Загальні та загальноконкурентні стратегії

Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, з самого початку своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко створюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є не найкращим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів прибутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого розвитку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію зростання.
Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування конце-пції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних страте-гій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, у якому враховуються ендо- та екзогенні властивості об’єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці та ін.).
Зв’язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосередній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. У точках прийняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (подальшу ліквідацію). Управління ЖЦ підприємства потребує дослідження внутрішніх та зовнішніх процесів, що відбуваються всередині та за межами підприємства. ЖЦ підприємства формується під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реально існуючих систем фази ЖЦ проходять послідовно, що треба враховувати при розробці стратегий.

Загальні стратегії:
1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:
експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);
диверсифікації (спорідненої, неспорідненої, конгломератної);
вертикальної та горизонтальної інтеграції;
глобалізації діяльності;
2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:
захисту частки ринку;
підтримки виробничого потенціалу підприємства;
модифікації продукції;
3) стратегії реструктуризації за рахунок:
скорочення витрат та відсікання зайвого;
коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації);
освоєння нових видів діяльності та ринків;
4) стратегії скорочення діяльності:
скорочення частки ринку;
організований відступ;
«збирання врожаю»;
5) ліквідація:
санація (розпродаж);
процедура банкрутства;
закриття;
6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм).

Фактори, що впливають на визначення загальної стратегії
Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем під-приємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем.
Забезпечуючі продуктові, ресурсні та функціональні стратегії (інші складові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечуючі стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації. Ці загальні стратегії також обгрунтовуються та виконуються за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків.
Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах:
лідирування у зниженні витрат (цін);
диференціація;
фокусування.
Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М.Портером див.далі).
Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а та-кож характеристик самого підприємства.
Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному набо-рі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечуючі, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.

Загальні конкурентні стратегії (за М. Портером)
Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Сутність стратегії мо-жна відобразити у вигляді матриці (рис. 8.1) та в графічній формі. Тут також ви-користовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують.

Рис. 8.1. Загальні конкурентні стратегії М. Портера


Рис. 8.2. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера

З міст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій.
Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»
Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.
Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники кон-курентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.
Перевагами стратегії, що розглядається, є:
для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рі-вний маржинальному по галузі прибуток;
для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржи-нальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ри-нкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою.
для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, че-рез рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;
для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;
для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.
Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил за Портером (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» і спроможні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.
Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:
попит є еластичним за ціною;
у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;
є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;
більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;
покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;
найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.
Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов’язане водночас з певними ризиками:
1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;
2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;
3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.
4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Стратегія диференціації
За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися:
у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями
різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговання, індивідуальні майстри
забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);
інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);
широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);
надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);
технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);
завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);
унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо).

Перевагами диференціації є:
для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відо-мого імені виробника;
для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;
для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого об-сягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;
для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації.
Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:
існує багато способів диференціації продукту (послуги);
різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;
є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;
стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;
підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних пере-вага