Загальні конкурентні стратегії за Портером

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конку­рентних стратегіях, розгорнену хар-ку яких дав М. Портер. Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах: лідирування у зниженні витрат (цін); дифер-ція; фокусування.

Ці стратегії пов'язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення страт-ої прогалини з конкурентними перева­гами, завдяки яким п-ство може їх досягти. Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конк-ції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, п-ства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успі­хів

Лідирування на основі зниження витрат (цін). Основні ознаки: Виробничі хар-ки: «ніх­то не зробить це дешевше». Стандартизована продукція: тіль­ки кілька різновидів, обмежені­сть вибору. Вис-а прод-тивність у розра­хунку на 1 робітника. Зниження витрат на інновації. Можл-ті встановлення ниж­ньої границі ринкових цін: лі­дерська позиція дає змогу викор-вати ціни як наступаль­ну чи оборонну зброю. Допустимий низ-ий маржи-нальний прибуток при великих оборотах. Ризики: При технологічному прориві — ризик втратити пе­ревагуСходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового вир-ва. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надзосере-дження на проблемах витрат. Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо зве­сти до мінімуму переваги дифер-ції. Дифер-ція. Основні ознаки: Виробничі хар-ки: «ні­хто не зробить це краще». Маркетингові особл-ті: «наші прод-ти (послуги) — найкращі серед інших».Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, дета­лями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної хар-ки товару (послуги). Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які переви­щують витрати на отримання рі­зноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова д-ність. Ризики: Привабливість дифер-ції може стати меншою, ніж ек-ні мотиватори, оскільки дифер-ція, як правило, до­рого коштує. Потреби у дифер-ції змен­шаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різ­ницю між товарами. Фокусування. Основні ознаки: Виробничі хар-ки: «ви­готовлене саме для тебе». Маркетингові особл-ті: «ми задовольняємо твої потреби кра­ще за всіх»,Спец-зація на певну нішу: се­гмент покупців, географічний ре­гіон, кінцеве споживання. Конкурентні переваги захищаю­ться: а) лідируванням на основі зни­ження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою дифер-цією. Р изики: Скорочення відмінностей у хар-ках потреб вузької страт-ої групи та ринку взагалі. За рахунок подальшої сегмен­тації ринку всередині страт-ої цільової групи, що здійс­нює конкурент.

 

5.Етапи та принципи стратегічного планування.

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

До етапів стратегічного планування належать: 1)визначення місії організації, 2)розробка цілей, які забезпечують виконання місії, 3)аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації, 4)обрання найкращої з існуючих стратегічних альтернатив, 5)формулювання стратегії розвитку організації, 6)розробка заходів, що забезпечують реалізацію обраної стратегії, 7)оцінка обраної стратегії.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспро-можного підприємства.
Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:
1)цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орі-єнтирів): система планування відповідальна за це.; 2)багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на зазда-легідь обгрунтовані та визначені альтернативи; 3)глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльно-сті об’єкта та взаємозв’язок між ними; 4)спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впрова-джуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ; 5)безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію; 6)наукова та методична обгрунтованість — використання поши-рених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього сере-довища; 7)реалістичність, досяжність — врахування особливостей функ-ціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні пла-ни, та можливості досягнення певних параметрів; 8)гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування ча-сових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підпри-ємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність на-дійного зворотного зв’язку;
9)ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з од-ного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;
10)кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не мож-на процес планування звести лише до розрахунків показників, забу-ваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити.

 

6.Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»
«Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти»
Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Використовуючи цю модель витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг
Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства

Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу
Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії.
Моделі стратегічного планування,що враховують розміри підприємств
Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм.

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм).

 

7. Систима планів розвитку організації. Стратегічні і тактичні плани. Програми і плани проекти.

Головним результатом планової діяльності організації є не сама система планів, а визначення цілей, стратегій, програм, проектів, розподіл ресурсів, що допомагають організації уточнити найбільш прийнятні шляхи дій і бути готовою до майбутніх змін.

1. Базовий стратегічний план, у якому описано основні напрямки діяльності підприємства на період від 3 до 5 (10) років. Він містить корпоративну стратегію, слугує орієнтиром для всіх інших планів і одночасно є обмеженням при прийнятті рішень щодо основних напрямків (продуктів і послуг) і ринків на рівні СБО. До складу стратегічного плану входять такі розділи: місія і цілі підприємства; результати аналізу стану і перспектив розвитку зовнішнього середовища організації з кожної СБО; результати аналізу стану і прогноз розвитку конкурентного середовища з кожної СБО; результати аналізу внутрішнього середовища організації; цілі і стратегії окремих СБО; цільовий портфель організації в розрізі кожної СБО; плани організаційно-технологічних заходів і бюджети для реалізації функціональних стратегій; ресурси, необхідні для реалізації стратегії організації; фінансово-економічна оцінка стратегічного плану.

2. Тактичні плани розвитку конкретних напрямків бізнесу окремих СБО. Основним змістом цих планів є ділові стратегії, спрямовані на зростання, посилення конкурентоспроможності і ліквідацію окремих безперспективних ділянок бізнесу. Термін дії тактичних планів - від 1 року до 3 (5) років, а звичайна форма подання - бізнес-план.

3. Оперативні плани регламентують поточну діяльність відділів, служб і бюро з реалізації корпоративної і ділової стратегії кожної СБО, до складу якої ці структурні підрозділи входять. Термін дії оперативних планів - від одного місяця до року.

4. Програми і плани-проекти. Стратегічний план підкріплюється певним набором програм і планів-проектів. Прикладами програм можуть слугувати: програма підготовки виробництва; розробки і впровадження нового виду продукту; розробки і впровадження нової інформаційної чи мотиваційної системи; проникнення на нові ринки; перебудови структури управління організації; проведення масштабної рекламної кампанії; модернізації виробництва; перепідготовки кадрів і т. ін. Програми, у свою чергу, можуть підкріплюватися конкретними проектами, що характеризуються вартістю, термінами реалізації і певною інвестиційною привабливістю.