Тема 12. Антикризове фінансове управління підприємством

ТЕМА 12. АНТИКРИЗОВЕ ФІНАНСОВЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Сутність та основні елементи антикризового фінансового управління

Необхідність оволодіння основами антикризового фінансового управління зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки підприємства здійснюють свою фінансово-господарську діяльність, перебуваючи під постійним впливом несприятливих внутрішніх та зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінансової кризи та банкрутства. Для нейтралізації кризових явищ підприємства переводяться на спеціальний режим антикризового управління із застосуванням специфічних методів та прийомів управління фінансами. Антикризове фінансове управління підприємством слід розглядати в двох аспектах:

по-перше, це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, оцінювання ймовірності банкрутства, управління ризиками (виявлення, оцінювання та нейтралізація), упровадження системи попереджувальних заходів;

по-друге, це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, у тому числі проведенням санації чи реструктуризації суб’єкта господарювання.

Отже, під антикризовим управлінням фінансами слід розуміти особливий режим виконання функцій фінансового менеджменту, який полягає в організації фінансової роботи на підприємстві з урахуванням необхідності профілактики та нейтралізації фінансової кризи. Головне завдання антикризового фінансового менеджменту полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства.

Охарактеризуємо основні функціональні та методологічні особливості антикризового фінансового менеджменту. Окремі його функції (ланки) за своїм змістом здебільшого збігаються з основними фазами управлінського циклу:

- діагностика наявних проблем;

- загальне формулювання цілей та розроблення антикризової стратегії;

- оперативне планування;

- прийняття рішення та реалізація планів;

- внутрішній та зовнішній контроль;

- рапортування (рекомендації щодо корекції планів та діяльності). Логічні взаємозв’язки між цими фазами наведені на рис. 12.1.

 

Діагностика, аналіз проблеми

 

Постановка цілей, антикризова стратегія

 

Оперативне планування

 

Фінансові прогнози

Аналіз альтернатив

Координація, збалансування

 

Санаційний аудит (у разі необхідності)

Затвердження системи планів та бюджетів

 

Прийняття рішення / реалізація

 

Планові, бюджетні показники

Показники управлінського обліку (факт)

 

Контроль · план / факт порівняння · аналіз відхилень

Рапортування / зворотний зв’язок

 

Рис. 12.1. Структурно-логічна схема антикризового фінансового менеджменту

Діагностика, аналіз проблеми. Основною проблемою, яку слід подолати через реалізацію антикризових заходів, є фінансова криза на підприємстві або її загроза. Досягнення цілей антикризового менеджменту значною мірою залежить від своєчасного виявлення кризи. Це забезпечується завдяки застосуванню інструментарію діагностики банкрутства, механізмів раннього попередження та реагування, інших аналітичних прийомів. Важливе місце при цьому слід приділяти причинно-наслідковому аналізу фінансової кризи, спрямованому на ідентифікацію зовнішніх та внутрішніх чинників кризи, виду кризи та ї стадії. Оскільки своєчасність і правильність діагнозу хворого визначає зміст рецепту щодо його лікування, своєчасність та об’єктивність діагностики фінансової кризи підприємства є ключем для забезпечення ефективності подальших антикризових заходів.

Постановка цілей та розроблення антикризової стратегії. Антикризова стратегія визначає основні немонетарні та монетарні цілі змін, що плануються на підприємств, а також загальні механізми досягнення зазначених цілей (концепція антикризової діяльності). Антикризовий фінансовий менеджмент, формулюючи цільові орієнтири та розробляючи антикризову фінансову стратегію, значною мірою повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги законодавства про банкрутство, яке визначає механізми фінансової санації та банкрутства підприємств. Розробляючи антикризову стратегію, спочатку слід визначитися з двома концептуальними питаннями:

- режим антикризового управління у досудовому порядку чи реалізація антикризових заходів у рамках провадження справи про банкрутство?

- санація за збереження існуючої організаційно-правової форми чи на основі реорганізації підприємства?

Від характеру відповіді на ці питання залежить стратегія і тактика антикризового фінансового менеджменту, монетарні та немонетарні цілі. Головною немонетарною метою є подолання кризи на підприємстві, нейтралізація причин її виникнення та забезпечення життєдіяльності суб’єкт а господарювання в довгостроковому періоді. У рамках досягнення цієї мети мають бути створені фінансові умови для своєчасного і повного погашення вимог кредиторів. Досягнення цього завдання можна забезпечити завдяки виконанню комплексу цілей монетарного характеру, зокрема, за такими напрямами:

- прибуток та рентабельність;

- операційний, інвестиційний та фінансовий Cash-Flow;

- ліквідність та платоспроможність;

- вартість підприємства.

Для забезпечення логічного взаємоузгодження, координації сукупності монетарних та немонетарних цілей слід побудувати дерево цілей підприємства – структурну декомпозицію основної стратегічної цілі у вигляді багаторівневої системи підцілей. Приклад трирівневого дерева цілей як складової антикризової стратегії наведено на рис. 12.2.

Оперативне планування. Планування вважається головною функцією менеджменту загалом і антикризового зокрема. В оперативних планах відображаються конкретні засоби реалізації стратегічних цілей підприємства. Проблема полягає в тому, що на багатьох підприємствах виступає планування як таке. У рамках антикризових заходів на таких підприємствах слід провести роботу щодо впровадження дієвої системи стратегічного та оперативного планування. Якщо ж підприємство потребує фінансової санації, то слід розробити план санації (реструктуризації). Ефективність планування забезпечується застосуванням науково обґрунтованих методів прогнозування фінансових показників (експертні, методи екстраполяції тощо); аналізом наявних альтернатив; координацією та збалансуванням планів. Важливим при цьому є підбір найефективнішого каталогу антикризових заходів, який би забезпечував планомірне досягнення визначних цілей.

Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логічного взаємопоєднання стратегічних цілей та оперативних завдань, які виконуються окремими працівниками та структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються яка два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосереджується на дотриманні бюджетних показників без

прив’язування їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення.
З іншого боку, виявляється, що для реалізації певних оперативних завдань відсутні необхідні ресурси або їх бюджет є надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є досягнення немонетарних цілей. Для подолання такого роду слабких місць рекомендується впроваджувати спеціальний інструментарій забезпечення трансформації стратегічних цілей у конкретні оперативні заходи, який заведено позначати як (”Balanced-Scorecard”). Взаємоузгодженість окремих цільових показників стратегічного та оперативного контролінгу досягається у результаті побудови інтегрованої системи довгострокового та оперативного планування.

Прийняття рішення та реалізація запланованих заходів. Після затвердження відповідних планів, здійснення санаційного аудиту (у разі необхідності) проводиться робота щодо реалізації антикризових заходів. Прийняття правильних рішень ускладнюється, з одного боку, наявністю багатьох альтернатив у виборі методів залучення фінансових ресурсів та напрямів їх використання, а з іншого – значною кількістю обмежувальних чинників: дефіцит часу, високий рівень ризику, рестрикційні умови використання капіталу. Реалізуючи антикризові заходи, слід ураховувати можливість загострення конфлікту інтересів. У цьому зв’язку надзвичайно важливе значення як зв’язуюча ланка між керівною та керованою системами набуває контроль.

У рамках антикризового менеджменту потрібно запроваджувати зовнішній та внутрішній контроль. Необхідність зовнішнього контролю за ефективністю антикризових заходів виникає у кредиторів, інвесторів, контрольних органів (якщо це передбачено законодавством) та інших інституцій. Залежно від конкретних завдань зовнішнього контролю він може здійснюватися зовнішніми чи внутрішніми аудиторами, працівниками контрольних органів, банківськими працівниками.

Внутрішній контроль є дієвим інструментом стимулювання до підвищення фінансової відповідальності та продуктивності як окремих працівників, центрів прибутковості, структурних підрозділів, такі і підприємства в цілому. Важливим завданням контролю в рамках антикризового менеджменту є відстеження наслідків впливу антикризових заходів на фінансово-господарську діяльність підприємства. До основних елементів системи внутрішнього контролю можна віднести такі:

- об’єкти контролю – стратегічні цілі, план санації в цілому та окремі антикризові заходи, бюджети структурних підрозділів, часткові (функціональні) та зведені бюджети;

- предмети контролю – окремі показники витрат та доходів, надходжень та видатків (дотримання бюджету ліквідності, плати праці, витрат сировини і матеріалів);

- суб’єкти контролю – антикризові менеджери, служби контролінгу, що здійснюють контроль за дотриманням бюджетів чи планів, та підрозділи чи окремі працівники, що є відповідальними за виконання планів;

- інструменти контролю бюджетів – це методи, процедури, які використовуються в процесі контролю (обстеження, ревізія, аналіз відхилень, СВОТ-аналіз, бюджетний контроль).

Основною складовою внутрішнього контролю є бюджетний контроль. Внутрішній контроль, як фаза антикризового управління, передбачає здійснення цілого комплексу заходів, зокрема:

· налагодження системи управлінського обліку;

· перевірка відповідності діяльності підприємства прийнятій стратегії, узгодженому плану санації (чи реструктуризації), затвердженим бюджетам;

· план-факт порівняння;

· моніторинг та аналіз відхилень;

· визначення причин та факторів відхилень;

· розроблення (підбір) каталогу заходів щодо корекції планів та діяльності;

· оцінювання запропонованих заходів та ініціювання рішень щодо корекції планів;

· контроль виконання скоригованих планів;

· контроль за дотриманням установлених стандартів, нормативів, законодавчих норм.

Конкретні рекомендації щодо корекції антикризових заходів повинні формуватися лише після ретельного факторного аналізу причин відхилень фактичних показників діяльності від планових та їх інтерпретації що є найскладнішим елементом внутрішнього контролю і бюджетного контролю зокрема.

Результати контролю оформляють у вигляді звіту (рапорту) про виконання антикризових заходів. Аналіз відхилень при цьому відображається у формі діаграм, графіків, рисунків. У звітах поряд із фіксацією відхилень пояснюються їх причини та формулюються пропозиції щодо корекції планів чи вдосконалення фінансово-господарської діяльності. Зворотний зв’язок у рамках системи антикризового фінансового управління забезпечується тим, що звітні аналітичні матеріали з виконання антикризової програми подають керівництву підприємства для оперативної корекції антикризових заходів, показників плану санації та відповідних бюджетів.

Таблиця 12.1

Таблиця 12.2

План санації боржника в ході провадження справи про банкрутство

Розділи	Зміст
I. Мета та завдання плану	1. Основна мета плану санації 2. Реєстр кредиторів
II.I. Розвиток підприємства до порушення справи про банкрутство	1. İсторична довідка 2. Правові відносини: 2.1. Форма організації бізнесу 2.2. Учасники та засновники підприємства 2.3. Відносити з податковими органами 2.4. Відносини з кредиторами, кредитне забезпечення 3. Управління фінансами 3.1. Джерела фінансування та структура капіталу 3.2. Управління активами 3.3. Динаміка фінансових результатів 3.4. Системи звітності та контролінг 4. Виробничо-збутова сфера 4.1. Продуктова та виробнича програми 4.2. Постачання та збут 4.3. İнновації та раціоналізаторство 5. Організаційна структура та управління 6. Охорона навколишнього середовища
II.II. Аналіз підприємства	1. Аналіз причин фінансово кризи 2. Економічний аналіз 3. Фінансовий аналіз 4. Оцінка вартості майна підприємства 5. Висновки санаційного аудиту
III. Заходи щодо санації боржника III.I. Вжиті заходи після порушення справи про банкрут-ство	1. Організація та управління 2. Виробництво та збут 3. Фінанси
III.II. Планові заходи щодо санації	1. Маркетинг та ринки збуту 2. План виробництва 3. Організаційний план 4. Система фінансових планів
IV. Реалізація плану та задоволення претензій кредиторів	1. Прогнозні показники реалізації плану та ефективність 2. Порядок задоволення першочергових претензій 3. Порядок задоволення інших претензій 4. Контроль за виконанням плану

Як видно з таблиці, рекомендована структура плану санації в ході провадження справи про банкрутство дещо відрізняється від тієї, яка пропонується у разі досудової санації. У першому випадку в план закладаються більш дієві інструменти задоволення претензій кредиторів, вказуються конкретні строки виконання зобов’язань та механізми контролю за виконанням плану.

Здійснюючи роботу з реалізації плану санації, слід враховувати, що за заявою будь-кого з кредиторів або боржника, господарський суд може відхилити план санації, якщо будуть подані обґрунтовані докази того, що в результаті прийняття рішення про санацію, становище однієї із зацікавлених сторін буде гіршим, ніж у випадку здійснення ліквідаційних процедур.

Для реалізації плану санації підприємство повинно бути на певний проміжок часу звільнене від обов’язків виконання платіжних зобов’язань перед кредиторами. Цього можна досягти шляхом укладення мирової угоди.

Контроль за реалізацією плану санації. Основна мета контролю за ходом реалізації плану санації полягає в контролі за тим, щоб не були перевищені узгоджені параметри санаційних ризиків для капіталодавців. Завдяки цьому, з одного боку, забезпечуються передбачені фінансовим бюджетом грошові надходження на користь капіталодавців за визначеного рівня ризику та згідно з графіком; з іншого – виникають витрати контролю. Причому чим інтенсивнішими є заходи, що застосовуються з метою контролю за ходом реалізації плану санації, тим більші витрати виникають у принципала (капіталодавця), що, зрештою, може зменшити привабливість плану фінансового оздоровлення. У цьому контексті слід підкреслити, що в ході реалізації плану санації (як у судовому, так і в досудовому порядку) важливу роль відіграє оперативний санаційний контролінг, який з допомогою свого методичного та функціонального інструментарію координує діяльність різних підрозділів, здійснює контроль за якістю реалізації запланованих заходів, проводить аналіз відхилень, ідентифікує та нейтралізує ризики, а також виявляє додаткові шанси та можливості. Результати діяльності санаційного контролінгу оформляються у вигляді рапортів, в яких містяться пропозиції щодо корекції планів та (чи) діяльності підприємства.

Мета санації вважається досягнутою, якщо з допомогою зовнішніх та внутрішніх фінансових джерел, проведення організаційних та виробничо-технічних удосконалень підприємство виходить з кризи (нормалізує виробничу діяльність та уникає оголошення банкрутом з наступною ліквідацією) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспроможність у довгостроковому періоді.

Рис. 12.5. Антикризова стратегія та структура підприємства

(За Hess H., Fechner D., Sanierungshandbuch, 3 Auft. – Neuwied, 1997. –

S. 175)

· ”ревізія функцій” та розроблення нового положення про організаційну структуру;

· скорочення чисельності адмінперсоналу в результаті скорочення чи перерозподілу функціональних обов’язків;

· заходи з підвищення ефективності маркетингу;

· ліквідація окремих підрозділів;

· горизонтальне та вертикальне об’єднання функцій.

Заходи щодо реструктуризації управління підприємством повинні впроваджуватися на плановій основі і лише після моделювання відповідних організаційних змін та аналізу можливих сценаріїв. Перш ніж планувати майбутню структуру управління, слід проаналізувати основні елементи, переваги та недоліки існуючої. Усі затрати, пов’язані з реструктуризацією управління, покриваються, як правило, за рахунок внутрішніх фінансових джерел.

Реструктуризація пасивів пов’язана зі зміною структури та розмірів власного та позичкового капіталу, а також зі змінами в інвестиційній діяльності підприємства. До основних заходів у рамках фінансової реструктуризації можна віднести такі:

· реструктуризація заборгованості перед кредиторами;

· списання заборгованості;

· одержання додаткових кредитів;

· збільшення статутного капіталу;

· обмін боргових зобов’язань на корпоративні права.

Зазначимо, що фінансова реструктуризація пасивів повинна в обов’язковому порядку супроводжуватися реструктуризацією виробництва, в противному разі заходи щодо покращення ситуації з фінансування можуть лише відстрочити ліквідацію підприємства на більш пізній період.

Реструктуризація виробництва та активів передбачає внесення змін у виробничо-господарській сфері підприємства з метою раціоналізації виробничих процесів, зниження рівня витрат, підвищення якості та конкурентоспроможності продукції. Реструктуризація виробництва супроводжується, як правило, реструктуризацією активів (зміни в структурі та складі активної сторони балансу). У рамках даного виду реструктуризації можуть проводитися такі заходи:

· модернізація, оновлення виробничих засобів;

· диверсифікація асортименту продукції та покращення її якості;

· зменшення витрат на виробництво;

· скорочення чисельності персоналу, зайнятого на виробництві;

· продаж частини основних засобів (наприклад, зайвого або застарілого обладнання);

· реструктуризація надлишкових запасів сировини та матеріалів;

· продаж окремих (непрофільних або низькорентабельних) підрозділів підприємства;

· лізинг або зворотний лізинг.

Реструктуризація виробництва, як правило, пов’язана зі здійсненням довгострокових інвестиційних вкладень. Для реалізації відповідних заходів слід залучати зовнішні фінансові джерела.

Найбільш складним видом реструктуризації є корпоративна реструктуризація. Корпоративна реструктуризація пов’язана з реорганізацією підприємства, її наслідком є повна або часткова зміна власника статутного капіталу, створення нових юридичних осіб та (або) організаційно-правової форми організації бізнесу.

Реорганізація – це повна або часткова зміна власників корпоративних прав підприємства, зміна організаційно-правової форми організації бізнесу, ліквідація окремих структурних підрозділів або створення на базі одного підприємства декількох, наслідком чого є передання, прийняття його майна, коштів, прав та обов’язків правонаступникам. Отже, реорганізація підприємства є одним із напрямків його реструктуризації. Рішення щодо реорганізації підприємств слід розглядати в контексті стратегічного менеджменту. Серед основних стратегічних причин реорганізації здебільшого виділяють такі:

- суттєве розширення діяльності підприємства, його розмірів або, навпаки, згортання діяльності;

- необхідність зміни повноти відповідальності власників за зобов’язаннями підприємства;

- диверсифікація діяльності;

- податкові мотиви;

- необхідність збільшення власного капіталу (з метою покриття потреби в капіталі та підвищення рівня кредитоспроможності);

- необхідність залучення інвестора для фінансування санації підприємства.

Зрозуміло, що причини та мотиви, які спонукають власників та керівництво підприємства до прийняття рішення щодо реорганізації, визначають і форму майбутньої реорганізації. За формальними ознаками розрізняють такі три напрями реорганізації:

· Реорганізація, спрямована на укрупнення підприємства – як специфічна форма фінансування, в санаційних цілях застосовується, коли підприємство-боржник не в змозі розрахуватися зі своїми боргами і змушене в судовому чи в досудовому порядку залучати санатора, який погасив би або взяв на себе заборгованість. Цей вид санаційної концепції передбачає втрату боржником свого колишнього юридичного статусу в результаті злиття, приєднання, чи поглинання (акцізицій).

· Реорганізація, спрямована на подрібнення підприємства (поділ, виділення). В санаційних цілях застосовується, якщо в підприємства, поряд із прибутковими секторами діяльності є значна кількість виробництв, які є збитковими. Метою розукрупнення при цьому є виділення підрозділів, які є санаційноспроможними з тим, щоб провести їх фінансове оздоровлення, в тому числі шляхом приватизації. Структурні ж підрозділи, які не підлягають санації, залишаються в організаційній структурі підприємства, яке з часом оголошується банкрутом. Окрім цього, концепція розукрупнення є виправданою для підприємств з високим рівнем диверсифікації сфер діяльності. Якщо до таких підприємств проявляють інтерес кілька інвесторів, що цікавляться різними ділянками виробництва, то в результаті розукрупнення кожен з інвесторів може вкласти кошти в ту сферу, яка його найбільш приваблює, не обтяжуючи себе при цьому непрофільними виробничими структурами.

· Реорганізація без змін розмірів підприємства (перетворення). Застосовується з метою приведення у відповідність правової форми організації господарської діяльності до внутрішніх та зовнішніх умов ведення бізнесу, що змінюються. У тому числі з метою розширення можливостей фінансування, в рамках реалізації політики реструктуризації управління тощо.

У разі реорганізації підприємства слід враховувати ряд законодавчих обмежень та вимог, а саме:

· порядок державної реєстрації (перереєстрації) та ліквідації суб’єктів господарювання;

· вимоги антимонопольного законодавства;

· вимоги щодо захисту інтересів кредиторів підприємства, його власників, персоналу тощо;

· прядок емісії акцій (у разі реорганізації АТ);

· можливі екологічні, демографічні та інші наслідки.

Реорганізація підприємств, які мають кредиторську заборгованість, повинна здійснюватися з дотриманням вимог щодо переведення боргу, зокрема:

а) переведення боржником свого боргу на іншу особу допускається лише за згодою кредитора;

б) новий боржник вправі висувати проти вимоги кредитора всі заперечення, основані на відносинах між кредитором і первісним боржником;

в) порука і встановлена третьою особою застава припиняються з переведенням боргу, якщо поручитель або заставодавець не виявив згоди відповідати за нового боржника;

г) уступка вимоги переведення боргу, основані на угоді, укладеній у письмовій формі, повинні бути вчинені в простій письмовій формі.

Перед здійсненням реорганізації необхідно провести поглиблений аналіз фінансово-господарського стану підприємств, що потребують реорганізації, та оцінити їх ринкову вартість. Як правило, під час реорганізації засвідчуються приховані резерви підприємств, що реорганізуються. Це зумовлено необхідністю реальної оцінки вартості таких підприємств з метою встановлення правильних пропорцій обміну корпоративних прав підприємств-правопопередників на корпоративні права правонаступників. Точність та об’єктивність визначення пропорцій обміну – одна із найскладніших фінансових проблем, яка виникає під час реорганізації. Як база для визначення вказаних пропорцій береться, як правило, вартість підприємств, що реорганізуються. Ця вартість здебільшого розраховується:

· за величиною чистих активів підприємств (балансова вартість активів за мінусом суми зобов’язань). Використання даного показника як бази для визначення пропорцій обміну має той недолік, що балансова вартість активів, як правило, суттєво відрізняється від ринкової вартості підприємства;

· за ринковим курсом корпоративних прав підприємств (якщо вони мають обіг на організованому ринку). Проблематика використання даного показника зумовлена тим, що курс акцій може суттєво коливатися, в тому числі під дією суб’єктивних факторів;

· на основі дохідного підходу (дисконтування майбутніх грошових потоків та розрахунок вартості капіталізованого доходу). Складність тут полягає у прогнозуванні майбутніх доходів суб’єктів господарювання та у визначенні ставки дисконтування (капіталізації).

Основним документом, який визначає права й обов’язки сторін у ході реорганізації і має забезпечувати оперативне її проведення та безперебійну роботу підприємств, є угода про умови проведення реорганізації (чи план реорганізації). Результуючим документом, який складається під час реорганізації підприємств, є передаточний або роздільний баланс. Передаточний баланс складається у разі злиття чи приєднання підприємств, а роздільний – при поділі чи виділенні.

ТЕМА 12. АНТИКРИЗОВЕ ФІНАНСОВЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ