Класифікація загальних та загально конкурентних стратегій

Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товар­них, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для запов­нення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегічних цілей.

Загальні стратегії організації тісно пов'язані з цілями. Як пра­вило, при формулюванні загальних стратегій йдеться про визна­чення альтернатив; розвитку, стабілізації або скорочення діяль­ності організації в цілому, окремого підрозділу, напрямку тощо. З математичного погляду ці альтернативи можна описати у тер­мінах «зростання». Розвиток — означає позитивні прирости по­казників, що обрані як критерії (тобто «+» зростання), стабіліза­ція або підтримка досягнутого може трактуватися як «0» — зростання, скорочення — «-» зростання. Підприємство обирає рі­зні способи досягнення визначених параметрів, тобто обґрунто­вуються доступні способи зростання (концентрованого, інтегро­ваного, диверсифікованого тощо) чи необхідність скорочення (витрат, «відсікання зайвого», «збору врожаю», ліквідації части­ни або всього підприємства), чинники, які сприяють або пере­шкоджають розвитку організації.

Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосуван­ня концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, в якому враховуються ендо- та екзогенні властивості об'єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці та ін.).

Зв'язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпо­середній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. У точках при­йняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (навіть лі­квідацію). Управління ЖЦ підприємства потребує дослідження внут­рішніх та зовнішніх процесів, що відбуваються всередині та за межа­ми підприємства. ЖЦ підприємства формується під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реальних систем, фази ЖЦ проходять послідов­но, що треба враховувати при розробці стратегій.

Загальні стратегії:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

•експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);

•диверсифікації (центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгло­мератної};

• вертикальної та горизонтальної інтеграції;

• глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки І стабілізації за рахунок:

• захисту наявної частки ринку;

• підтримки виробничого потенціалу підприємства на досягнутому рівні;

• модифікації базової продукції;

3) стратегії реструктуризації за. рахунок:

• скорочення витрат та відсікання зайвого;

• коротко- та довгострокової реструктуризації (зокрема, за рахунок переорієнтації на нові напрямки діяльності);

• освоєння нових видів продукції та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

• скорочення частки ринку;

• «організований відступ» (поступове закриття напрямку);

• «збирання врожаю»;

5) ліквідація:

• санація (розпродаж);

• процедура банкрутства;

• консервація потужностей та закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для диверсифікованих, поліпродуктових фірм).

Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу, успіх асоцію­ється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна страте­гія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього се­редовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення об­раних загальних стратегій є загальні конкурентні стратеги, кон­курентні переваги підприємства загалом та окремих його підсис­тем.

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конку­ренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універса­льний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

• лідирування у зниженні витрат (цін);

• диференціація;

• фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — од­на із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієн­тації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на вели­кому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виго­товленні масової продукції.

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який ви­значається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентра­ції діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмен­ту без орієнтації на весь ринок.

Ці стратегії пов'язують визначені керівниками цільові орієн­тири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.

Загальноконкурентні стратегії можна відобразити у вигляді матриці та в графічній формі. Тут також ви­користовується поняття лідера, але більш ретельно досліджують­ся чинники, які його формують.

Продуктово-товарні стратегії.

Підприємство виправдовує своє існування, якщо його продукція визнається споживачем. Однак ступінь впливу споживача залежить також і від того, наскільки керівники та власники організа­ції вважають за потрібне та спроможні враховувати його потреби.

Обгрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сфор­мувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як ін­струменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з ме­тою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють про­дуктово-товарні стратегії або стратегії, що розробляються та здійснюються щодо окремих напрямків діяльності (бізнес-напрямків). Лише за умов їх розробки та виконання підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей у разі успішної реалізації продукції на ринках.

Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця тощо, — найважливі­шим для нього є власні потреби, цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуга зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається. Для виробника ж цільовим орі­єнтиром є можливість продовження власного бізнесу у довго­строковій перспективі. Такий стан речей свідчить про наявність розбіжностей інтересів виробника та споживача, бізнесмена та покупця. У вітчизняній літературі ще чітко й однозначно не вста­новлено категорію «бізнес». Як синоніми вживаються поняття «бізнес», «бізнес-напрямок», асортиментна група тощо. Урахо­вуючи це, ми вирішили також не відокремлювати ці поняття (хо­ча в них є певні розбіжності, що мають теоретико-методологічний характер і потребують окремих досліджень).

Визначення сутності бізнесу або напрямків діяльності — це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на пер­ших етапах його формування доцільно усвідомити, яка організа­ція є об'єктом управління — спеціалізована, однорідна за напрям­ком діяльності або диверсифікована, багатопрофільна.

До першої групи підприємств найчастіше відносять монопродуктові підприємства, наприклад шахти, сталеливарні, нафотопереробні та гірничозбагачувальні підприємства. В економіці Украї­ни налічується велика кількість підприємств, що належать до цієї групи й організованих на засадах предметної, подетальної та тех­нологічної спеціалізації (наприклад, редукторні, моторобудівні, трансформаторні заводи, вовнопрядильні фабрики тощо), які були частинами виробничо-технологічних комплексів СРСР і УРСР.

До другої групи відносять полі продуктові, диверсифіковані підприємства, що виробляють різну за призначенням та майже не пов'язану між собою продукцію.

Навіть не заглиблюючись у сутністні характеристики «страте­гічних наборів» та окремих стратегій, що входять до їхнього складу, можна стверджувати, що вони використовують різні за­гально конкуренти і стратегії, потребують спе­ціальних моделей та методів щодо їх обгрунтування.

Окремою проблемою є визначення рівня спеціалізації та ди­ференціації продукції. Існує так званий споживчо-орієнтований¹ та виробничо-орієнтований підхід до характеристики продукції, що випускається.

Згідно із споживчо-орієнтованим підходом, продукт або по­слуга — це фізичний вияв їхньої здатності задовольняти особли­ву потребу певної групи споживачів. На практиці Існує досить широкий спектр засобів обслуговування наявних специфічних потреб, і підприємство має визначити своє місце в цьому процесі, враховуючи наявні можливості. Споживчо-орієнтований підхід допомагає підприємству з достатнім рівнем гарантії вчасно перед­бачати та реагувати на зміни в попиті, розробляючи відповідні продуктово-товарні стратегії. В реалізації цього підходу провідну роль відіграє маркетинг.

Виробничо-орієнтований підхід акцентує увагу насамперед на можливостях виробництва (які, безперечно, також треба врахову­вати) певного продукту. На радянських і сучасних українських підприємствах майже повністю ігнорувалась (та й зараз ігнорується окремими підприємствами) необхідність перетворення про­дукту в товар, тобто врахування впливу попиту споживача на розвиток виробництва.

Використання лише виробничо-орієнтованого підходу прояв­ляється в намаганні зберегти в будь-який спосіб звичний вид діяль­ності та в недостатньому розумінні того, що треба мислити спо­живчо-ринковими категоріями. Так, зі споживчого погляду, на­приклад, автомобіль є способом приналежності до певної соціа­льної групи (споживчо-орієнтований чинник), а не лише транс­портним засобом (виробничо-орієнтований чинник).

Іншими словами, виробничо-орієнтований підхід має бути тіс­но пов'язаний зі споживчо-орієнтованим з акцентом на форму­вання та вдоволення попиту.

Споживчо-орієнтований підхід домінує у ринковій економі­ці, але й роль виробничо-орієнтованого підходу не можна при­меншувати. Дуже широка, конгломератна диверсифікація зво­дить нанівець переваги концентрованого виробництва. Освоєн­ня не пов'язаних між собою ринків, напрямків діяльності заво­дить підприємство у невластиві для нього сфери, відрізує шля­хи до синергії.

Продуктово-товарні стратегії — тип стратегій, що входять до складу «стратегічного набору», які визначають скільки та яких конкретно видів продукції слід виробити для задоволення потреб споживачів, а також в які терміни поставити їх на конкретні рин­ки щоб вигідно продати, тим самим забезпечивши поєднання ін­тересів виробника та споживача.

Ураховуючи сказане, можна стверджувати, що для розробки продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринко­ві, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрішнього (виробничого) середовищ.

Продуктово-товарні стратегії мають втілення в системі рі­шень: який саме продукт і у який спосіб треба виробляти та реа­лізовувати на певному ринку.

Ресурсні стратеги.

Згідно з визначенням «стратегічного набору» необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обґрунтованос­ті взаємодії окремих видів у «стратегічному наборі», що сприяє їх взаємному «підсиленню», тобто досягненню ефекту синергії. «Си­ла» загальних стратегій підприємства збільшується за допомогою збалансованості «портфеля», де відображено напрямки його діяль­ності. Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій — це «концептуальний клей», що поєднує окремі види діяльності — як виробничі (бізнесові), так і управлінські.

Одна з головних цілей стратегічного управління на підприєм­стві — забезпечення раціонального розподілу ресурсів між на­прямками діяльності (СЗГ) та їх ефективного використання для якнайкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурс­них стратегій, які сприяють розв'язанню таких завдань:

• визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;

• розрахунок припустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

• визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їх ви­користання балансуванням обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

• розробка заходів щодо раціонального транспортування, збе­рігання та використання;

• використання підходів з позиції логістики щодо системи ре­алізації ресурсних стратегій.

Стратегічні цілі, аби бути досягнутими в майбутньому, вже сьогодні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначене, тому витрати ресурсів завжди супроводжу­ватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризи­ку неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потре­бує додаткових витрат і може бути неекономічним. Розробляючи ресурсні стратегії, треба обґрунтовувати можливий та допусти­мий рівні ризику, що його бере на себе керівництво за викорис­тання ресурсів з максимально можливою віддачею.

В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для по­стачальника — це етап завершення процесу відтворення, для споживача — етап, на якому фінансові ресурси, грошовий капі­тал, перетворюються на один із елементів виробничого процесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення кон'юнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з наймен­шими втратами. Керівники підприємства на основі сформовано­го «портфеля» визначають кількість, якість, структуру, ціни, тер­міни поставки та постачальників за окремими видами ресурсів, виходячи з можливостей ринку, потреб споживачів і вимог вироб­ничих процесів, наявних на підприємстві та запланованих до вве­дення з метою виготовлення необхідної продукції.

Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на відповідних ринках. Нині спостерігається інтенсивна пропозиція різних ре­сурсів і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приді­ляється вибору найпривабливіших ринків, що характеризуються широким набором варіантів «ціна — якість», поєднанням взаємодоповняльних ресурсів, географічною різноманітністю тощо.

Останніми роками людство усвідомило обмеженість природно-сировинних ресурсів (за оцінками представників Римського клубу, пік виробництва сировини на душу населення Землі при­пав на кінець 1960-х років); характерною особливістю стало бурхливе зростання цін на ресурси. Не лише українські, а й підприєм­ства розвинених країн зіткнулися з ситуацією, коли ресурси стають одним із головних обмежень (разом з часовими характерис­тиками), що може завадити здійсненню будь-якої продуктово-товарної стратегії. Дефіцит окремих ресурсів намагаються подо­лати різними шляхами, зокрема за рахунок розвитку ресурсозбе­рігаючих технологій, використання штучних матеріалів тощо, але Не завжди ці заходи допомагають досягти бажаних результатів. Фізичний брак ресурсів доповнюється політичними обмеження­ми в постачанні тих чи інших компонентів у різні країни.

З огляду на сказане потрібно відстежувати двосторонній зв'язок продуктово-товарних і ресурсних стратегій: не тільки потреби кін­цевих споживачів «задають» зміст продуктово-товарних стратегій та відповідні ресурси для їх здійснення, а й визначення доступності та якості ресурсів впливає на зміст та кількісні характеристики про­дуктових стратегій. Це, звісно, ускладнює роботу з розробки обґру­нтованого «стратегічного набору», але не виходить за межі звичних оцінок: 1)що потрібно зробити, тобто яку продукцію виготовити; 2) що можна зробити, виходячи з наявних ресурсів.

І. Ансофф пропонує для розробки ресурсних стратегій ви­користовувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ щодо фо­рмування продуктово-товарних стратегій: ресурсні потреби фір­ми визначати через «зони стратегічних ресурсів» (ЗСР), які характеризують ситуацію стосовно забезпечення окремими ви­дами ресурсів потреб підприємства.

Зона стратегічних ресурсів (ЗСР) — сегмент ринку, де діє пев­на сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритміч­ному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.

Кожне підприємство працює з різними ЗСР (їх основні групи наведено на рис. 8.26)» перелік яких зумовлюється особливостя­ми зовнішнього та внутрішнього середовища.

Для роботи з кожною ЗСР розробляються ресурсні стратегії, які, як зазначалося, є певною системою обмежень і змістом стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх подолання. Однак на кожному конкретному відрізку часу узгод­ження інших видів стратегій з ресурсними — безумовна необ­хідність, що, зокрема, визначає й темпи виконання загальних стратегічних планів і програм. Через конт­роль і аналіз виконання планів та програм ресурсного забезпечення загальних та спеціальних стратегічних планів і програм відбуваються контроль та координація системи розподілу ресур­сів між окремими підрозділами, тобто реалізація найдавнішої, первинної функції, яку із самого початку здійснювало стратегіч­не управління ще на ранніх етапах свого розвитку.

Ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємст­ва у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допо­могою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.

Основні елементи, які потрібно враховувати під час розробки ресурсних стратегій, наведено на рис. 8.27. Окремо варто розроб­ляти заходи щодо:

• зниження потреби в ресурсах;

• підвищення якості ресурсів;

• підвищення рівня використання ресурсів;

• оптимізації витрат часу та грошей на розробку та здійснення ресурсних стратегій. Ресурсні стратегії — тип забезпечувальних стратегій «стра­тегічного набору», в яких визначаються стратегії поведінки під­приємства у ЗСР, форми та методи постачання, політика ство­рення страхових запасів; систем розподілу і поповнення ресурсів.

Реалізація ресурсних стратегій означає також формування но­вого або перетворення наявного виробничого потенціалу підпри­ємства, оскільки кількість, співвідношення та цільова спрямова­ність використання ресурсів «задають» основні цільові характе­ристики виробничого потенціалу підприємства.

Функціональні стратегії.

Кожному керівникові доводиться розв'язувати про­блеми побудови та вдосконалення системи управління підприєм­ством. Різноманітність характеристик підприємств, зумовлена особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища, типа­ми продукції, що випускається, потребує дослідження сутності діяльності та варіантів управління нею, аналізу теорій побудови систем управління.

Економічна теорія стверджує, що сутність виробництва та управління ним не змінюється у процесі створення будь-яких ма­теріальних благ, але зміст виробництва та управління у кожному конкретному випадку буде різний. Сутність процесу управління ще з часів класичної теорії управління початку XX століття роз­кривається через функції.

Функції управління виникають на основі розподілу та спеціа­лізації праці, характеризують будь-який процес управління і ви­значають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробниц­тва та управління ним.

Ураховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємст­ва, можна стверджувати про наявність системи функцій.

Система функцій управління — це комплекс взаємопо­в'язаних у часі та просторі видів діяльності суб'єкта управління при його цілеспрямованому впливі на об'єкт.

А. Файоль у 1916 році ввів поняття функції управління як результату поділу операцій, що їх виконує підприємство в ході управління власною діяльністю. Він розглядав шість груп функ­цій, що складаються з технічних операцій (виробництво, пе­реробка); торговельних операцій (купівля, продаж, обмін); фі­нансових операцій (залучення капіталів і управління ними); операцій безпеки (власності та осіб); операції обліку (інвента­ризація, баланс, собівартість, статистика); адміністративних операцій (планування, організація, керівництво, координація та контроль) (рис. 8.41). Адміністративні операції (їх ще нази­вають загальними функціями управління) притаманні будь-якій свідомій діяльності, зокрема й здійсненню перших роз­глянутих А. Файолем груп операцій. Зміст цих перших п'яти груп — залежить від специфіки досліджуваного підприємства та обраної системи управління ним. їх нині дедалі частіше на­зивають бізнес-функціями.

Нині деякі автори обмежуються п'ятьма загальними та дев'ятьма конкретними функціями, а ГОСТ 24525.0-80 наводив 16 функцій управління промисловим підприємством. Тепер най­частіше виокремлюють такі функції: загальне управління, марке­тинг, виробництво, облік і аудит, контроль, управління фінанса­ми та кадрами, а залежно від потреб досягнення керованості підприємством вони можуть організаційно об'єднуватись або по­ділятись на окремі підфункції. Так, логістичний підхід до управ­ління підприємством, що відбиває фізичний аспект ланцюжка «забезпечення — виробництво — розподіл — збут», зумовлює виокремлення функції підготовки виробництва, яка охоплює нау­ково-технічну, економічну та соціальну підготовки, що організа­ційно оформлено у вигляді управлінських підсистем різного ти­пу, розвитком яких також потрібно управляти стратегічно.

Незалежно від класифікаційних ознак, об'єднання в комплек­си чи поділу на підфункції, кожна функція має такі характерис­тики, які дозволяють їх ідентифікувати: мета, інформаційна база, методи прийняття та оформлення рішень, кадри певної кваліфі­кації, спеціальна технічна база та обладнання. Крім того, всере­дині кожної з функції (підфункцій) треба приділяти увагу плану­ванню, організації, керівництву, мотивації, контролю.

Функціональна стратегія — тип забезпечувальної стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію пев­ної функціональної підсистеми управління підприємством, яка

забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємо­пов'язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

В функціональних стратегіях певний вид управлінської діяльнос­ті — функція стає об'єктом управлінського впливу, а це означає, що як і для будь-якого об'єкту, можна розробити «стратегічний набір» і покласти його в основу стратегічного розвитку об'єкта.

Метою функціональних стратегій є створення високоефек­тивного функціонального потенціалу підприємства, який забез­печуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється ці­лісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійс­нення у системі управління.

Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з ураху­ванням таких чинників:

• ролі та змісту діяльності з конкретної функції;

• взаємозв’язку змістової спрямованості та вектора впливу пев­ної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;

• характеру впливу (негативний чи позитивний) виконання ро­біт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;

• межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;

• переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;

• наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв'язанні загальних проблем підприємства;

• збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.

Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального типу сформувати високоефектив­ний функціональний потенціал підприємства.

Формування стратегій розвитку підприємства, забезпечення їх виконання веде до радикальних змін, зокрема й змісту тих чи тих функцій. «Класичні» функції можуть «розширюватись», втрачати (по­ступово) своє значення або навіть зникати. Річ у тім, що функція — це вид діяльності з управління тим або іншим об'єктом, а це озна­чає, що будь-який функціональний підрозділ у процесі своєї жит­тєдіяльності надає послуги всередині або за межами організації. Іноді ці послуги стають непотрібними (за різних причин), непотрібним стає і сам підрозділ. Це демонструє широкий спектр функціональних стратегій — від прискореного

Комплексні стратегії.

Для забезпечення стратегічного розвитку організація має діяти як єдиний стратегічно орієнтований механізм. У цих умовах не може існувати жодного елементу, який би залишався поза стратегічного впливу. Однак, жорстке функціональне розді­лення сфер діяльності часто заважає досягненню загальних цілей розвитку. Водночас, розвиток інформаційних технологій створює можливості подолання «функціональних меж», що виникли на пев­ному етапі розвитку менеджменту, як результат розподілу праці для прискорення акумулювання та обробки однотипної інформації для прийняття «типових» рішень. Зараз конкурентні переваги в ді­яльності організацій формуються у міжфункціональних сферах, що дозволяє стверджувати: стратегічний розвиток підприємств та забезпечення їх діяльності у довгостроковій перспективі пов'язані із поступовою відмовою від жорсткої спеціалізації в управлінні, набуттям універсальних якостей створюваними підсистемами, які будуть здатними приймати стратегічні рішення.

Основні та забезпечувальні стратегії в «стратегічному наборі» підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить три­валий час, що сприяє їх взаємопроникненню. Крім того кожне під­приємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досягти ли­ше зусиллями всього підприємства. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють пев­ні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями.

До них можна віднести такі стратегії:

• створення позитивного іміджу організації;

• підвищення якості та конкурентоспроможності продукції;

• розвиток (підтримка) конкурентних переваг організації;

• забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці;

• підвищення продуктивності;

• економічного розвитку;

• соціального розвитку;

• розвиток загального управління (зокрема, реструктуризація);

• охорона навколишнього середовища тощо.

До комплексних стратегій слід віднести також і стратегію гло­балізації. Глобалізація розглядається в різних аспектах, але тут ми наголошуємо на трьох основних підходах до її визначення:

•процес зближення споживчих переваг та універсалізація асо­ртименту продукції на світових ринках, що призводить до процесу витіснення продукції місцевого виробництва всесвітніми то­варами;

• процес прийняття рішень про освоєння ринків, незалежно від кордонів, національної приналежності споживачів або місце­знаходження філій та виробництв з урахуванням глобальних ка­тегорій споживачів, новітніх технологій, поставок, витрат, стра­тегічних союзів та міжнародної конкуренції;

• здатність виконувати трансакції у міжнародному масштабі цілодобово.

Глобалізація зумовлена економічною необхідністю, оскіль­ки підтримка належного рівня конкурентоспроможності кош­тує дорого (інвестиції у НДПКР, розвиток каналів збуту, під­тримки позитивного іміджу торгової марки тощо) і для від­шкодування зростаючих витрат організації опиняються перед необхідністю шукати можливості зростання обсягів продажу <там, де це тільки можливо. Глобальна конкуренція викликає потребу розробки стратегії глобалізації, яка торкається всіх підсистем підприємства і знаходить вираз у «стратегічному наборі» певного змісту. Поступово починається використання терміну «глокалізація» — скорочення від «глобальної локалі­зації». Глокалізація відбиває процес зміни структури організа­ції під впливом стратегії глобалізації у напрямку певної стан­дартизації параметрів (характеристик) організації, щоб зробити її (організацію) зручною для «глобального клієнта»- Стандар­тизація організації, проведена у глобальному масштабі, при­зводить до усунення прихованих «витрат складності», скоро­тити процес пристосування клієнтів до особливості організації, зменшує адміністративну плутанину. Скорочення накладних витрат досягає в результаті 20 %.

Це характеризує найтісніший зв'язок між комплексними стра­тегіями, в даному випадку стратегій глобалізації і загального управління.

Існування «стратегічних наборів», підприємства в цілому, окремих наскрізних за типом і змістом «стратегічних набо­рів» комплексних стратегій, зумовлено різними умовами іс­нування підприємства. Зміни у «стратегічному наборі» потре­бують певних «опор», які вносять впорядкованість у періоди х»осу після зміни «стратегічних наборів», які вичерпали свій [. потенціал. До таких «опор» можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання.

 

Питання для обговорення і контролю:

1. Визначте сутність «стратегічного набору» підприємства та його призначення. Які ознаки має сформульований «стратегічний набір»?

2. Який порядок розробки «стратегічного набору», на ваш погляд, найбільш прийнятний і чому?

3. Чи є обмеження в побудові «стратегічного набору»? Чим вони пояснюються?

4. Яке місце займає займає «стратегічна прогалина» в обґрунтуванні стратегії розвитку підприємства?

5. Чи є різниця у способах обґрунтування окремих загальних стратегій організації? Які фактори для них більш вагомі – об’єктивні чи суб’єктивні?

6. Визначте співвідношення загальних та загально конкурентних стратегій.

7. Охарактеризуйте взаємозв’язок і співвідношення продуктово-товарних, функціональних і ресурсних стратегій підприємства.

8. Які основні фактори, що впливають на вибір продуктово-товарних стратегій?

9. Які ви знаєте моделі т методи аналізу та балансування СЗГ?

10. Який взаємозв’язок між ресурсними та функціональними стратегіями?

 

Тести для самостійного контролю:

1. При виборі продуктово-товарної стратегії підприємства враховують:

А) тільки ринкові характеристики СЗГ;

Б) тільки виробничі характеристики продукції, що плануються до випуску;

В) ринкові виробничі характеристики продукції, що планується до випуску;

2. «Стратегічний фокус» - це:

А) пріоритетний напрямок розвитку підприємства;

Б) метод варіантних розрахунків з урахуванням обмежень;

В) метод побудови структури організації.

3. «Стратегічна прогалина» характеризує:

А) різницю між необхідними для розвитку параметрами і можливими результатами;

Б) інтервальні значення в параметрах виробленої продукції;

В) різницю в розумінні тенденцій розвитку підприємства керівниками і акціонерів.

4. В основу стратегії диференціації покладено:

А) ідею сегментації ринку;

Б) принципи поставки а ринок продукції з унікальними властивостями;

В) орієнтацію на обмежену частину асортименту продукції;

Г) орієнтацію на певну групу споживачів.

5. Стратегії переходу на виготовлення нового виробу припускають:

А) організацію нових систем збуту і обслуговування;

Б) існування нових технологічних рішень виготовлення;

В) пошук нових зв’язків з параметрами;

Г) реструктуризацію організаційно-управлінської системи.

6. Стратегічними причинами диверсифікованості є:

А) можливість підвищити ціну акцій підприємства;

Б) можливість перерозподілити інвестиції;

В) стабілізація прибутків, зарплат і доходів;

Г) можливість нагромадження і використання специфічних знань і навичок.

7. «Стратегія інтегрованого зростання» передбачає:

А) інтеграцію з усіма учасниками ринкових операцій;

Б) «зворотну» вертикальну інтеграцію з постачальниками;

В) вертикальну інтеграцію «вперед» зі споживачами;

Г) створення нових складальних виробництв.

8. «Стратегія скорочення діяльності» фірми включає такі складові:

А) скорочення витрат різних типів на основі скорочення (припинення) випуску прибуткових товарів;

Б) «відсікання зайвого», тобто припинення і продаж якого-небудь виробничого підрозділу;

В) «збирання врожаю»;

Г) ліквідація.

 

Література:[ 5 с. 421-444, 3 c. 278-323].