НЕОБХІДНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО МИСЛЕННЯ МЕНЕДЖЕРОВ



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

НЕОБХІДНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО МИСЛЕННЯ МЕНЕДЖЕРОВ




Зарубіжні теорії менеджменту за останні 30 років пройшли досить складний шлях, на якому виникали та відмирали різні концепції й підходи, зумовлені змінами в розумінні сутності та ролі менеджменту в розви-тку окремих підприємств і суспільства загалом. Як визнають провідні спеціалісти — теоретики та практики, однією з найбільш плідних ідей у менеджменті за цей період стало вже традиційне для процвітаючих підприємств світу, однак все ще домінуюче та ефективне — стратегічне мислення. Зміст цього явища полягає в усвідомленні мети розвитку підприємства та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спосте-реження за зовнішнім і внутрішнім середовищем (для визначення мети та способів досягнення), формування стратегій та рішень, що з них випливають, а також налагодження діяльності з метою їх здійснення.
Стратегічне мислення передбачає:
усвідомлення управлінської ієрархії та послідовності встановлення пріоритетів при відповіді на запитання: «Чого ми хочемо досягти та в який спосіб?»;
орієнтацію на розпізнавання та адекватне реагування на зміни в середовищі — нові можливості та потенційні загрози;
логічне обгрунтування форм і методів залучення та напрямків використання інвестицій, а також персоналу відповідної кваліфікації для забезпечення розв’язання проблеми довгострокового розвитку фірми;
координацію стратегічних і поточних, функціональних та виробничих, аналітично-планових і виконавських напрямків діяльності в організації;
усвідомлення можливостей та масштабів впливу на формування середовища, а не лише реагування на зміни;
орієнтацію на керівництво процесами розвитку підприємства в довгостроковому періоді формуванням відповідної системи страте-гічного управління, що виявляється в настанові на ініціювання та очолювання, а не на захист і наслідування.
Менеджери процвітаючих організацій орієнтуються на стратегічне мислення, яке передбачає вивчення потреб споживачів, нових можливостей і загроз, конкурентних позицій, вважаючи це такою самою звичною діяльністю, як і аналіз та оцінка ситуації всередині підприємства. Стратегічне мислення базується на усвідомленні насамперед керівниками та всім персоналом власної відповідальності за довгострокове існування та розвиток підприємства, необхідності відповідного управління цим процесом і забезпечення орієнтації всіх видів діяльності на створення та підвищення конкурентоспроможності, фінансового успіху впродовж тривалого періоду.
Стратегічне мислення управлінського персоналу будь-якого підприємства відбито в понятті «стратегічний рівень підприємства».
Стратегічний рівень — це система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях.
Стратегічний рівень підприємства можна визначити, отримавши відповіді на такі запитання.

1. Якими є рівень знань і наявний обсяг інформації про ситуацію: в економіці, на ринку, в галузі, у конкурентів, у партнерів, у розробників нових продуктів та технологій?
2. Відповідає чи ні наявний стан підприємства вимогам розвитку в середовищі, що склалося?
3. Чи є на підприємстві обгрунтована система цілей розвитку в короткота довгостроковому періоді?
4. Як розробляється стратегія підприємства, за допомогою яких методів?
5. Чи сформульовано загальну, цілісну стратегію підприємства?
6. Як структуровано цілі/стратегії за окремими підсистемами підприємства (виробничими, функціональними, ресурсними), а також за окремими ринками, споживачами та ін., тобто чи є обгрунто-ваний «стратегічний набір»?
7. Чи враховано в «стратегічному наборі» обмеження за ресурсами (насамперед фінансовими), а також взаємозалежність окремих складових?
8. Який рівень стратегічного планування на підприємстві (за змістом планів, їхнім переліком і формою)?
9. Чи встановлено в стратегічних планах відповідальність за проведення стратегічних дій, а також послідовність і терміни виконання окремих планових завдань?
10. Як відбиваються стратегічні заходи в поточних планах і бюджетах?
11. Відповідає чи ні система організації управління, прийняття рішень, обліку та контролю вимогам стратегії та як вони будуть розвиватися?
12. Чи готові до стратегічних перетворень працівники підприємства?
13. Як роз’яснюватимуться стратегічні дії підприємства клієнтам, партнерам, суспільним організаціям, власним виробникам?
14. Як збудовано систему мотивації стратегічної діяльності?
Позитивна або негативна відповідь на ці запитання, що потребує глибоких різнобічних досліджень, дає змогу оцінити рівень стратегічної спрямованості (орієнтації) підприємства. На рис.2.1 наведено основний перелік факторів, що формують стратегічний рівень підприємства,
Рис. 2.1. Фактори, що формують стратегічний рівень підприємства


ТЕМА 3. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ


3.1. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО РОЗУМІННЯ СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ


Кожний підхід до стратегічного управління, що використовується у світовій практиці, має особливості у змісті та структурі окремих етапів і підсистем, у переліку та послідовності дій у процесі аналізу, але базується на двох основних посиланнях — аналізі ситуації в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства..
Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище — підприємство». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління поділяє підхід до підприємства як до відкритої системи, що постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими підприємствами, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів і т.п., і дає змогу йому підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.
Концепції існування та розвитку підприємств у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління.
Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління ним.
Стратегічний аналіз (при правильному його застосуванні) виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну. Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (під-приємства) та його оточення.
Аналіз середовища — це незвична для вітчизняних підприємств та органі-зацій діяльність, якою процвітаючі організації України почали займатись не-давно. Однак опанування прийомами та методами аналізу — одне з найважливіших завдань, що стоїть перед керівниками, оскільки параметри середовища — це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постій-ному русі. Крім того, сучасний етап — це етап переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.
Варто відокремити підходи до опису структури зовнішнього середовища організації. Тут треба виділити дві основні концепції: неієрархічну та ієрархічну моделі.
Прикладом моделі ієрархічного середовища можна вважати модель Бостонської консалтінгової групи (рис3.1):

Рис.3.1. Ієрархічна модель середовища БКГ (ВСЄ)

 

Неієрархічна модель містить декілька певних пов’язаних між собою і непідпорядкованих один одному елементів, які розташовані поза підприємством (організацією). Головне тут — твердження про наявність елементів, які так чи інакше впливають на визначення цілей, розподіл ресурсів і формуван-ня місця підприємства (його іміджу) на ринку. Акцентується увага на сформованій під впливом зовнішніх елементів структурі цілей, розподілі владних повноважень і налагодженні ефективної взаємодії між компонентами зовнішнього середовища. Наявність такої моделі зумовлена ще й тим, що, як стве-рджує Дж. Гелбрейт, межі зовнішнього та внутрішнього середовищ дещо розмиті внаслідок взаємопроникнення елементів організації та середовища (наприклад, власна система розподілу продуктів або наявність дочірних підприємств). Ієрархічна концепція отримала розвиток у багатьох працях і сучасних спеціалістів із стратегічного управління. Найвідомішою є модель ієрархічної структури середовища, запропонована У. Діллом та розвинена A. Томпсоном .
Автори доводять, що існують три рівні середовища: внутрішнє, що перебуває під впливом і контролем підприємства, «середовище завдань», до якого входять організації, що безпосередньо пов’язані із визначенням і втіленням цілей підприємства; загальне середовище, де формуються загальноекономіч-ні умови, тенденції, соціальні та політичні норми і т.ін. Межі між «середовищем завдань» і загальним середовищем досить розмиті. Ця модель дає змогу пояснити тенденції розширення «сфери впливу» та «меж контролю» за середовищем. А.Томпсон зазначав, що кожне підприємство як матеріальна система націлене на встановлення рівноваги, стабільності, тобто постійно балансує між відкритістю та закритістю.
Найсуттєвіше на стан справ на будь-якому підприємстві впливає «середовище завдань», яке ще в різних джерелах має назву «безпосереднє оточення», «проміжне середовище» тощо. Перелік елементів цього середовища досить різноманітний, однак є загальні принципи, які дають змогу виокремити цей еле-мент оточення в особливу підсистему. До них можна віднести: по-перше, безпосередній зв’язок з підприємством, яке є об’єктом аналізу, у вигляді довгострокових договорів, комунікаційних зв’язків різного типу тощо; по-друге, можливість впливу (в певних межах) на елементи цього оточення з боку підприємства. Найбільш розгорненою є характеристика взаємного впливу елементів проміжного (чи безпосереднього) середовища та підприємства.
На ієрархічному підході до побудови моделі зовнішнього середовища наполягав і Л. Буржуа. Він поширив цей підхід і всередину підприємства (відокремив «верхній» і «низовий» рівні у внутрішньому середовищі) і довів необхідність існування і цілеспрямованої побудови так званої «ієрархії корпоративних стратегій» , які здійснюють зв’язок окремих груп усередині підприємства з відповідними елементами зовнішнього середовища.
Ієрархічність середовища закладено і в підході, де автори у схематичній формі викладають своє сприйняття середовища, в якому функціонує підприємство чи організа-ція. У самій постановці питання вже відчувається класифікація факторів за ступенем їхнього впливу на діяльність підприємства: автори розрізняють се-редовище прямого, непрямого впливу та внутрішнє.
Це свідчить про домінування ієрархічного напрямку в побудовах моделей середовища в менеджменті. Більшість об’єктів, зазначених у різних моделях, і перелік факторів повторюються з меншою чи більшою деталізацією.
Багато дослідників вважають, що треба встановити взаємозв’язки з певними елементами середовища через створення спеціальних, автономних підрозділів в організації, що на різних підприємствах дістали назву «центри прибутку», «центри інвестицій», «стратегічні господарські центри» Наявність таких організаційних одиниць потребує пере-будови всієї традиційної організаційної структури, зміни змісту роботи окремих керівників.
Розглянуті моделі зовнішнього середовища не вичерпують усієї різноманітності існуючих підходів, однак показують найзначніші напрямки у цій галузі. Практична цінність цих моделей — різна для різноманітних галузей народного го-сподарства та підприємств. Сьогодні не існує єдиного, інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднува-ла економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особ-ливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами та ін. Однак загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується.
Усі сучасні автори розрізняють:
зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);
проміжне середовище (або «середовище завдань»);
внутрішнє середовище організації.
Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.
Проміжне середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через вста-новлення ефективних комунікацій.
Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.



Последнее изменение этой страницы: 2016-08-14; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.228.52.223 (0.016 с.)