Стратегічні групи конкурентів.

Підприємства — дуже різноманітні: навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємства, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів і т.ін. — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів.
Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.
Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог:
близька структура асортименту продукції;
використання однієї системи розподілу;
однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;
пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в екс-плуатації;
цілеспрямованість на одних замовників;
задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;
використання подібних прийомів у засобах масової реклами;
ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг;
робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»;
ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення;
однакова поведінка на ринку.
Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:
1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.
2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.
3. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».
4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.
5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропор-ційний радіусу кола
Примітка: розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслу-говується окремою стратегічною групою.
Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:
орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;
спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);
нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;
можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;
виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку (рис. 4.2).

Рис.4.2. Карта стратегічних груп конкурентів у роздрібній торгівлі ювелірними виробами

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впрова-дженні «know-how», тощо (див. підрозд. 3.8).
Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.
Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до ін-шої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.
Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть проявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.
Головне для будь-якого підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії.
Так, успішне сполучення організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг