Загальна характеристика функціональних стратегій

Кожному керівникові треба розв’язувати проблеми побудови та вдосконалення системи управління підприємством. Розмаїття характеристик підприємств, зумовлене особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища, типами продукції, що випускається, потребує дослідження сутності діяльності та варіантів управління нею, аналізу теорій побудови систем управління.

Економічна теорія свідчить, що сутність виробництва та управління ним не змінюється в процесі створення будь-яких матеріальних благ, але зміст виробництва та управління у кожному конкретному випадку буде різний.

Сутність процесу управління ще з часів класичної теорії управління початку ХХ ст. розкривається через функції.
Функції управління, що виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним.

Ураховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємства, можна стверджувати про наявність системи функцій.

Система функцій управління — це комплекс взаємопов’язаних у часі та просторі видів діяльності суб’єкта управління при його цілеспрямованому впливі на об’єкт.

А. Файоль у 1916 р. увів поняття функції управління як результату поділу операцій, що їх виконує підприємство в ході управління власною діяльністю. Він виділяв шість груп функцій, що складаються з технічних операцій (виробництво, переробка); торговельних операцій (купівля, продаж, обмін); фінансових операцій (залучення капіталів і управління ними); операцій безпеки (власності та осіб); операції обліку (інвентаризація, баланс, собівартість, статистика); адміністративних операцій (планування, організація, керівництво, координація та контроль) (рисунок 10.1).

Тепер найчастіше виокремлюють такі функції: загальне управління, маркетинг, виробництво, облік і аудит, контроль, управління фінансами та кадрами, а залежно від потреб досягнення керованості підприємством вони можуть організаційно об’єднуватись або поділятись на окремі підфункції.

Так, логістичний підхід до управління підприємством, що відбиває фізичний аспект ланцюга «забезпечення — виробництво — розподіл — збут», зумовлює виокремлення функції підготовки виробництва, яка складається з науково-технічної, економічної та соціальної підготовки, що організаційно оформлено у вигляді управлінських підсистем різного типу, розвитком яких також треба управляти стратегічно.

Незалежно від класифікаційних ознак, об’єднання в комплекси чи розподілу на підфункції, кожна функція має такі характеристики, які дозволяють їх ідентифікувати: мета, інформаційна база, методи прийняття та оформлення рішень, кадри певної кваліфікації, спеціальна технічна база та обладнання.

Крім того, всередині кожної з функції (підфункцій) треба приділяти увагу плануванню, організації: керівництву, мотивації, контролю.

Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обгрунтованих функціональних страте-гій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Рисунок 10.1 – Побудова функціональних стратегій

Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функ-ціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників:
ролі та змісту діяльності з конкретної функції;
взаємозв’язку змістовної спрямованості та вектора впливу конкретної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;
характер впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства; межі функцій та сфери «перехресних інтересів»; переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;
наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв’язанні загальних проблем підприємства; збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.

Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального типу сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

10.2 Маркетингова стратегія

Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обгрунтування ри-нкової спрямованості підприємства.

Маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.

У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів (рисунок 10.2): аналіз співвідношень «споживач — товар»; визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку; створення стратегій «marketing-mix» (своєрідного маркетингового «стра-тегічного набору»); виконання та контроль.

Варто зазначити, що маркетингова стратегія має два основних орієнтири — ринок і продукт.

Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам заповнювати «стратегічну прогалину», як «старими» продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими, запланованими до реалізації на «старих», тобто освоєних, ринках.

Для цього використовуються різні варіанти рекламних компаній просування товарів як інструментів виконання стратегій «насичення» ринку або «проникнення» на ринок. Система ФОПСТИЗ допомагає створювати (стратегія диверсифікованого зростання) та розвивати ринки (стратегія центрованого зростання) певних товарів. Вибір тієї чи іншої стратегії зумовлюється певним переліком факторів, які треба враховувати.

Рисунок 10.2 – Загальна схема здійснення функції маркетингу на підприємстві

Приклад певного переліку умов способів впливу і стратегій маркетингу, що з них випливають, наведено в таблиці 10.1.

Іншою «опорною точкою» маркетингових стратегій є продукт (товар). «Продуктова складова» стратегії стосується більшою мірою процесу виготов-лення та створення споживчих якостей, а «товарна» — процесу збуту та реалізації.

Процес оновлення продукції, що знаходить вираження в змісті та структурі продуктово-товарних стратегій, здійснюється на основі маркетингових стратегій, які стосуються визначення: товарного асортименту з розрахунками обсягів випуску кожного виду продукції з акцентом на нову (планування «портфеля»); очікуваного рівня цін на продукцію, в тому числі враховуючи рівень витрат на виробництво та якість продукції (рисунок 10.3); запланованих ринків збуту з визначенням імовірності їхнього освоєння; форм і методів організації каналів просування та продажу товарів; форм і методів ФОПСТИЗ, які планує здійснити підприємство стосовно цільових груп покупців.

Реалізація цих стратегій сприяє перетворенню продукту в товар. Зрештою, необхідну кількість товарів потрібної якості можна створити лише на базі точного балансу виробничих можливостей підприємства та з урахуванням вимог споживача до товару.

Служба маркетингу має розв’язувати завдання, пов’язані з освоєнням но-вих продуктово-товарних стратегій: визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються підприємством (можли-вість заповнення «стратегічної прогалини»); оцінка тривалості «життєвого циклу» товару та його експортних можливостей; аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами; визначення еластичності попиту товару за ціною, витрат на рекламу та інших заходів системи ФОПСТИЗ; розрахунки обсягів прибутків при різних варіантах витрат на маркетинг; визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для під-приємства обсягів виробництва (з метою ефективного використання виробничого потенціалу); організація досліджень ринку, в тому числі через організацію випробного продажу для зондування ринку.

 

Рисунок 10.3 – Етапи процесу прийняття рішення про виробництво товару

 

З-поміж інших стратегій маркетингу нерідко використовуються стратегії «проштовхування» чи «витягування». Перша стратегія передбачає концент-рацію основних зусиль на збереженні та розвитку «своєї» частки ринку за рахунок «свого товару» на основі гнучкої системи цін, спеціального сервісу, рекламного розпродажу, які проштовхують товари через систему розподілу.

Стратегія «витягування» передбачає створення у споживача стійкого уявлення про торгову марку, під якою можна реалізовувати групи товарів.

Велике значення мають стратегії розподілу та ціноутворення. Системи розподілу тісно пов’язані зі стратегіями інтеграції підприємства і належать водночас до системи організаційного забезпечення процесів стратегічного управління.

Встановлюючи ціни, ретельно досліджують витрати, ринкову кон’юнктуру та визначають співвідношення «ціна – якість» (рисунок 10.4).

Рисунок 10.4 – Модель стратегій системи «ціна — якість» (за Ф. Котлером)

Розглянемо, наприклад, дві стратегії «зняття вершків» і «проникнення». Якщо підприємство випускає нову продукцію, яка майже немає конкурентів (чи взагалі немає), воно може обирати стратегію «зняття вершків», використовуючи високі ціни. Як правило, така тимчасова ситуація не дає фірмі переваг у довго-строковій перспективі. Стратегія «проникнення» зорієнтована на створення попиту (ринку), щоб поступово просуватися по «кривій досвіду», нарощуючи обсяги та працюючи із середніми нормами прибутків, але створюючи досить значну масу прибутку. Кожний із цих варіантів має право на існування за певних умов. Однак, як показав досвід, ціноутворення, орієнтоване на «проникнення» підприємства, створює довгострокову перспективу отримання прибутків порівняно зі «зняттям вершків».

Нерідко спостерігається хибна цінова конкуренція. Наприклад, підприємство обирає стратегію дотримання цін, які менші за середньогалузеві, з метою інтенсифікації збуту своєї продукції, не враховуючи можливості відшкодування витрат на виробництво й збут. Не беруться до уваги втрати, простої, необхідність збереження та транспортування продукції тощо.

Обгрунтовані розрахунки допомагають виявити справжній стан речей: іноді очікувані уявні прибутки обертаються збитками.

Українські підприємства допускають іншу крайність — у ціну закладаються всі витрати (навіть ті, яких можна уникнути, вживаючи певних заходів) і досить високий прибуток, що «виводить» на рентабельність до 30 – 40 %. Такі ціни роблять товари та послуги неконкурентоспроможними за ціною порівняно, наприклад, з імпортними товарами.

Окремо треба розглянути вплив на ціноутворення вертикальної інтеграції. Відомо, що вертикальна інтеграція дає позитивну відповідь на запитання: чи виробляти самому напівфабрикати, комплектуючі вироби тощо? Підприємство, яке йде на вертикальну інтеграцію будь-якої форми, водночас виходить з-під впливу ринкових сил на тій ділянці, де починають діяти сили інтеграції. У багатьох виробничих об’єднаннях і НВО машинобудівної галузі України власні послуги, допоміжне виробництво та виробництво комплектуючих виробів становило 50 – 60 % усієї вартості кінцевої продукції. Тенденція «виробляти все потрібне самому» збереглася і нині, а це не сприяє зниженню витрат (цін).

Досягнення цілей маркетингу можливе в разі системного підходу до її розробки. «Випадання» однієї зі складових робить маркетинг-стратегію системно неповною, що унеможливлює досягнення поставлених цілей. Для розробки маркетинг-стратегії доцільно користуватися «деревом рішень», де послідовно можна проходити всі необхідні складові, забезпечуючи їхній взаємозв’язок і балансування.

Наведемо приклади маркетингових стратегій:

1. Розвиток ринку (орієнтація на нові цільові групи споживачів): географічне розширення; продаж продукції з доповненнями (на базі неспорідненої диверсифікації); розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації тощо.

2. Стратегія проникнення: розробка модифікацій конкурентної продукції; адаптація товарів під специфічні потреби споживачів; розробка системної концепції товару; створення асортименту товарів (послуг) з гнучкими конкурентними цінами; впровадження нових технологій просування для зміцнення конкурентної позиції; концентрація на цільових ринках на основі звуження асортименту тощо.

3. Збереження частки ринку: акцентування на великі обсяги продукції при стабільних цінах з підвищенням її якості; збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг; відмова від інновацій; збільшення обсягів продажу при одночасному зниженні цін.

4. Стратегії розвитку скорочення підсистеми маркетингу на підприємстві.

Маркетингові стратегії знаходять вираз в плані (програмі) маркетингу, яка є базовим документом, що регулює та координує діяльність усіх підрозділів підприємства з метою більш ефективної його діяльності на ринку.

Загальний огляд (коротко): огляд поточної ситуації, цілей та стратегій маркетингу; фінансовий прогноз витрат на маркетинг.

1. Аналіз ситуації.

1.1. Оцінка найважливіших тенденцій минулого періоду: ринок, ринкова діяльність, продаж, витрати та прибуток по товару.

1.2. Товар/послуга: історія товару/послуги (в тому числі стадія «життєвого циклу»), особливості продажу, динаміка продажу, частка ринку.

1.3. Ринок товару/послуги: сегменти ринку, особливості потреб споживачів, типові способи та моделі здійснення закупок, визначення цільових груп споживачів, ефективність залучення покупців (їхня точка зору), ре-зультати маркетингових досліджень стосовно ринку та споживачів.
1.4. Стратегія розповсюдження товару: тип розподільної мережі, оцінка дій з удосконалення розповсюдження, оцінка дій учасників каналів розповсюдження, співробітництво у просуванні з учасниками каналів розповсюдження.
1.5. Політика ціноутворення: історія ціни товару, цілі та політика ціноутворення, стратегія минулого періоду.
1.6. Стратегія просування товару: минула стратегія, потужність продажу, програми реклами, загальна оцінка ефективності зусиль щодо просування товару.
1.7. Цілі та стратегії товарної групи: загальний прибуток від продажу, зниження витрат (оптимізація витрат), прибуток на інвестований капітал (ROI), імідж компанії з-поміж споживачів, нові види бізнесу, нові товари.
1.8. Потенційні маркетингові проблеми.
1.9. Потенційні маркетингові переваги.
1.10. Висновки для формування орієнтирів плану маркетингу (в тому чис-лі прогнозні розробки).

 

2. Цілі маркетингу.

2.1. Основні цілі маркетингу: цілі щодо задоволення основних потреб ринку, потреб споживачів, потреб компанії та її партнерів.

2.2. Цілі продажу: обсяг продажу, доля ринку, експансія та розповсюдження товару та ін.

 

3.Стратегія маркетингу.

3.1. Загальна стратегія маркетингу: вибір цільових сегментів ринку, стра-тегія позиціонування, рішення з товарного асортименту та номенклатури, варіації в системі «ціна/якість».

3.2. Стратегія по конкретних ринках: цільовий ринок А, цільовий ринок В, цільовий ринок С.

4. Програми дій.

4.1. Плани по товару.

4.2. Плани ціноутворення та варіювання ціни.
4.3. Плани розподілу та розповсюдження товару.
4.4. Плани ФОПСТИЗ: плани продажу, плани рекламної діяльності, плани стимулювання продажу, плани побудови стосунків з громадськістю.

 

5. Моніторинг, контроль, корекція маркетингу.

5.1. Організаційна структура служби маркетингу.
5.2. Функції моніторингу та контролю, відповідальність.
5.3. База внутрішніх даних моніторингу (звіти про продаж, замовлення і т. ін.).

5.4. База зовнішніх даних моніторингу (матеріали консультативних фірм, пу-блікацій, зустрічей, дискусій із споживачами, статистики).

 

6.Бюджет маркетингу.

6.1. Метод розподілу грошових ресурсів на проведення робіт і утримання підсистеми маркетингу.

6.2. Розподіл за підфункціями маркетингу: планування, дослідження, закупівля, ціни, реклама і publik relations.

7. Додаткові матеріали.

7.1. Тактичні дії в разі непередбачуваних обставин.
7.2. Альтернативні стратегії.

7.3. Звіти маркетингових досліджень та аналіз підрозділів служби маркетингу.

7.4. Довідкові та інші матеріали.

 

Служба маркетингу виконує відповідну функцію, користуючись певними стратегіями — це елемент системи управління підприємством, що «задає» вхідні характеристики в системі: «потреби — інновації — виробництво — ринок», оскільки визначає попит на продукцію з характеристиками рівня та типу конкуренції на ринку.

Варто наголосити, що тепер основний акцент робиться не на ціновому механізмі конкуренції, а на інноваційних процесах, пов’язаних не лише з удосконаленням продукту, а й з поліпшенням усього виробничо-збутового потенціалу підприємства.

З огляду на це кожне підприємство посилює взаємозв’язок між маркетингом і функцією досліджень та розробок, а також з іншими функціональними підсистемами підприємства, створюючи маркетингово-орієнтоване підприємство.