. Для обґрунтування уза­гальнюючих показників застосовують економіко-математичні методи (таксономії, кореляційного і факторного аналізу);

3) визначення резервів управління щодо створення адаптованого до ринкового середовища потенціалу підпри­ємства. Для цього складають мультиплікативну модель і розраховують наведені вище її складові показники (формула 5.10):

(5.10)

(1) (2) (3)

де В_ир — отримана виручка.

Для з'ясування причин погіршення результативного показника застосовують факторний аналіз.

У моделі кож­не співвідношення свідчить про ефективність функціону­вання певного підрозділу підприємства. Так, співвідно­шення свідчить про успішність діяльності маркетингових служб, пов'язаної насамперед з аналізом ринку, пошуком платоспроможних замовників, договірною і рекламною роботами та ін.

Співвідношення характеризує ефектив­ність спільних дій виробничих підрозділів і маркетинго­вих служб. Щоб вироблена продукція стала товаром на ринку із найменшими зусиллями маркетингових служб, виробничі підрозділи повинні забезпечити необхідний рі­вень її якості і конкурентоспроможності.

Співвідношення виражає віддачу власного капіталу і свідчить про старання виробничих підрозділів, допоміжних служб щодо забезпе­чення випуску продукції.

За позитивного розвитку потенціалу підприємства під­вищуються всі коефіцієнти з таким співвідношенням тем­пів (Т):

Розбіжності реальної тенденції з еталонною висвітлю­ють внутрішні проблеми і напрями подальших дослі­джень з пошуку резервів. Результати економіко-стати-стичного аналізу використовуються як матеріал для обґрунтування конкретних управлінських рішень. На­приклад, погіршення співвідношення (1) є підставою для аналізу роботи відділів маркетингу, збуту, зовнішньоеко­номічної діяльності. Погіршення співвідношення (2) сиг­налізує про необхідність вдосконалення роботи марке­тингових служб, аналізу та ефективнішого використання резервів підвищення конкурентоспроможності продукції (якості, ціни, рівня сервісного обслуговування та ін.), по­шуку можливостей підвищення технічного і технологіч­ного рівнів виробництва, оптимізації структури основних виробничих фондів, підвищення кваліфікації персоналу тощо. За умови погіршення співвідношення (3) потрібно: визначити ступінь завантаження виробничих потужно­стей, проаналізувати стан і використання основних ви­робничих фондів, технологій і форм організації вироб­ництва, оцінити ефективність роботи обслуговуючих і до­поміжних служб, а також стан і використання трудового потенціалу.

Загалом за ресурсно-управлінського підходу оціню­вання стратегічного потенціалу підприємства полягає у з'ясуванні можливостей виробничих і управлінських ре­сурсів.

Показники і вимірювачі складових стратегічного потенціалу підприємства

Управлінню піддаються показники і процеси, що ма­ють чітко виражені та об'єктивно обумовлені міри, шка­ли вимірювання, за показаннями яких роблять висновок про стан об'єкта, необхідність управлінського впливу на нього.

Ефект від використання окремих складових стратегічно­го потенціалу можна описати за допомогою таких змінних, як збільшення прибутку, зменшення оперативних витрат і зниження потреби в інвестиціях. Усі ці показники визнача­ють і аналізують у певних часових координатах. Інтеграль­ним ефектом можна вважати динамічні позитивні зміни за трьома названими напрямами. Практичну роль цих змінних протягом певного часу можна відобразити формулою роз­рахунку норми повернення інвестицій (НПІ), використати при розрахунках грошових потоків. Однак зробити це вда­ється не завжди, особливо при стратегічних товарно-ринко­вих змінах, у адаптації до яких підприємство має невеликий досвід. За таких умов можна виокремити основні змінні, що впливають на його діяльність, однак кількісно оцінити та об'єднати ці ефекти неможливо.

Вважаючи стратегічний потенціал результатом взаємо­дії ресурсів, вибудовують методику його розрахунку, беру­чи за основу виробничу здатність одного ресурсу. Вітчизня­ні науковці найчастіше розраховують інтегральний показ­ник випуску продукції (ф), послуговуючись стандартною формулою використання основних виробничих фондів (формула 5.11):

Q=Ф*f, (5.11)

де Ф — середньорічна вартість основних виробничих фон­дів; f — фондовіддача.

Взявши до уваги аксіоми щодо незмінності результатів при множенні і діленні співмножників на однакові числа, можна перетворити цю формулу шляхом множення і ділен­ня на чисельність промислово-виробничого персоналу — ПВП (Ч), середньорічну вартість матеріальних ресурсів (М), середньорічну вартість виробничих фондів (Ф), випуск про­дукції (Q) (формула 5.12):

, (5.12)

Оскільки - матеріаловіддача, — продуктивність праці ПВП (формула 5.13), то:

(5.13)

де μ — рівень використання матеріальних ресурсів, мате­ріаловіддача; П — продуктивність праці.

Формула показника стратегічного потенціалу дає під­стави для висновків, що формується він під впливом ба­гатьох факторів і ефективності їх використання. Для отри­мання вичерпніших даних формулу потрібно доповнити структурними характеристиками якості ресурсів, зокрема виробничих.

Структуру основних виробничих фондів (ОВФ) можна виразити включенням до формули визначення О, показни­ків виробничої структури ОВФ, зокрема К_а — частки ак­тивних виробничих фондів в їх загальній сукупності (формула 5.14):

(5.14)

а також коефіцієнта технологічної структури (формула 5.15):

(5.15)

і частки встановленого устаткування в його загальній вар­тості або кількості (формула 5.16):

(5.16)

 

де Ф_а — вартість активної частини ОВФ; Ф^ώ_ну — вартість наявного виробничого устаткування; Ф^ώ_у — середньорічна вартість встановленого устаткування; W_y — кількість встановленого устаткування; W_нy — кількість наявного на підприємстві устаткування; Ц^ώ — середня ціна одиниці устаткування.

У такому разі середньорічну вартість ОВФ (Ф) можна представити через показники їх структури з урахуванням значень К_а, К_та(формула 5.17):

 

(5.17)

Важливою характеристикою стратегічного потенціалу є тривалість використання ОВФ, передусім безпосередньо задіяної у випуску продукції його частини, яка виражаєть­ся у коефіцієнті виробничої придатності устаткування (формула 5.18):

(5.18)

де Ф_уз — залишкова вартість встановленого устаткування.

Узагальнену кількісну характеристику ресурсів ОВФ, беручи за основу сукупність кількісно-якісних показників К_а, К_та, К_ну, можна виразити формулою 5.19:

(5.19)

Структуру виробничого потенціалу формують адекват­но наявному технологічному парку устаткування. У за­гальній структурі ПВП найважливішим елементом вироб­ничого потенціалу є робітники (Ч_р), серед них — працівни­ки основного виробництва (Ч_ор), їх виокремлюють з допо­могою показників (формули 5.20 і 5.21):

(5.20)

 

(5.21)

 

де d_р — частка робітників у загальній кількості; d_ор — част­ка робітників основного виробництва серед загальної кіль­кості працівників.

Оскільки структурування робочої сили повинно відпо­відати складу технічних ресурсів, у структурі робітників доцільно виокремити верстатників, використавши такий показник, як частка верстатників (Ч_в) в загальній кілько­сті основних працівників (формула 5.22):

(5.22)

 

а також частка верстатників, які стабільно перебувають на виробництві (Ч_вс) (формула 5.23):

(5.23)

 

Тоді загальна кількість ПВП становитиме (формула 5.24):

(5.24)

 

Знаменник цієї формули дає уявлення про питому вагу робітників, зайнятих на різних етапах виробничого процесу, що свідчить про організацію управління під­приємством. Потенціал матеріальних ресурсів структурують відповідно до трудових і технічних ресурсів. Тра­диційно матеріальні ресурси поділяють на основні і до­поміжні матеріали. У зв'язку з цим потрібно знати, яку частку займає кожна група у загальній масі матеріаль­них ресурсів (формула 5.25):

(5.25)

 

де М_o — середньорічна вартість основних матеріалів.

Рівень технології, на яку орієнтується підприємство, можна визначити, з'ясувавши індекс використання основ­них матеріалів (І_м) (формула 5.26):

(5.26)

 

де М_оп — середньорічна вартість основних матеріалів (за­гальна вартість, відходи), які продуктивно використову­ються.

Загалом відношення придатності ресурсів (Q) підпри­ємства до випуску продукції з урахуванням (Ф), (Ч), (І_м) виражається за формулою 5.27:

(5.27)

 

Ця формула має достатній економічний зміст, оскіль­ки відтворює дію всієї сукупності факторів: кількісної маси ресурсів (М_оп, Ф^ώ_уз, Ч_вс); якості ресурсозабезпеченості і структури ресурсів (d_р, d_op, d_в, d_вс, т₀, К_а, К_та, К_ну, К_rу); рівня використання ресурсів, тобто техніко-економічного рівня виробництва (µ, ƒ, І_м).

Такий підхід свідчить про «ресурсну» спрямованість у ви­користанні стратегічного потенціалу підприємства, оскільки він базується на наявному виробничому потенціалі. Однак активна частина виробничих ресурсів є основною, але не єди­ною складовою стратегічного потенціалу підприємства.

 

5.5 Методика оцінювання стратегічного потенціалу підприємства

Оцінювання стратегічного потенціалу (СП) підприєм­ства є важливим етапом визначення його стратегії. Найго­ловнішими його аспектами є:

— визначення і класифікація методів оцінювання ста­ну і рівня використання СП;

— відбір і класифікація факторів СП;

— визначення способів впливу на СП;

— розроблення способів фінансової діагностики СП підприємства.

Стратегічний потенціал характеризує можливості до­сягнення цілей підприємства через використання різних ресурсів, а його оцінювання полягає у з'ясуванні можли­востей більш ефективного застосування конкретних ре­сурсів.

Оцінювання фінансово-економічної діагностики СП підприємства потребує чітких методологічних підходів, оп­тимально збалансованої системи показників, які відобра­жали б усі аспекти його діяльності. Основою такої системи має бути структурна модель управління підприємством, яка враховувала б статистику, фактичну динаміку показ­ників і теоретичні засади їх аналізу.

Залежно від природи включених у систему показників, здійснюють вартісне, на­туральне чи евристичне оцінювання СП підприємства. Ме­тодика оцінювання передбачає такі його етапи:

— класифікація на групи основних факторів і показ­ників, які визначають ефективність діяльності підприєм­ства, рівень використання всіх видів ресурсів;

— експертне оцінювання важливості груп факторів і їх показників всередині кожної групи;

— визначення значущості і взаємозв'язку обраних по­казників;

— збір і оброблення інформації на підприємствах, які аналізують;

— нормування показників;

— визначення рейтингу підприємств і класифікація їх на групи з огляду на перспективи розвитку в умовах ре­структуризації галузі;

— аналіз і узагальнення результатів.

Фактори, які впливають на СП, різняться між собою ступенем, напрямом і характером впливу (рисунок 7.4), що певною мірою ускладнює об'єктивність оцінок рівня його використання. Особливо це стосується підприємств гірни­чодобувних галузей, де процес реструктуризації безпосе­редньо пов'язаний з фактичними і перспективними мо­жливостями їх ефективного функціонування.

Система показників, якими послуговуються при оці­нюванні рівня використання стратегічного потенціалу під­приємства, складається з таких блоків: виробництво, роз­поділ, збут (виробничий потенціал); організація, техноло­гія і менеджмент (організаційно-технічний потенціал); ефективність виробничо-господарської діяльності (еконо­мічний потенціал); фінансово-комерційна діяльність (фі­нансовий потенціал).

Така робота актуальна не лише у крупних фірмах, ком­паніях, а й на середніх, малих підприємствах. Найкраще адаптованими до їх потреб інструментами стратегічного аналізу і планування є методика стратегічного оцінюван­ня підприємств (СОП) та інші методи, які спираються на експертні оцінки, що спрощує їх використання менедже­рами, підприємцями та ін.

 

Рисунок 5.4 – Фактори, які впливають на стратегічний потенціал підприємства

 

Методика стратегічного оцінювання підприємства (СОП) передбачає чотири напрями аналізу і 16 показників, що визначені у таблиці 5.4 експертним методом. Кожен із цих показників оцінюють за п'ятибальною шкалою, за­лежно від відповідей на додаткові питання. Наприклад, показник «Структура підприємства» можна оцінити, беру­чи за основу відповіді на такі питання:

1. Чи відповідає структура управління підприємством його головному призначенню?

2. Чи зорієнтоване виробництво на ринковий попит?

3. Чи розрахована структура на впровадження змін та інновацій?

4. Чи визначені функціональні обов'язки, відповідаль­ність та звітність працівників?

Експертні оцінки формулюють за такою шкалою: «так» — 5 балів, «в основному» — 4, «частково» — 3, «погано» — 2, «ні» — 1.

На підставі оцінок по кожному із допоміжних питань під­раховують середньоарифметичний бал, що дає змогу кількіс­но оцінити показник «Структура підприємства». Для інших показників підбирають відповідні питання, відповіді на які дають змогу розкрити певну сторону виробничого потенціа­лу, більш обґрунтовано оцінити відповідний показник.

Результати стратегічного оцінювання торгового під­приємства наведені в таблиці 5.4.

Дані таблиці свідчать, що у звітному році середня оцін­ка підприємства порівняно з попереднім роком підвищи­лася з 3,0 до 3,25 бала. Приріст загального показника діяльності не дуже значний, але середні оцінки окремих аспектів діяльності вирівнялися. У попередньому році ре­сурси підприємства було оцінено найвищою оцінкою, а їх використання — найнижчою.

Це обумовило основний на­прям, акцент у реалізації загальної стратегії. Головну ува­гу зосередили на організації виконання планів, унаслідок чого збалансованішим стало управління підприємством.

 

Таблиця 7.4 – Результати стратегічного оцінювання торгового підприємства

Показники	Оцінки в балах(1... 5)
Звітний рік	Минулий рік	Відхилення (+,-)
Загальна оцінка підприємства	3,0	2,5	+0,5
Структура підприємства	4,0	4,0	—
Корпоративна культура	2,0	1,5	+0,5
Стиль керівництва (вищий рівень управління підприємством)	3,5	2,5	+ 1,0
Стиль керівництва (середній і нижчий рівні управління підприємством)	2,5	2,0	+0,5
Ресурси	3,25	4,0	-0,75
Фінансові	2,5	4,0	-1,5
Комунікації	3,0	4,5	-1,5
Технології	4,0	3,5	+0,5
Персонал	3,5	4,0	-0,5
Знання	3,5	3,75	-0,25
Знання фінансів	2,5	3,0	-0,5
Знання клієнтів	3,5	3,0	+0,5
Знання конкурентів	3,0	4,5	-1,5
Знання галузі та особливостей бізнесу	5,0	4,5	+0,5
Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей	3,25	1,75	+ 1,25
Фінансова стратегія	2,5	1,5	+1,0
Маркетингова стратегія	3,0	2,0	+ 1,0
Виробнича стратегія	4,0	2,5	+ 1,5
Впровадження планів	3,5	1,0	+2,5
Загальна оцінка підприємства	3,25	3,0	+0,25

Правильною є і стратегія його розвитку, що забезпечує ефективне використання ресурсів і знань для досягнення поставлених цілей. Усе це вплинуло на загальну оцінку підприємства. Однак погіршилася ситуація, відображена у розділах «Ресурси» і «Знання».

На ці напрями необхідно звернути увагу у наступному році. Більше уваги потребують фінанси і комунікації підприємства. Можливо, погіршення комунікацій спричинене недостатньою інформацією про конкурентів. Оцінки персоналу свідчать про необхідність розвитку його компетенції і навичок, оскільки стиль керів­ництва і корпоративна культура поліпшились.

Методика СОП дає змогу силами власних експертів про­аналізувати ефективність управління і правильність обра­ної стратегії. Для невеликих підприємств вона є однією з найоптимальніших. Має ця методика і певні недоліки. Один із них полягає в тому, що всі показники є рівнозначни­ми, але найвагоміший з показників «Фінансові ресурси» не може так впливати на стратегію як, наприклад, стиль керів­ництва чи знання конкурентів. Та ця вада притаманна біль­шості методик експертного оцінювання. Є підстави вважати, що у таблиці 5.4 наведено не показники, а індикативні ознаки і навіть фактори, через що виникає потреба у додаткових пи­таннях, які розкривають їх сутність. Тому перед викори­станням методики СОП необхідно попередньо визначити конкретні і кількісно вимірювані показники, які характе­ризували б певну підсистему підприємства чи сторону його діяльності.

Загальносвітові тенденції свідчать про важливість оці­нювання і розвитку таких характеристик, як гнучкість виробництва, компетенції, інтелектуальна оснащеність підприємств. Тому вдале використання методологічних прийомів оцінювання потенціалу підприємства забезпе­чує успішне досягнення довгострокових стратегічних перспектив.

 

Питання для контролю та обговорення

1 Опишіть внутрішнє середовище підприємства у стратегічному контексті.

2 Як здійснюють структурування та оцінку внутрішнього середовища підприємства в стратегічному аналізі?

3 Наведіть характеристику елементів структури внутрішнього середовища підприємства, виділених за процедурною та функціональною ознаками.

4 Опишіть стратегічний потенціал підприємства.

5 Опишіть які поняття є тотожними з поняттям «стратегічний аналіз і оцінка внутрішнього середовища підприємства».

6 Дайте характеристику структури та послідовності аналізу потенціалу (внутрішнього середовища) підприємства.

7 Опишіть підходи, які використовують для визначення і характеристики стратегічного потенціалу підприємства.